IBM公司政府事务部斯蒂芬先生的演讲

王志乐：这个讲坛将来怎么搞大家都来出主意，讲坛变成大家的，一块儿来推动发展，我先做这么一个开场白谢谢！

王倩：下面进入主题演讲环节，我们今天隆重邀请到了IBM公司的斯蒂芬先生，他负责IBM在亚太区的政府事务，他的团队分布于亚太十个经济体，重点关注电子政务、产业发展、IT标准、创新与技能、电子商务管制及服务贸易等领域。曾担任澳大利亚全国新闻俱乐部的理事，又是泰国生命科学研究院的创始理事之一，目前是美国东盟商会的理事，现在常住在印度，可以说这是一个非常全球化的人才，下面就让我们以热烈的掌声邀请斯蒂芬先生演讲！

斯蒂芬：非常感谢刚才的介绍，我也非常高兴今天在这儿能参加全球公司的讲坛，感谢王教授能够邀请IBM，包括邀请我本人到这儿来做一个介绍！我非常热爱中国，也非常愿意到北京来，在我今后的介绍当中，我想跟大家说一下，我本人是澳大利亚人，住在印度，听了我下面的介绍大家会了解为什么我选择住在印度。

王教授我想您刚才也说到，我最先介绍我们公司的董事长在《外交》这本期刊上的一段话，他当时参与了这篇文章的起草。他在这篇文章当中这样写到，现在全球整合企业正在全球的舞台上扮演一个非常有前途的，前景的角色，所有的企业界，政府教育界以及所有公民教育界的领导人必须要了解全球整合企业的运作，同时也要帮助这些企业成熟，从而能够在社会、经济、人类发展方面做出他们的贡献。这是我们董事长在文章当中这么说的，在我们IBM公司内部，我们深刻了解到这样一个现实，如果我们依然遵循二战以后的商业运作模式，我们公司是不可能继续保持竞争力继续在全球发展的。作为IBM来说，待会儿我会给大家介绍我们认为全球整合企业这样的商业模式是怎样一回事，但是目前，尤其是现在情况下，在过去的两到三周，全球所面临的动荡背景之下，IBM更是倡导上面所说的这句话，全球化是企业在合适的地点以合适的成本为了一个合适的目的，将正确的进展合起来这样的过程。

我们这样的变革并不是一夜之间就完成的，对于在座了解IBM公司的人来说，大家都知道在90年代初期，我们公司差点就不能够继续办下去了，92年我们公司年度亏损创造了美国历史上最大年度亏损。我们必须要了解，在这张和后面这张幻灯片上也展示出来的一点，全球IT市场在发生变化。这张表最早只是到1996年，如果大家再往前看就会发现红线和蓝线之间是有交叉的，也就是说从96年开始，IT行业，软件和服务的销售收入，和硬件的收入基本上是持平的。正如IBM或者甲骨文这样的公司，从96年开始，软件服务业务开始了腾飞和爆炸式的发展，这张幻灯片最后的年份是2005年，在这短短的十年中大家可以看到，IT行业发生了多大的变化。这张幻灯片当中大家可以看到，全球范围内来自软件服务业的收入占到2/3，另外1/3是来自硬件，对于软件和服务来说，这个过程当中复合年增率是12％，硬件这一块儿只有4.9％。这张幻灯片当中时间更加近，一直到2008年6月份，是具体关于IBM公司的销售情况，包括硬件、软件和服务，灰色这条线是其他的服务，包括IBM融资。大家可以看到1991年的时候，我们公司有一个非常大的亏损，亏损是几十亿美元的亏损，我们公司差点就办不下去了，不得不要拆分开来，当时就是由于我们的商业模式并没有跟上IT行业的变化，而且我们还是依然按照六、七十年代我们公司处于垄断地位的做法在运作我们的公司。看到这两张幻灯片之后，大家能引起一些思考：

第一点，我们作为IBM公司来说，营业收入来源发生了很大的变化，从90年代初硬件占到60％左右到现在只有18％。另外在服务方面，大家可以看到，服务方面我们董事长在90年代初的时候，成立了IBM服务公司，它的收入增长从20％涨到了现在的58％，软件这一块儿的增长是有限的，但是我们公司仍然是全世界最大的软件开发商或者生产商，因为我们很多软件都是嵌入到我们生产的硬件当中的，这些并不是消费者所使用的软件，而是商业软件。如果要说我们公司战略的变化，或者我们公司朝着全球整合企业发展，应该追溯到1992年，从那个时候来拯救这家公司，从92年、93年开始，到97年、98年经过一系列的运作我们重振起来。从98年到2002年期间，我们主要做的是公司内部的整合，而2002年到现在我们进行了内部结构调整过程，从原先的商业模式转变到现在的商业模式。

我想跟大家介绍的是三个推动或者是促进我们变革的因素，这三个因素促进了我们公司本身的变革，促进了我们客户的变革，以及帮助我们整合到全球以及客户的发展当中。首先第一个要素是新的计算模式，对于很多政府和客户来说，他们仍然认为IBM是一家生产硬件的厂商，其实现在的计算模式发生了一些变化，出现了比如说遥控计算，包括自动化，包括服务软件，包括互联网等等这些变化。另外一个要素来自于我们的客户，包括我们在企业界的客户以及政府客户，由于我们的客户本身的需求在发生变化，很多客户自己变成了全球公司，而有些客户关于IT，关于软件，关于支持，关于研发等等方面需求发生了变化，他们对这个行业发展看法也发生了改变，我们客户公司的这些CEO们需求也发生了变化，包括在就业方面，创新方面等等的压力，他们自己的员工可能也是24小时，一个礼拜七天不断的工作，他对于从IBM这儿得到的产品要求，需求发生了变化。

另外我们又出现了新一轮，或者新一回合的全球化，这个全球化发展会是怎样，大家谁都说不清楚，但是它一定是新的，另一种形式的全球化，这种全球化是由技术的发展变革所驱动的，而且在全球化发展过程中出现了一些新的经济体或者更加开放的经济体，中国、印度包括东盟一部分国家，包括越南，另外大家对于制造区的关注也越来越大，就在最近一段时间之前，人们也非常活跃的关注WTO贸易自由化的进展。所以在所有的这些变化当中，作为IBM这家公司来说，必须要有这样的能力，认识到我们如果依旧照着原来的老路走下去是行不通的，因此我刚才提到的这些要素或者参数给我们界定了这样一个大的环境，需要我们来进行变革，对于我们来说，必须要了解我们曾经是怎样做的，未来要朝哪个方向发展，而我们公司的领导人，就是要帮助我们来实现这样的变革。

我可以说如果说我们没有过去所采取的一系列的变革行动，我们公司绝对不可能像现在这样很好的存活在这儿，其中有一点，IBM是一个非常大的公司，就像一个超级油轮，我们董事长所做的就是掌舵，不管舵摆的有多快，船的方向发生改革都会是八个月至一年之后的事情。所以我们董事长三年前所起动的这样一个行动，现在才刚刚说这个进程的起步，并没有走完这个旅程，因为我们这家公司太大了，全球有35万员工，各地有165家分公司，新销售收入都是以千亿美元来计的等等。但是我非常高兴的是，我们的董事长在几年之前做出这样一个英明决策，根据现在所看到的全球发生的一系列事件，以及人们对未来发展方向的判断来看，我也非常希望我们公司能平稳顺利渡过现在这样一个时期。

下面我跟大家谈谈变革的细节内容，看看过去一百多年的发展情况，IBM本身就是一家有百年发展历史的公司。所以我们最早看看（英文）家族成立IBM公司是1914年，那个时候这个公司的发展是从美国逐渐向全世界出口的这么一家公司。那时候IBM就是一家公司，在美国来做设计，做生产，从美国本地和世界各地接受定单，通过在世界各地的代表处以及代理来销售他的产品。当时有很多公司，包括现在还有这样的公司是以这样的方式来起步的，但是我们必须要认识到，世界已经发生了改变，公司这么做下去是不能实现增长的。之后我们就进入了二战之后的过程，全球贸易环境发生了改变，贸易壁垒逐渐下降，IBM也在全球各国各个范围内复制美国的模式。我们就把IBM在美国公司结构完完整整复制到世界各个国家，比如说我来自澳大利亚，就在澳大利亚设立了IBM澳大利亚公司，设立了同样的架构，董事会，CEO，CFO，包括IBM的销售，包括他的沟通关系，研发，分销以及包括应收帐户，应付帐户等等等等。所以我们就这样在很多国家复制了我们的IBM公司，我们在至少超过一百个国家做了这样的工作，这也就意味着我们把一个在这个市场内处于引导地位的公司模式复制到了其他国家。对于IBM来说，当我们进入到了上世纪80年代中后期，以及到了90年代早期的时候，我们遇到什么样的问题呢，世界发生了变化，这样的模式难以维系。

（英文）在这个时候临危授命，IBM公司已经处于崩溃的边缘，他在全球范围内的IBM公司见当地的领导，他发现在各个国家，这些IBM公司都建立了自己的小的帝国。虽然这些不同国家的IBM公司提供和生产的产品是完全一样的，同样的版权，同样的许可之下生产同样的产品，但是在不同的国家产品的交付、运作都是不同的，当时IBM在全世界有三千到四千个各自的网站，没有一个网站看起来两者是一样的，同时自己的电子邮件系统，公司的内部网络系统都不是相互协调的。所以尽管当时我们在全球155个国家有我们自己的公司，但是我们却丝毫不能发挥全球运作的优势，不管是在分销方面还是在客户服务方面，没有办法利用这种规模经济。也就是在过去的五年时间当中，我们旨在把IBM公司整合为全球整合企业的行为才变得实实在在，大家看得见的。大家看这张幻灯片就可以发现，没有说我们专门针对哪一个国家成立了IBM公司，IBM将整个世界视为统一的一家公司，因此我们朝着这样的发展方向来发展，忽略任何国家之间的边界，不做任何的复制或者重复的运作，这是我开始所说的，我们将合适的人才在合适的时间放到合适的地方。

我一会儿跟大家详细的介绍全球整合企业的架构，给大家举一些例子，现在看看我们现在所处的商业模式和氛围当中，全球的技术是怎样的，它有三个组成部件或者部分，第一是全球的资源。很多人认为IBM要搞一个全球整合企业，说到底就是利用全球的资源，或者资源的全球化，其实这是不对的，IBM全球资源只是这项全球整合行动最后的结果之一，但并不是全部。另外如果我们看一看另外组成部分，就是全球生产，我们看一看20年前，在我们90年代初公司快要崩溃的这段时间，当时我们生产集中在具体的几个点。现在我们再看一看，在硬件生产方面的确还是在全球几个固定的地点，但是这些硬件的生产都是为了全球范围内分销或者是营销进行的生产，而不仅仅是为了当地市场的需求进行的生产，所以在生产任何一个硬件的时候，不需要有一个全球理由，或者全球的附加值才来进行这样的生产。这个生产不仅仅是硬件的生产，同时也包括研发的生产，软件的生产以及包括服务的生产。

第三个要素就是全球基础设施或者基础架构，当然你可以说它就是一个全球的网络来支撑IBM整个全球的运作，其实更大意义上来说，作为IBM公司来说，对于公司内部来说全球的基础设施，你到世界任何一个地方，现在走进IBM公司或者办公室，里会发现里面都是一模一样的，电话机都是一样的，网络是一样的，你在印度如果接入这个网络得到的信息和服务，和在最新成立的一个实验室得到的信息将是一模一样的，这种全球的基础设施将是全球性的，而且是统一的。当然说到全球基础设施来说，如果仅仅考虑的是一个人，他走来走去在这个公司里，在不同的地方都能上网，发邮件，可能并不能太多的体现出全球基础设施的重要性，如果你考虑在中国有7.5万中国员工，如果都能用同样的基础设施提供编程，支持和网络维护，他的客户又不在中国，换句话说，在印度的7.5万名员工为不在印度的全球的客户提供服务，你就会发现全球基础设施的一致性将是多么的重要。

整个大的拼图里面，有些拼图的模块是软性的，包括立法的环境，法制环境以及包括促使支持公司发展的文化，说到立法就跟我所在的部门有关系了，我们在中国所创造的价值有70％是来自软件和服务的，涉及和影响到的是七百多亿美元价值的产品，你如果要把这些产品运出去，如果这个国家限制数据或者人员的自由流动，这些就做不成了。所以为了使IBM能够成为一家非常成功的全球整合企业，我们也是非常需要在全球范围内的IT服务自由流动，这也是为什么在最近多哈新一轮谈判当中我们也是非常积极的推动计算机相关服务的开放。

值得庆幸的是，不管是关税壁垒还是非关税壁垒两方面来看，目前对于IBM运作来说，现在还存在的关于IT服务的壁垒相对来说是有限的，但是真正对我们未来可能会造成很大障碍的是能够促使或者支持我们发展的文化。对我们一家公司的运作完全是假设或者基于这样的前提，忽略了国家之间边界的存在这样一家公司来说，绝对不能忽略各个国家之间有自己不同的文化，所以在我们公司，不管是管理层还是员工，各个方面都做了很多的工作，促进各个国家文化之间相互的理解，包括各个国家商业和业务部门之间文化的了解。这也是为什么比如说像我这样一个澳大利亚公司，把我们放在印度，印度我们有7.5万名员工，这也是文化交流的原因。我们所要推动的或者促使的改变，大家也可以看到中国在这方面也是非常支持的，从技术来说，从原来非常本地化的技术逐渐的变革或者改变成为全球的基础建设或者基础设施，技术也是从以前非常专有化的技术变得越来越开放，基于开放标准的技术，知识产权也是。