柳传志：学会对自己无情“复盘”

昨日，在阿里巴巴网商大会上，联想集团董事局主席柳传志发表了《商业沉浮，机会永存》的主题演讲。对于如何将企业打造成“百年老店”，柳传志向在场的创业者传授了“秘诀”，总结起来为“二三四”原则，即：两“不”、三“有”、四“要”。

以下为柳传志观点摘录。

柳传志：

各位好，我听马云先生介绍，说今天在座的绝大多数都是在网上开店的中小企业主和创业者，就是说大家现在还依然处于一个艰苦创业的阶段，很不容易，我想在网上开店的朋友大概分成两类：保住“饭碗”，努力把生计做好，这是一种。还有一种就是立志要做大事，做一个大的企业家，这也是一部分。

我自己是在1984年的时候开始创业的，那时候我40岁，现在很多朋友都说你都是一个老头了怎么还能开始创业呢，其实当时我创业的时候真的是心潮澎湃，我觉得那个热情绝不亚于现在20几岁的年轻人，因为机会太难得了。我是22岁的时候大学毕业，那时候正是1966年，文化大革命开始，结束的时候我已经32岁了，在这个十年当中基本上就没干过什么好好的研究工作的活。

除了残酷之外，每天都在折磨着我的就是穷。作为中国科学院计算技术所的研究人员，我分到一间12平方米的自行车棚，房子的墙都是单砖的，房顶就是一层石棉瓦，12平方米的房子最多的时候住六个人，我和太太，两个孩子加上岳父岳母，所有的东西都是折叠的。印象很深的一件事情，在房间里做饭，墙上挂着铁丝凉衣服，做菜的时候一不小心碰到铁丝，袜子就会掉到汤里了。给孩子买冬天穿的棉毛裤，一定要节省两个月才能节省出来，家里的经济大权在我手里，如果老婆掌握一个月只能买一块钱的肉末。

到了1976年，打倒四人帮，邓小平坐到领导地位是1978年，那时候我已经34岁了。1983年前后，科学院的领导周光召院长号召科技人员把自己的科研成果带到市场上去，当时绝大多数的人是不敢去，但是我就特别愿意去，因为我觉得活到40岁总算是机会来了。

但实际上，办企业真的是千难万险。那个时候在计划经济体制下，我们科学院所办的企业不是计划内的企业，拿不到必须办企业的某些指标，比如说生产批文、进口批文，非常的麻烦。那样日子很难，对一个想做好人、好好做企业的人是很难的，尤其是像我们所有权还是国家的，并不是我通过这些行为做完之后，我自己就变成富翁了。

在那种情况下我们不断注意着，不能完全在道路的中间走，要踩在红线的边缘上走，不然的话那个路一定是走不通的，但是踩过了红线就会出很大的危险，因此怎么样要有理想而不理想化的前进确实是非常困难的事情。

1990年前后，那个时候国家为了保护电脑行业和民族品牌，对国外大的电脑公司进口的机器通过进口批文和高关税的方法把他们挡在外面，但是保护的结果是我们的产品又贵质量又不好，国外的电脑不能进来，严重影响了信息化过程，像银行、海关，大量需要用电脑的单位都没法用电脑。于是(国家)就在91、92年就把关税大幅度的降低了，降到由过去的100%多降到10%几，然后又把批文取消了，这时候国外的电脑像IBM、AST、戴尔等就大举进入了中国，进来之后果然带动了各行各业的发展，但是电脑的厂家突如其来受到这么大的冲击，一下子兵败如山倒，我记得93年长城这个品牌就在中国消失了，那是我们国家一个中流砥柱的企业，成为IBM的一个生产部门。

在当时，联想只占中国市场的2%左右，而且我们在苦苦研究，在资金、技术、管理、人才，各方面都远远没法跟人竞争的情况下，这个仗怎么打，是不是退回去继续做代理算了。这个思路还是正确的，没有去研究竞争对手多么强悍，更多研究了不要跟人家比。于是我们就好好的把自己内部做了调整，组织架构、业务模式都做了调整，当时的杨元庆是29岁，把他选来做事业部的总经理，然后到电子工业部向部长胡启立同志下了战表，表示我们下决心要把民族工业大旗扛到底，回想这都是十几年前的事情。后来联想果然一路由2%的市场份额一直达到了30%几，这里面的过程我就不具体说了。

总体来讲，联想这么多年由一个很小的企业变成今天有一定规模的企业，而且还能蓬勃向上，有一条原因最重要的原因，就是在我和我同事的心里面有目标、有追求、有愿景，不管遇到什么样的困难都绝不动摇、绝不放弃。

我讲上面这段话主要是讲给那些励志要做大企业、永远有追求的朋友们讲，因为我相信在你们未来的路上一定会遇到各种各样的困难，真的要想做到底的话，你们要想好你们能不能经受住这种风险。

我下面再讲一段话，是给所有创业的朋友和中小企业的朋友听的。朋友们都是在网上做生意，有的很多都在做同一种生意，卖的是同样的东西，因此谁能做的好，越做越大，路越走越宽，而有的人呢就会路越走越窄，这是不得不考虑的事情。记得在中关村80年代的时候，有一段说中关村叫“倒爷”一条街，上千家公司倒买倒卖，实际就是流通领域。这些公司我估计到今天大部分全垮了，联想是其中的一个，后来就成了产品制造商。但是其中也有一部分人杀出来了，像神州数码成了全国IT中最大的高新技术产品代理商，营业额能做到四五百亿。

这里面又有很多因素，回想起来我当时做法上跟别人有一点不同，就是关于想事，想问题。当时我们在计算所的一个成果把它变成了产品，叫联想式汉卡，当时做这个卡的大概在全国有将近上百家，其中大的竞争的有北大方正、史玉柱的巨人公司。巨人汉卡卖的挺厉害，如果我当时完全陷入在汉卡里面，只研究怎么样买到便宜的元器件，如何提高汉卡的性能，怎么样去做汉卡的市场，那就发展不到今天了。

我一方面和我的同事们把这件事组织人认真的研究推进，同时我要退出来想事，所谓“想事”，用我们的话叫“退出画面看画”。就是画了一张油画，你站在油画面前太近的时候，你有时候看不出来油画黑的地方是什么意思，然后站远之后你发现黑的地方是为了衬托别的地方更白，所以退出来想事可能会对你业务下一步的发展有好处。

我们当时想到，如果把汉卡插在电脑里注销电脑，那可能效益要好的多，于是我就去找电脑的代理商，然后研究怎么样给他们做代理、去注销，在做代理的时候又开始研究，我们本来想做的事，我们怎么能让我们自己设计生产电脑，就是走所谓贸工技的路，先做贸易，把这个市场弄熟了，然后我们自己再开工厂，最后再提高技术含量。所以退出来想事很重要，要不然大家就会天天陷在里面，永远日复一日做这个事。如果我一直这么做的话，充其量在当时我顶多是一个做IBM的代理商，做到后来什么也做不成。

想事要怎么想?我讲四点，一个就是关于系统性的考虑问题。做某件事如果单兵突进，别的环节没有谈成，你就会付出很大的代价，然后把整个计划拖延了。要考虑一共有几个环节，哪个环节一定是要先做的，哪些环节都要试着往前探着做的，这个是要考虑问题的一个方法。因为我遇到一些朋友吃过这种亏，把某一件事都谈的特瓷实，结果别的事没做成，要给合作方付罚款，这个就称之为系统性的考虑问题。

第二点，大家要想做企业得定一个中期目标，企业越大中期目标的时间越长，其实这里面要分阶段的。第一步先做什么，为这个目标奠定一个基础来做，要一个台阶一个台阶垫上去，我们称为分阶段考虑问题。

第三点，谋定而后动。就是在做一些重要决定之前要把事情尽量的想周到，想清楚，然后再下决心。我是军事院校毕业的，在上军事课的时候老师讲过一个林彪的作战原则，“四快一慢”。“四快”的意思大概就是切割要快、包抄要快等等，但是“一慢”我记得很清楚，就是发动总攻的时间要慢，要把所有的事情仔仔细细想一遍，然后下定决心往前攻。这有一定困难，因为大家在创业的过程之中，怎么去想事，怎么叫把事想清楚了，是不是这么想就绝对行了，就敢不顾一切了，这是要对有一定经验的人才能这么说话，为了这一点，下面还有一点。

第四点，复盘。这是围棋的术语，就是把原来情况怎么样重新演练一遍。做企业要想提高谋定而后动的能力，复盘很重要，这个事做成了好好想想，这里面有哪些是偶然的基因、偶然的原因，不然的话都以为是自己的本事，下次照样再做就有可能做不成。所以通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，如果你和你的同事关系非常融洽，能够血淋淋的解剖自己的不足，把这个事反反复复去复盘就是能力的提高，到后来的时候就会有能力把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。

我想大家在现在这个阶段可能是艰苦，但是只要有坚定不移的目标，有很强的学习能力，最后一定能获得成功，谢谢大家!