《商业周刊》：通用电气的管理可持续吗？

网易财经4月20日讯 本周爆出通用电气（GE）第一财政季度利润下滑31%。这主要由于当季计入了终止经营业务相关损失，且旗下金融子公司的税项收益大幅减少。《商业周刊》本期文章指出，“全球金融危机令这个年营业额1570亿美元的企业巨头摇摇欲坠，其金融服务机构几乎被摧毁，公司股价也从雷曼兄弟破产前的29美元跌至不到6美元。”因此GE一把手伊梅尔特决定另辟蹊径，加强培养公司内的领导人才，但阻力重重。

阅读全文如下，原标题：通用电气还能管理吗？（Can GE Still Manage?）

在每个月，杰弗里·伊梅尔特都会挑出两个周五邀人过夜。这位通用电气（GE）的董事长兼总裁会邀请全公司185名高管中的一员（有且仅有一人）来到自己位于康涅狄格州新迦南的家中，轻松地吃上一顿晚餐。喝上几杯、开几个玩笑、来点意大利面，而后大侃一番之后，两位高管才会各自睡去。54岁的伊梅尔特留在家里，而客人则在附近费菲尔德的GE总部过夜。二人翌日早晨重聚时，谈及的则是个人话题。“周六早晨，我们只谈论他们的职业发展，”伊梅尔特说。“他们的身份、他们的适应力、我如何看待他们的长处和短处——诸如此类的东西。”最近的一位客人、GE电力与水利公司总裁兼董事长史蒂夫·博尔兹形容其为“非常棒的交谈，促进互相了解的良机”。

近十年来身处公司第一把交椅的伊梅尔特如何独辟蹊径，加强与团队的联系的呢？他说：“以前我或许是太想当然了，没能注意与管理人员的个人沟通。以后我不想这样了。有时候人们会说：‘嗨，这是公司的高管。他们在这干了20年，自己能搞定事儿，还需要我帮他们画图表吗？’但你就是要抽出时间与他们相处。”

此举是伊梅尔特大反思的一部分，也是GE培养领导人才的一项个人评估。全球金融危机令这个年营业额1570亿美元的企业巨头摇摇欲坠，其金融服务机构几乎被摧毁，公司股价也从雷曼兄弟破产前的29美元跌至不到6美元。（后来恢复至19美元左右，此时GE的市值约为2000亿美元，缩水一半。）这使得伊梅尔特“开始像吃了兴奋剂一样自我反省（伊梅尔特本人语）”，并提出一个棘手的问题：“150位高管里是否有人在想：‘杰夫（伊梅尔特），商业地产不应该这么肥吧？’但是又没机会说出来呢？”

今年，伊梅尔特意欲探索一些新理念，以决定GE应该如何培养和评定其领导人才。他认为自己“沉湎其中不能自拔”。他向多家公司或组织征求管理方面的建议——从谷歌到中国共产党——并将GE的30位高级人员派至全球的100多家公司进行考察。他每月与10位高管和一位公司之外的“思想领袖”探讨领导力问题。他发起一个试点项目，为潜力巨大的人才配备个人导师，而在以往，GE只为需要补习的员工提供辅导。为了更多接触到GE之外的世界，伊梅尔特甚至在重新审视公司的老规定——员工不能在董事会任职。他说：“我无时不刻不在想它。如果方法管用，你必须乐于改变。”

要看GE公开审视它的领导人才培养方案，犹如看奥普拉·温弗利上脱口秀课一般。尽管GE业绩饱受质疑（2009年主业获利下滑38%，预计今年将继续疲软），要求将公司分而治之的呼声已如老生常谈，但在出产领导人才这一方面，GE的名声仍是举世无双。全世界年复一年地将GE视作人才的黄金标准，而在合益集团近期对各公司领导力的调查中，GE高居第一。

当下，很多人将培训视为繁重负担，但GE却仍然将人力资源视若神明，年度培训支出达到10亿美元，每年都要花上几周乃至几个月的时间来评估人才。整个四月份，伊梅尔特都专于一事，不曾分心。乔治敦大学麦克多诺商学院管理学教授霍尔托姆说：“他们的投资很是庞大，板凳深度是世界上最高的。”

然而，人们越来越觉得事情有些不对。伊梅尔特在今年致股东的信中，提到了“地狱的十年”，并总结道，GE若要在新时期中长盛不衰就“必须做出改变”，但这不是唯一原因。（在金融危机中，他削减分红，裁掉10%员工，连续第二年放弃了自己的奖金。）他放弃了NBC环球的业务，等待投在碳捕捉和核技术方面的巨额赌注收得回报，还要与严酷的现实拼争：一个电器部门无法抛售，一个商业地产部门将在数年里成为公司盈利的累赘。

如果像伊梅尔特这般声望的总裁一丝不苟地研究自己的公司，那么他自己的管理风格也会不可避免地受到审视。现任和前任的GE经理人说，这些年来，伊梅尔特把过多的热情、才知和关注放在了GE大家庭之外。他是在差旅中的商人，是思想的领袖，是鼓舞人心的演讲家，但在公司之内，他却少有露面，人们也不常找到他。伊梅尔特有着缺点，但最近的行动则表明，他越来越专注于他的团队而非他本人。用他的话说，“世界的未来与过去大相径庭，而这些举措则是保证他们走在正确的道路上。”

没有哪个GE人会认为伊梅尔特的反思与寻找接班人有关。伊梅尔特上位时的打算是，效仿传奇前任杰克·韦尔奇，在总裁岗位上一呆就是二十年，董事会也是一百个支持。我们暂时不能联系上韦尔奇，无从知道他的看法。2008年4月，GE痛失一笔巨额利润时，韦尔奇曾经严厉批评伊梅尔特。在接受CNBC的采访时，他表示伊梅尔特“信用有问题”，常常许下不能践行的承诺。董事会副主席卡尔霍恩、财务总监大卫·尼尔森等一批副手，要么离开公司，要么早早退休。人事主管彼得·克里斯特称，有些公司一度喜欢挖GE的墙脚，如今则将挖人的目光对准丹纳赫、联合科技甚至是泰科这样的公司，因为它们的人才“分散化、聪明和年轻”。

不过就伊梅尔特所见，主要问题还是GE对人力资本的使用方式。公司的人才创新机制已经“年过半百”，是否需要重组？伊梅尔特不这么认为，在他看来，GE的这一套是富于生命力和适应力的。在公司内部，人们谈论的则是领导人才茁壮成长的必备特征——这个问题，GE每隔五年回顾一次。首席学习官苏珊·彼得斯解释道：“我们正在研究‘21世纪’的特质”。至于GE的人才机器本身，虽然外人议论纷纷，但公司“自己人”却从未表达过质疑。国泰航空企业发展部主任巴库斯说：“旧有的成功模式引来诸多疑问。”在等级制度扁平化的时代，费时费力的项目和大体上自上而下的评估是否有效？GE网站宣称：“本公司191名最高级别的管理人员在GE的头15年，至少参加过12个月的培训和职业发展课程。”整整一年——这还是最短情况。如果没有这番历练，又会怎样？

总裁营

管理科学初生的五十年代中叶，由托马斯·爱迪生于1980年创立的GE是美国第四大公司。当时，总裁拉尔夫·科迪纳决定使公司分散化，任命了120位部门总经理，负责企业各部门，从而创造出一支微型总裁大军。此举对培训和人才评估提出了更为严格的要求。于是在1956年，科迪纳增设“C类会议”评估程序，并在纽约州奥辛宁（纽约市向北一小时车程）那枝繁叶茂的哈德逊河谷开辟出一块“校园”，作为管理培训中心。此地称为GE克罗顿维尔分部，也成为杰出的代名词。