新经济环境下广东企业的管理与创新|中小企业博览会

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网易财经9月24日讯第六届中国国际中小企业博览会专题培训——强企工程暨珠三角国际管理咨询论坛今日在广州举行，网易财经频道全程报道论坛活动。

主讲嘉宾：正略钧策管理咨询公司合伙人、高级副总裁倪龙腾

演讲实录：

我希望给大家更多启发。今天的讲座希望能够跟主题切合一点，主要是讲一些思想、理念的东西，不一定讲细节。

目前经济环境大家也很清楚，在这样的环境下对企业的压力也越来越大，无论是生存还是发展，尤其是中小企业，未来怎么办？中国建国30年是折腾的30年，改革开放30年是找到方向打基础的30年，未来30年是我们中国腾飞的30年，中国的腾飞很大程度取决于企业的腾飞，企业的腾飞很大比例在于中小企业的腾飞，因为我们知道中小企业在企业中是占比超过一半，我们现在已经是世界第三，超过日本也指日可待。如果日本的经济还有几个百分点的下降，我们是几个百分点的上升，很可能我们是世界第二，也可能2010年就可以实现了，这些是需要我们中小企业的贡献的。

当前经济环境已经超过了很多人的预期，但是这样的复苏是不是彻底、不可逆转的，是不是是V型的？还会不会有下一波经济危机或者是其他风暴给我们带来更多的影响。大家都知道2003年的非典，秋天的时候会有更大的蔓延，现在是猪流感，人们是不是H1N1有所放松，如果真子会大家会不会有所准备？即使我们的经济回复了，那么我们是否遗忘了当年的困难？

中国经济的周期性：“8年左右一个周期”

回顾一下，2003年非典，上半年经济指数一塌糊涂，2003年到现在，我们的周期差不多该复苏了，但是2003年下半年中央政府出台了很多扶持政策，使得我们的经济一下子返回，我们也是中小企业，2003年上半年真是不知道该怎么做，但是下半年有了政策之后马上回复了。中国的经济发展，政府政策很重要，目前中央包括温总理每周三要开国务院常务会议，最近也出台了很多中小企业扶持政策，从我们的角度我们是很希望的。其中有一个非常突出，中小企业营业额低于3万取消税费，3万这个限制太小了，能不能300万呢？

这种周期性还体现在过热的情况下，比如说2007年股市的透支，当然现在又跌下去了。按照这样的周期，我们在2010年应该可以实现中国经济全面复苏，面对中国经济的率先复苏，我们的中小企业有没有准备好？有没有把自己的路想好？

1999年和2009年的差别

1999是亚洲金融风暴，2009年是全球金融风暴。现在新毕业的学生工作工资也不高，但是投入很大，但是毕竟经过十几年中国老百姓手中积累的钱比较多，为什么汽车市场这么火？国外一片哀鸿，国内汽车市场欣欣向荣。我们应付金融危机的能力增强了，但是这时挑战也更多了，矛盾也极化了，对于企业来说提出了更高的挑战。

过去30年，我们总结一下特点：

开放多、改革少。特别是广东为代表的，我们企业外贸依存度相当高，这是对整个社会来。

对企业也是，搞贸易、销售的比较多，但是内部改革的比较少。

再就是对外开放多对外开放少，再一个是经济改革多、社会改革少。大家也知道，广东政府是服务型政府，我们也是中小企业。

展望未来30年是中国腾飞的30年，中国的腾飞取决于基本经济细胞—中小企业

未来30年必须有这样的趋势：

1，改革取代开放，成为中国社会发展的主要推动力。企业内部的发展，练内的趋势要加强。

2，对内开放成为主要的推动力

3，社会管理体制改革成为主要的推动力

对国家来说是企业，对企业来说是内部的发展理念，应该是长期发展理念。

广东的经济环境

广东是中国改革开放的先行者、外向型经济特点、产业结构升级调整、低头干活和抬头看路、具有中国改革开放总体特点、服务型政府仍需加大力度、对企业对政府谈解放思想仍有重大意义、环境变化是企业改革的重要机遇，这样的经济环境改革，政府企业员工的承受力的挑战比较大，环境好的时候为什么要改？改不了，这样的环境下我们更有改革。在这样的环境下我们怎么加强管理？看形势、想管理、找对策首先我们要加强管理和对管理规律的认知，另外要内外兼修、外树形象与品牌、内修管理炼内功

管理最终是要管人，我们说人是猿猴变来的，真的是这样吗？在中国一些权威有人认为人是鱼变来的，但是从人到鱼差异很大，基因突变。对企业来说也是基因突变的。还有一个观点，鸟是恐龙进化来的？那么大生存不下去，就变小了。

现在科学研究证明，人和猿人的基因99%相同，但是为什么人是人，猿是猿？为什么差别这么大？本质是适应环境的能力。企业之间的差异最终、最根本就在于1%的核心竞争力跟别人不同，那你可能就成为“人”了。所以对中小企业来说生存就是突破1%的瓶颈。

管理，是人类有文字记载和周围5000年文明发展历史中发展最稳定、变化最少的一门学问。我们通过看人类的发展，对企业发展也有很多启发，人类发展中“专业化”是永远不变的方向，“品牌化”是永远不变的方向。中国文明发展史最早是游牧，到农耕，再从农耕文明到工商，工商到工业，工业文明到现在的信息文明，不断加强科技含量。

因为中小企业和大企业的管理之间有差异，我们看一下小型组织，比如说家庭，男主外女主内，三代同堂。还是靠个人，但是做大做强的时候一定是要靠组织的。

小公司的管理和大公司的感觉也是很不相同的

创业小企业：人数少、只在一个地方、管理层级简单、靠人员的个人信用、风险，老板均能直接控制

发展大企业：人数多、在很多地方、管理交叉越来越多、依靠制度和流程的执行力、组织的生命力，创新里克服困难

企业要有长远竞争力还是要靠组织，因为个人会变、人有生老病死、个人可以跳槽，中小企业也经常挖一些人才，但是成功的比例不高，他们不是没有能力，因为没有组织环境。所以说有些人说你能不能推荐几个最有名公司的高管来当老总，可以，但是不一定成功，不怨他也不怨你但是很难成功，因为没有组织环境。

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国际公司：特种兵打仗的体系

比如说打塔利班，来了三个，一个是弹药、一个是侦查、一个是信息人员，来了之后没到现场，侦查人把信息整理好，弹药人员配备好，信息把信息发过去了，后来很大力量，这就是组织系统。

信息化（ERP等）为什么是大公司的必然选择？信息化建设是不依赖于人的资源系统，有人说“一个中国人是一条龙，一群中国人就是一条虫”，如果现在还是这样的现象，我们怎么生存发展？我们的企业如何生存发展？一定要在团队管理上加大力度。

为何西方的公司管理效率比中国人的高？

我有朋友去国际看生产线，结构什么都一样，但是生产效率差十几倍，分析之后选择一个中国个人，干的很快，不慢啊。但是系统一比，我们的人强调个体，互相效率抵消很多，而且中国人的管理思维到现在有一个特点，如果你说了不认可他们会不执行，这是依赖于人的，那么我们要加强系统建设。

美国技术创新、自主创新很多是世界上领先的，美国企业保持世界领先的关键性制度因素，20年来美国企业制度的最重要的创新。我们也不能说别人的好，比如说这次金融危机，这次金融风暴为什么对中国和中国企业的冲击相对小一点？我们有一个最朴素的原因，因为中国几千年来历来管控严格，中国的企业特别是中小企业、民营企业，历来管控特别严格，恨不得老板想搬凳子去门口看着，财务上要自己看，因为朴素的原始管控，造成了效率低，但是风险小，遇到大风险的时候我们受到的冲击相对小，创新是有风险的。我们说要加强法制，企业流程制度是企业的法制，法制一定是方向，但是我们在过程中还是要人制，制度是定下的，不执行不行，要有人配合。

对于社会来说，有用的东西我们要沿用，对于企业也是，有效的管理办法要引用，科学的办法也要吸纳进来。

广东企业的瓶颈在哪里？

表面上是业务发展的瓶颈实际是视野、理念、机制的瓶颈。如何突破？以创新突破企业瓶颈：理念创新、战略创新、模式创新、机制创新、管理创新一个大企业的发展最终竞争力在于理念，明确办企业的目的：老婆、儿子和猪如果是当老婆养，不容任何人插足。这个老板自己办的企业是不是真心爱，但是一定把它当做自己的老婆，外人谁也不许插足。

如果是当儿子养，严加管束。

如果是当猪养，养大了卖掉。养大可能企业上市，就是“把猪卖掉”，这种管理办法是不同于其他的。

我们不能说哪种方法不好，这就是企业的追求。理念，中小企业要想好，理念决定你未来的发展思路，企业通常选的是当儿子养。

假如可以的话，我们建议一个“1+1+1”模式

1个核心主业：熟悉的、能做的、但利润越来越低的

1个未来新产业：符合趋势、有前途、高利润

1个投资产业：不用操管理心

企业家要当“领头羊”，更要到“牧羊犬”

领头羊的作用力是道德信任和信用，领导方式是“拉动”式，选拔方式是“优胜劣汰”，侧重点是“战略”牧羊犬的作用力系法律、法规和规矩，领导方式是“推动”式、选拔方式是后天培训、侧重点是“过程”。

中小企业怎么发展？逐步加大牧羊犬的力度，要监督、指挥、协调别人做，但是开始减少是很难的，因为中小企业发展中老板文化、老板亲力亲为已经形成一种习惯。

柳传志模式：联想系的接班人条件

柳传志选任首先不是能力，他认为：胸怀第一，学习能力第二！

确实是这样的，尤其对中小企业来说，胸怀第一。我想长远的对团队的精神是一定要有的，除非这个企业我就想做了挣点钱，其他怎么样我不管了。如果我们能学到联想的模式最好，联想世界500强做的很好，它特别适应中国的特点、特别了解中国的文化，包括潜规则和明规则，明规则是制度流程规范，潜规则就是没有写在书面上又被认可的，在中国和中国企业有很多潜规则。

如果理解好文化、特点，会发展非常好。联想有民营企业的机制，但是由于整合资源能力强，又有国有企业的资源，但是联想的管理是国际化标准，具有国际企业的标准。把这些优势的东西结合在一起，能不发展吗？能不做500强吗？当然它也有它的不足，但是这些方面是值得大家借鉴的。

中小企业战略创新很重要，尤其是中小企业战略，有一个非常显著的特点：战略趋同。都是机会性战略，遇到什么机会抓什么机会，还有就是资源型战略，靠用什么样的资源。从资源型向能够型转变的时候，人还是很关键的。

战略创新有三个转变：以资源型向能力型转变，但资源不能放、以被动机会型向主动开发型转变，但机会不能丢、从“做大”型向“做强”型转变，但做大不能忘。

模式创新：以高技术手段来做传统企业、以传统企业的组织方式来做高技术企业、充分利用信息和网络社会的新技术、充分挖掘消费者未被发现的新需求

机制创新：引进高级人才（“空降兵”）

中小企业尤其需要解决“老板为员工打工”的问题。我们要锻造员工谈对：不做“海鸥”做“大雁”。

另外，对症下药：不同员工、不同激励

一个人是否可以留住，最终问题不是钱，而是价值取向，看是否认可你。如果你找的这个人很多事情可以自主决定，对自己来说很多事情可以决定是很好的，当然挣钱是基础。

管理创新：坚持高标准

管理的根本目的是提高效率并控制风险，从效率的主体看：个人效率和组织效率，表现形式有管理效率和执行效率，这些都有措施，个人效率靠打造，也就是通常所说的人力资源管理，组织效率靠体系，也就是规划、机制、方案、制度、流程、文化。

管理效率靠技术，管理方法与技术。执行效率靠选用，用人、文化、监督

内生效率靠识人，识别正确的人选