李海平:创新——开辟传统产业发展新空间

网易财经讯 第二届中国创新大会在京举行。在主旨论坛上，宝钢集团有限公司副总经理李海平以“创新——开辟传统产业发展新空间”为题发表了主题演讲。

以下为发言实录：

各位嘉宾、朋友们大家好，我首先要做一个说明，宝钢集团的董事长因为有重要的活动不能参加本次会议，他让我向大家表示歉意，同时预祝大会取得圆满的成功，下面我汇报一下他的发言材料。

主要从企业界作为钢铁行业的一个代表，阐述一下创新对于中国传统产业未来发展的意义，以及宝钢在创新方面的一些实践和经验。

主要有四个方面，第一是关于创新，不创新就灭亡，江泽民同志强调创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发展的不竭动力。创新不仅对企业来讲，而且对全人类来讲都是有重要意义的，对于创新的根本意义有四个小点：

第一， 四大经济的本质特征就是创新，美国经济学家认为，资本主义经济不在于各种局限性，其主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制，虽然总体的政治是资本主义的特征，但是我认为同样深入市场经济竞争规划的创新，纵观20世纪以来，全球发生的每一次金融危机，其化解的手段都是创新，本次由金融危机引发的全球性金融危机来自于美国，但与以往全球性经济危机的一样，我认为这于20世纪以来中国的创新加快了进程， 而且是政府管理和领导和关心的手段也在创新。

二，创新是生产的推动，有人说经济危机是由美国引起的，对创新也要持谨慎和保守的态度，我认为金融创新的失败，在于借创新之名。对企业而言，除了创新，其他的损失，要么以创造一种新的价值，使你竞争对手有所不同，要么也只能卷入所有人都在模仿的价格之战。中国有天然的人工成本的优势，但是如东南亚、非洲可以更廉价，或者将变得更廉价。最终，非洲将成为制造工厂，因为他比中国便宜。商业是动态的，你不能止步不前，要么你打价格战，要么往高处走。所以，中国的创新要有中国的元素，要从中国制造转向中国创造，这样才可以带动一个企业、一个行业，乃至一个国家的增长。

第三，管理创新是技术创新的助推器。说起创新，我们往往把注意力放在技术创新上，大家大多舍把钱放到技术创新上，但是很少注重管理创新，就是软科学的投资。迄今为止，由中国发明创造的，在国际上有影响力的科技专利已不在少数。但在国际上，具有影响力、具有推广应用价值的管理创新成果，至今仍然是空白。我们今天耳熟能详的诸如六西格玛、平衡计分卡、GPM全员生产管理等等管理创新的工具，都是由西方引进的。可以这么说，管理创新之后，直接影响了中国技术创新能力的发挥。只有在创新的管理氛围下，才能激发科技人员的创新激情和灵感。

中国的管理创新，关系到中国企业是否真正能在国际竞争中占有一席之地，关系着国家经济的命脉。国外的技术专利已经掠夺了我们不少的财富，我们也为吸取西方的企业管理交了巨额的学费，但是管理不能依赖进口，要有中国自己的管理创新的理论，这里面很重要的一点，是中国的管理创新的理论，一定要与中国的传统文化结合起来。管理创新，不同于技术创新可以照搬照抄，这就是为什么中国的企业学习西方管理方式大多走样的原因。

第二方面，创新是拓展传统产业发展新空间的唯一所在。从上世纪40年代的二战以来，人类平均每10年，就有一项重大的技术革命诞生。从原子能技术、空间技术到计算机信息技术、生物工程技术、新型材料技术、海洋工程技术，一直到今天的新能源技术，每一项新技术的诞生，必然带来一个新产业的崛起。新兴产业是全球经济保持持续稳定增长的引擎，这说明了人类迫切地创新，创造了人类灿烂的文明。

传统产业在新兴产业的光芒下，能否突破原有的发展空间，对于中国这样一个云集传统产业的全球制造中心意义重大。这是中国可持续发展的核心内容，我认为创新是拓展传统产业发展新空间的唯一手段，以下我以钢铁产业为例阐述。

大家知道，钢铁产业是典型的传统产业，其特征是高消耗、低能效率，现在钢铁工业开始诞生，现代钢铁工业支撑了西方工业革命，在130多年的时间里，全球钢铁产业的重心，发生了多次的转移。先由欧洲转向美国，再由美国转向日本。目前全球钢铁业的重心转移到了中国，全球钢铁产量从1879年的500万吨，到2008年的13.3亿吨。130年间，增长了266倍，去年中国的钢铁产量占到全球产量的一半。可以说一部钢铁产业的发展史就是中国的创新史，从高炉炼铁到空气转炉炼钢或平炉子炼钢，到模铸，到大型高炉炼钢、氧气转炉炼钢，连续铸钢，正是这些持续的创新，使钢铁有了新的空间，得以不断地发展。

今天，钢铁产业再次面临严峻的挑战，主要来自两个方面，一是新型材料对钢铁的替代，二是节能减排对钢铁产业的紧约束。钢铁生产的技术创新，仍然是钢铁产业获得发展空间的唯一手段。

首先是要依靠技术创新拓展钢铁材料新的应用领域，获得新的市场空间。钢铁与其替代品的竞争由来已久，只是由于钢铁产品市场的巨大需求，以及较强的比较优势，没有引起更多的关注。但是，在资源硬约束的情况下，钢铁产品成本的大幅上涨，大大降低了钢铁产品的性价比，这是包括铝、镁、塑料、复合材料等众多材料，在汽车、包装、机械等重大的产业领域，与钢铁展开竞争。如在汽车领域，为了解决轻量化的问题，很多的公司开使用铝、铝合金框架和零部件，替代钢制的框架和零部件。

20世纪80年代初，全球90%的汽车使用钢制的车轮，而到了2008年，铝制车轮的份额增至70%以上。随着替代材料的技术进步，钢铁产品在性能和质量上，如在超声重压、激光喷涂等重大项目上，将有更大的挑战。因此，钢铁技术创新未来重要的关注点，是如何使钢铁守住传统应用领域，且拓展新的应用空间。

其次是依靠科技创新，解决钢铁生产过程中的高消耗、高排放，使传统产业焕发新的生命力。今天，哥本哈根大会刚刚落幕，人类从来没有像今天这样对于自己生存的地球感到担忧，未来世界将产生新的评价标准，这就是低碳。这是一个新的契机，可以帮助企业实现从低碳实现高增长的转化。根据碳排放的标准，从企业到国家，将再度排列新的赢家与输家。

钢铁工业一直是二氧化碳排放的大户，钢铁领域的低碳经济争夺战已经悄然打响。欧美国家着力发展替代技术，如能源替代、二氧化碳的收集和储蓄，还有研究二氧化碳的工艺。目前是通过工艺来大幅度减少二氧化碳的排放，与此同时下游钢铁产业也发生了巨大的变化，如建筑业尽量减少水泥的使用量，而增加可有效降低建筑物混淆影响的新型钢材的应用量，这对于钢铁产业来说，将是一个战略性的机遇。无疑，钢铁业的技术，能否再创新，是钢铁业能否抓住这个机遇的关键所在。

第三方面，宝钢的创新实践。技术创新的实践探索，宝钢建设之初，邓小平同志提出了掌握新技术，要善于学习，更要善于创新的殷切希望。宝钢人时刻牢记这一教学，在引进国际先进技术的基础上，通过两次创新，经过30年的发展，逐步形成了具有自主特色的引进、消化、跟踪、创新的技术创新路径和开放式技术创新新的体系。在技术创新的实践上，主要有4个小点。

第一，创建具有宝钢特色的技术创新体系，这些体系包括了互相关联的三个方面。以研究院为主体，产销研和产学研紧密结合的研究开发体系。以工程项目为载体，生产、研发、设计和制造四位一体的工程集成体系。以现场为重点，以稳定运营和经营为主的持续改进系统。我们把它称为宝钢技术创新的三个轮子，基本上覆盖了宝钢技术活动的主要领域。

第二，选择重点领域作为技术创新的突破。满足于汽车、造船、石化、家电等高等级钢材需求为目标，强化应用型、基础技术研究，开发关键的材料，以提高卓越力，形成自主知识产权的满足新型工艺的技术。在前沿技术研究开发方面，取得了实质性的突破，形成了具有宝钢特色的成套装备技术。为落实减量化、模块化的环境经营政策，开发减能、废弃物处理等技术。

第三，培育技术创新的能力体系。为应对挑战，宝钢从全面发展创新提出了体系能力建设，提出了创新的能力。这10个能力是技术创新体系的统筹策划能力、技术创新体系的保障能力、科技成果的转化能力、外部技术资源的利用能力、研发条件的保障能力、知识产权战略运作能力、技术标准战略的实施能力、科技人员综合素质的培养能力、创新文化的渗透能力，以及激励机制的导向能力。

第四，技术创新取得的成果。2006年到2008年宝钢取得的专利3111件，新产品销售保持在20%以上。2008年的5月，宝钢自己的技术，胜利生产出了第一卷合格的硅钢。09年的上半年，世界上强度最高的冷轧高强钢，在宝钢实现了生产。

管理创新方面的实践探索。宝钢建厂初期，在引进现代化的设备和技术的同时，引进了现代化的管理方式，在此基础上不断地创新和完善。管理创新方面，主要有六小点。

第一，不断完善现场的基础管理，为保证集中一贯管理体制的实行，宝钢配套实行了以质量为中心，以标准化为要求，以计划制管理为目标的现场管理。经过了30年的发展，宝钢形成了钢铁生产组织管理的体系。

第二，建立以信息化为特征的企业创新体系。宝钢始终坚持信息化建设，与工程同步，管理信息系统与管理发展同步。在建设生产线的同时，完成了工艺设备信息的自动化。实现了设计系统到管理系统的无缝衔接，实现了高度的整合。1998年开始，全面实施企业创新ESI，以客户和提升竞争力为中心，以管理计算系统为支撑，利用电子商务和互联网的技术，把企业内部信息系统，向客户和供应商两端延伸，形成了一个能够随时适应外部环境变化的企业经营运行系统。其特点是以六个西格玛为基础，构筑企业的平台和流程性的业务运作模式。

2003年8月30日，温家宝总理视察宝钢股份，指出了宝钢的信息化实践就是工业化加信息化，信息化带动工业化，这就是新型工业化的道路。

第三，完善公司的治理体系。2000年，宝钢股份上市，建立了完善的公司治理。2005年10月，上海宝钢集团公司依照公司法变更为国有的国资公司，更名为宝钢集团有限公司，并正式启动了董事会试点工作。宝钢集团有限公司，新一届董事会由9人组成，其中5名为外部人士。宝钢董事会成为中央企业中，第一家外部董事全部到位，且超过半数的董事会，建立了与现代公司法人治理结构相适应的企业组织形式。明确了国资委、董事会、经营层的权责范围和履责程序。通过不断的发展和完善，有了出资人、监测机构、经营层之间的各司其职，协调运转的公司治理结构。

第四，创新组织管理的模式。宝钢不断探索大型工业企业、大型钢铁企业的组织管理模式，在推行事业部制的管理基础上。2009年推出了明确经营主体、增强动力，精简管理机构和管理人员，实现管理资源优化配置为目的的改革，实现了大部制。

第五，引进经营管理的理念，在绿色浪潮的冲击之下，企业新的竞争优势在原来的4个要素质量重合、时效的基础上，又增加了一个环境的要素，构成了企业竞争的五大要素。面对资源和环境的双重压力，宝钢把环境保护融入到企业管理的全过程，把环境经营和企业的发展，融合在一起。对于环保问题被动治理被制动的经营，变消耗型投入为盈利型产出，走可持续发展之路。从对环保的一种责任转化为企业发展的一种需求。

第六，强化软科学的研究，为加强企业管理创新的研究，2007年底宝钢在率先建立了宝钢科学管理研究机构，下属多个研究所。宝钢的经济研究院与宝钢技术研究院一样，其研究的经费列入公司的研发费用中。软科学的研究人员与技术的研究人员，与相应的科研人员享受同样的待遇。

第四方面，关于企业创新的体会。第一，大企业要向小企业学习创新。宝钢作为特大型国有企业，尽管在研发投入的规模上具有一定的优势，但受体制的约束，我们的创新机制也存在大企业的通病。小企业，尤其是创业期的小企业，他们没有顾虑、没有约束，不怕冒险，机制灵活。因此，小企业创新的成本和周期，以及创新的成功率，都要优于大企业。尤其是在管理创新方面，由于大企业员工众多，牵一发而动全身，因而总是顾虑重重，每次改革创新，可能更多地是考虑稳定与利益格局。所以，管理创新的成果大打折扣。

第二，中国企业要向外国企业学习创新。欧美和日本的企业，他们创造了很多优秀的管理理论和技术成果，我们应该对他们的创新成果虚心地进行学习。宝钢的创新，是建立在学习国外先进企业经验的基础上。无论是技术装备还是企业管理，宝钢一开始都是实行拿来主义。我们的国内外同行，在很多的方面都比我们走在前列，通过向外国的同行学习，可以迅速地缩短差距，降低从头开始的成本。关键是要通过学习，引进、融入自己的东西，这就是我们所说的自主集成，要在学习和模仿中创新。

现在的企业要向老祖宗创新，5000年的华夏文明，老祖宗给我们留下了宝贵的财富。我觉得中国企业应该更多地向我们的祖宗学习，集成中华文化的精华。

最后一点，文化创新是管理创新、技术创新的先导和前提。吴敬琏教授说，制度重于技术，这就是说要狠抓管理创新，以制度来保证技术创新。但是，比制度更重要、更深层次的问题又是什么，经过这几年的实践，我们认识到是文化，文化重于制度，文化创新是管理创新、技术创新的先导和前提，因此企业要营造有利于技术创新的文化氛围。这里面包括企业的创新理念、企业的人才管理。

各位来宾，2010年全球的经济仍然存在很大的不确定性，2010年也是中国转变经济增长方式、调整经济结构的关键一年，中国的传统产业，如何在调结构中实现产业振兴，获得新的增长空间，取决于创新能力的发挥，这对于传统产业来讲，既是机遇也是挑战。让创新成为核心竞争力，是包括钢铁业在内的中国传统产业共同追求，也是历史赋予我们的使命，让我们行动起来团结一致形成合力，为中国的产业振兴而努力，谢谢大家！