上海鑫淳张力加：企业产业升级转移中的财务管理

网易财经9月24日讯 第六届中国国际中小企业博览会专题培训——强企工程暨珠三角国际管理咨询论坛今日在广州举行，网易财经频道全程报道论坛活动。

上海鑫淳企业管理咨询有限公司总经理张力加跟大家分享产业转移升级和产业转移过程中财务管理的相关话题。

实录：

各位来宾、各位企业家大家下午好，很荣幸有机会和广东的优秀企业家们一起分享产业转移升级和产业转移过程中财务管理的相关话题。演讲之前，我用几分钟时间给大家介绍一下我们公司，大家可能对我们公司还比较陌生。

我们公司是财务外包、财务培训的专业性服务机构，在伴随着企业初创、成长抑或是企业快速扩招时期，用我们专业的财务咨询、财务培训一站式的财务服务伴随企业成长。“让8亿中国人懂财务和理财，上财务变得容易又轻松”是我们的理念，我们从南国广州到北国长春，从伤害到程度、从杭州到北京，我们服务了万名学员。我们是国内唯一专注于高端财务管理、投资理财之培训和咨询项目的服务商，开创了行业首创，汇集全企业知名企业中担任过财务高管的实战专家，依据需求分析、产品设计、产品论证、产品升级的研发体系原创出第一套基于大财务概念的实战演练培训课程体系，我们是中国市场上较少的专门系统个人理财和创业者财务培训体系。

我们这里有一个独特的帮助中国企业从优秀迈向卓越的“非常6+1”计划，通过财务管理现状调查测评进行财务管理之浪提高建议、财务管理提高实施细则，带教企业内部财务人员，我们为会企业家们提供数字化管理和会员服务。

下面我们将正式进入今天的演讲题目，我将以三个方式跟大家分享。一，财务类型，二，在财务类型中如何进行财务管理，三，产业转移中的财务管理。

企业转移升级，每天报纸铺天盖地都在讲这个词，请在座的和我们分享一下，你们认为企业转型升级有哪几种类型，或者将面临哪几种升级呢？

回答：上市。

回答：收购兼并。

回答：升级改造。

回答：企业文化。

对，掌声鼓励，企业文化只是企业转型中的一小块，我这里为大家罗列了几种常见类型。

1是产品升级换代、研发新产品，2是外销向内销转型，尤其是内外销结合。3，从低端走向高端升级（企业市场定位的转换）4，从代工向自主品牌转型。5，从制造向服务转型6，整合产业链资源。7，从粗放经营向精细管理升级，8，兼并收购转型为集团企业。

企业转型有几种类型？在这里我直接告诉大家，有三种：向国内相对欠发达地区转移、向他国转移、他国向中国转移。

我们首先探讨第一个话题，企业转型升级中的财务管理，我们着重讲两三种类型和大家深入探讨究竟该如何做财务管理。重要性不需要多说，这里我和大家分享一个案例。它是一个做卫浴产品的企业，研发了一个新产品，可以解决卫浴中的漏水问题，当产品推向市场展销会的时候，董事长到研发团队都没有想到订单纷至沓来，销售是几何式的上涨，过后他们的喜悦是无以言表的，但是两个月之后得到的是什么呢？全公司人的困境、焦灼，以至于总经理、董事长不敢坐在办公室里，什么原因呢？就是因为他们不能满足客户的订单需求。

接了很多外单，无法按时出货，在外销中如果无法按时出货将会受到严重处罚，所以公司在欢乐两三个月之后进入了可怕的时刻。他们最大的问题在哪里？财务体系跟不上。我们看一下这个高速运行的汽车，有开车经历的人都知道，如果三个轮运行肯定会要翻车的，企业也一样，如果财务管理无法支持企业重大转型，企业也会面临如此灭顶之灾。

在这里我要告诉大家，财务管理体系对企业的战略调整、对企业的生存发展有着决定性作用。

我们看这个案例，他们为什么没有因为新产品产生企业新的增长利润呢？在研发之前企业已经有了一定积累，有足够资金支持研发，这些资金已经投入到研发体系中，促使他们可以研发出新的产品来。但是研发后期没有及时跟进销售市场的预测，所以没考虑到未来订单可能是几何基数的增长，所以说因为没有预算体系，整个资金管理中没有做到阶段性，有了这样的订单就需要有相应生产能力的提高，所以他们要购置生产线、足够的工人，这些是他们事先没有想到的，当面对土壤污染的订单没有足够的人员和产能面对公司的巨大变化，所以导致它不能及时生产。

大家也许会说不能生产可以外包，没错，他们想到了外包，但是没有预计足够时间考察下家企业，他们说害怕质量和专利的问题无法把订单完全放出去，所以不敢去，心里没底就比较担心，在这样的情况下只能面临一大堆订单干着急。整个研发过程中，尤其是后期应该想到产品的优势，产生及时客户的收款政策，由此看出他们的整个财务体系不是足够强壮。

财务人员应该紧跟研发过程，核算成本投入，进入资本化收益，但是他们都没有做到，只是初级想到需要投入多少，在产品销售定价的时候也不能完全覆盖前期研发的投入。所以使得他们在研发成功后并没有按照想象中后期的利润增长点，这是一个我们引以为戒的例子。

研发过程中财务究竟应该如何进行管理呢？研发需要大量投入，虽然在前期金融海啸中众多专家、学者都向我们建议企业转型升级要研发产品，但是并不是像大家想象中一蹴而就，因为研发是一个漫长的过程。后期研发中可能要投入大量，第二个，研发是否可以成为企业新的利润增长点也是一个未知数，大家做企业转型升级的时候首先要查看企业的财务体系是否足够可以支撑企业的重大转变，这是企业战略的转变。这个时候需要更多的支，以赢得转变的成功。

我大概给大家解释一下，报告主要分五部分为企业进行调查，一个是企业的体系状态，第二是企业财务体系，第三是企业成本预算状况，根据普通调查经验和帮扶企业的经验来看，大部分中小型企业，好企业通常财务核算还是不错的，成本消费控制还是不错的，尤其是做外单的。大一些的企业有了一些原始积累，投资风险控制是非常匮乏的，不仅是中小企业，大企业财务风险投资、成本控制是非常薄弱的。碰到这种状况，你知道哪里缺失，赶快补一下爬起来，如果你的企业有足够支撑，你觉得你企业体系中的核算体系不错，预算体系没有，那就赶快启动预算体系，至少这样你有一个简单的计划出来，能够帮到你，让你的财务体系迅速提高，比如说我们的轮子坏了，没关系可以补胎打气。如果企业有非常大的风险问题，也可以借助一些专业机构帮你做一些风险控制方面的模型，或者是专业人士会帮助你，我们也会带企业财务人员做提高。

有的企业觉得可能都不错，财务数字、人员素质都不错，但是财务是一个很广泛的概念，在企业中有至关重要的作用。尤其在转型重大战略调整时，必须要让财务分析、财务控制走在事前，事后就不需要控制了，因为已经发生了。所以大家要事前控制。

这里提到第二个话题，财务战略和财务规划。以研发产品为例，给大家一个国际惯例做法，在国际公司研发产品通常需要过21关，一个产品从立项到最后市场畅销，需要经过21道关口，这个关口怎么过？最开始是立项，立项时有一个专门组织、小组，小组会由研发人员、市场人员、财务人员沟通组建。当然也包括公司高层，每一个阶段都要会议检测前面阶段走过的方向，是否适合，该产品是否可以继续研发下去。

过了第一关之后，每一个进度都要进行预算方面的调整，到了研发中后期一定要市场销售团队跟上，如果没有老板自己也要做市场调查，如果产品研发能为我们带来多大的销售空间，是不是剧增？如果是剧增发布产品之前都要做财经计划的调整，比如说产能要提高，因为要面对更大的市场就必须要有生产线投入、人员培训等等方面资金成本的支出，否则信频发布会结束之后就会面临企业的困境。

企业转型中的研发产品不像专家、学者讲的那么简单，我们接触的一些企业他们说我们也想研发，但是没那么简单，他们走过的历程真的是很艰辛的。

研发过程中对财务比较重要的，财务体系和预算体系的控制，一条线记录成本，一条线记录资金，这两条线要坚决和研发进度一一匹配，如果研发进度有快有慢，如果你的预算和体系不能跟进度完全匹配，预算体系将会是空架子，大家会说预算没用，拿出来数据大家也会认为不可信。该如何进行匹配呢？

资金对于研发的重要性

预算的时候要知道有多少投入，投入包括人员、设备、材料，如果不需要你是采用租赁还是内部设备调配，这也是部分比较关键的一环。第二是有多少资金进行投入，在研发过程中，因为我们在研发过程中发现有时研发因为某一个环节不能攻破，所以研发进度将会受到一定的滞后，这样的情况下预算体系就要调整，我们建议大家启动滚动预算体系，及时调整预算。以此使资金得到最好的发挥，这就是预算研发的投入，主要侧重于资金研发的投入。

提问：为什么中国中小企业预算体系不完善，什么原因呢？一个是中国融资环境比较单一，缺乏稳定的商业环境包括市场环境，这样融资就比较单一，比如说突然有政策的变化、市场的变化，金融危机谁能预计到？所以预算就很容易变成空架子。

张力加：预算的时候会有长期预算和短期预算，长期预算可能会难以预料，但是我刚才讲了一个滚动预算，可以调整后期预算。比如2008年初的时候做预算想到2009年状况很好，但是可能因为金融危机大幅下降，预计到未来拿不到订单或者是客户取消了订单，这个时候要启动滚动预算，调整当年做好的预算，让后面几个月的量降下来，成本要和收入配比，成本压缩会跟着调整，后面几个月都要进行调整。所以说企业既要调整，又要配合预算，要滚动型调整预算，把后几个约乃至后两年的预算立刻降下来。

金融海啸，2008上半年，国际会议比以往密集很多，电话会议特别多，就是因为滚动预算不停改，一开始预算可能订单下降三分之一，后来发现不对，发现10月份下降二分之一，所以预算要调整。如果做外单相对可能会好一些，因为国外订单会几个月前通知你，预算的龙头就是销售预算，只有销售预算确定了其他预算才能跟上，才能知道定多少产量、要多少人、需要多少材料，所以一定要激动滚动预算方式。我们建议大家每一个月，做完月结报表之后，要启动滚动预算体系，要及时修正后几个月乃至年底、第二年的预测。我们建议每个月进行修正，因为每个月来的信息是不一致的，有可能这个月来时是下降三分之一，下个月可能是下降二分之一，也可能会更多，或者说经济舒缓很多企业又接到了订单，这样就要调整销售收入。大家据的预算中不是很能反映现状，所以我们给大家的药方是启动滚动预算，建议每个月启动，这样每个月都都可以修正预算。

下面我们讲精细化核算，我们这里给大家引进一个先进的概念，叫“精益化会计核算”，准确、对企业有益，我们要精确到怎样的地步？对企业有益为标准。

精细化核算是什么？一个经度、一个纬度，经方面我们建议至少核算到部门、小组、生产线、产品，纬度就是项目核算、产品核算，可以知道每个产品、每个批次的实际成本是我们，以责任周期为经、以产品项目为纬，这样把项目分成N条块。他们说现在每批次数量很小，所以不知道是否能接，要看核算成本怎样，如果成本粗的话无法报价这个批次究竟多少，因为在一类中可能还会有每一个、每一种产品，核算不出来你就不敢接。所以更多会采用这种方式订单，这种方式对制造业企业是非常头疼的，非常不知道究竟接多少单报这样的价格才赚钱，所以我们就要求成本核算非常精细化，这样才敢核算成本究竟能不能承受订单。

这样的情况下我们会给大家一个数据分析模型，这个数据分析模型就是一个数学方程式，就是一个平衡点，要学会找到利润的平衡点，有时候做企业转型和升级的过程中，要知道平衡点在哪里，让你知道盈亏平衡点。

出口转型到内贸

主要是建立渠道，需要有信用代理商和好的信用管理，年初我听到企业家说我被骗了多少钱，因为不知道他们是否有信用。在企业中外贸转内贸信用管理是非常重要的，要对客户的资产状况，尤其是资金状况，是不是有足够的资金和运作或者是管理能力来看代理商是不是能和你合作。第二就是在内贸和外贸过程中最重要的管理是回收帐款的资金管理，还有一个是存货控制管理，货回收状况也是非常重要的。应收帐户建议刚刚做新渠道的时候，至少每一个月做分析，这样可以及时利用到客户的情况，这样就不会让客户有长时间拖款或者是被骗的问题。如果没有信息化管理，每天让你的销售渠道每天用电子表格的方式汇集到总部来，这是非常重要的。

再就是售后服务渠道的配件管理和成本控制，这点上要非常加强管控。

兼并收购转型为集团企业

1，企业自身的财务体系是否健壮

2，投资前期周密的分析调查、数据模型

3，投资后的整合监控

4，及时剥离制度

时间是及时剥离制度？只要投资就有风险，所以要设立一个止损点，这个止损点非常重要，虽然叫止损点，我认为更好是剥离点。给大家一个模型，不要到亏损的时候才剥离，亏损时就已经没人买你的东西了。剥离制度及如果不能为我集团提供一定量的利润，比如说10%、20%，只要没有达到线，就无情把它剥离出来，如果这个时候米有5%的价格还可以卖出去的，但是如果亏损的时候贱买也不一定卖得出去。

所以说在投资、收购兼并、企业做大做强的时候要学会及时放弃，及时放弃的时候可能会收回现金买会更好的资产。再就是保值增值的投资，大家都不能说我投资百分之百盈利，但是总有人盈利，达到一定程度我企业亏损的时候我就要剥离了。

企业转移中的财务管理

我简单为大家介绍一个案例，东莞有一家民营企业转到内地之后又需要搬回来，谈了之后它主要有两个问题比较困惑。一是搬出去之后生产线不能全部复原，第二就是当地劳动力不是他们想象的，而且成本也不如推荐时的低。他们在进入新企业的时候需要培训，第二他们不能加班，因为他们要照顾小孩和老人，这是企业搬移之前所没有想到的。

这里就涉及到潜在风险的分析，搬运之前做了分析，比如什么税费优惠，但是隐性的风险是他们没有看到的，比如说劳动力培训，这些都需要我们审视产业转移的分析。

产业转移中固定资产管理控制的重要方式，向他国转移主要是注意社会风险和社会稳定性。

最后为大家总结一下，演讲过程中一再告诉大家财务在企业转型升级转移过程中一定要有一个财务战略支撑，所以一定要做到事前财务详尽，财务分析是事前的控制行为，一旦发生就无法阻止。过程中一定要严格精细化控制，给企业做到每一段、每一个过程、每一个产品心中有数，过后对阶段进行评判、分析、跟踪，然后是对照执行。

希望我们优秀的企业家们能够在这次金融海啸和经济回暖过程中不断调整自我，走向新的台阶，我们希望看到一个又一个的国际公司诞生，谢谢大家！