文/黎晓云
2003年之前，中国连续实施了5年积极的财政政策，但经济仍处在“七上八下”的状态。进入2003年后，一切突然发生了扭转，中国经济从沉睡中启动，一下子突破了9%的增速。
而在这一年，中国人均GDP迈过1000美元大关，进入了一个特殊的发展时期。
伴随着经济的苏醒，宏观调控如期而至，以2003年8月央行上调存款准备金率为标志，在接下来的宏观调控年——2004年，中国使用了各种手段进行宏观调控，以抑制过快的经济增长。
在中国的企业史上，这是一个充满了悲壮的年代。
2004年是继1997年之后的第二个“崩溃之年”，昂然进军上游垄断行业的民营企业几乎全军覆没，除了铁本事件和德隆系的崩塌，IT业的托普、地产业的顺驰，以及顾雏军接手的科龙和张海收购的健力宝等，都相继爆发重大危机。
与此同时，部分企业积极寻找做大做强的机会，并开始实施国际化战略，展开“蛇吞象”式的并购。其中，当以TCL并购汤姆逊和阿尔卡特最为惊心动魄。
2004年，对TCL而言，无疑具备历史性意义，而对集团的董事长李东生来说，也必然成为其人生的一个重要转折点。
TCL的前身-TTK厂景（点击查看更多TCL老照片） 跨国并购前的辉煌 上个世纪八九十年代，中国发展最快的是消费品；而消费品中，电子消费品是最重要的产业。 刚大学毕业的李东生并没有那么大的梦想，当时他一心想当个车间主任，由于不喜欢分配到机关的工作，他自己找到了TTK公司（TCL的前身），当时没有几家电子企业，TTK公司也只有40多个人的规模。 当时到银行贷款不难，因为那时的地方银行由当地政府领导，到香港银行贷款难度也不大，只要当地领导出面即可。但TCL一开始就选择了“租厂房、银行贷款”等同代人难以想象的方式，率先走上了市场经济道路。 在李东生看来，80年代的中国仍处于短缺经济时代，有需求的项目2-3年就能收回成本。在这样的情况下，若去申请国家项目基金，走程序也要2-3年，这很可能会错过发展良机。 在这样的创新模式下，TTK的磁带业务在当年就收回了成本，而TCL于1985年上马的电话机到1991年时已做到了全国最大。 步入上世纪90年代，TCL企业进入第二个发展阶段，TCL开始着重于树立自己的品牌和建立自己的营销网络。 1993年，TCL通讯设备股份有限公司在深交所挂牌上市，这是国内通讯终端产品企业中第一家上市公司；1999年TCL国际控股有限公司在香港成功上市，筹得资金10.5亿港元。 在TCL做到30亿元规模的时候，李东生意识到企业的体制改革已经迫在眉睫。在市委市政府的支持下，TCL提出了改制的方案，后来被部分业内人士称为“增量奖股”的方案。方案订立的基本点，就是首先不能动存量资产，并坚持对大股东——国家有利、对企业发展有利的原则，在这种前提之下，做到管理层和员工的持股。 基于这样的考虑，TCL在增量资产的分配上制定了一个标准，就是10%的净资产回报率。超过10%的部分，政府得大头，管理层得小头。 “实际上我们首先得到的是钱，不是股。这个钱在理论上归我们之后，还要按照标准扣税，扣完税之后，再转成公司的股份，最后我们拿到的是公司增资认购的凭据。改制之后政府每年都有分红，我们的这部分就变成股份。另外在改制过程中有两次政府鼓励大家买股，大概有2000多员工参与。这两部分构成我们持股的来源。”李东生回忆道。 经过一系列的改革，2004年，TCL成功实现整体上市，这时，TCL集团的销售收入达到400亿元。 跨国并购的剧痛 李东生说，自己只做一件事，就是要把TCL做成国际化企业。他没有想到的是，TCL的国际化之路如此艰辛。 2004年1月，TCL集团和法国汤姆逊公司共同出资成立一家名为TCL—汤姆逊电子有限公司，借此重组双方的彩电和DVD业务。TCL集团把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入合资公司；而汤姆逊公司则投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等地的彩电生产厂房、所有的DVD销售业务以及所有彩电和DVD研发中心。并购涉及的总资产达到4.7亿欧元，其中TCL和汤姆逊公司分别拥有67%和33%的股权。 之后，2004年6月，TCL通讯与法国阿尔卡特合资组建TCL-阿尔卡特移动电话有限公司，合资方式为阿尔卡特以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务等合计价值4500万欧元注入新公司，占股比例为45%；TCL通讯则投入5500万欧元现金认购余下的55%股权。 也许是因为战略布局不合理，也许是因为对欧洲市场不熟悉，也许是资源、资金、人才储备等方面的准备不足，TCL集团这两次跨国并购，让此前20多年都没有出现过亏损的TCL在接下来的两年遭遇到巨大的困难和挑战，2005年公司亏损3.2亿，2006年半年报更是巨亏7.38亿元！ 一时间，力推国际化道路的李东生被推上风口浪尖，媒体质疑和追问应声而起，有人甚至开始预测，李东生到何时会辞职。而李东生也一度迷茫，“有时候会怀疑自己，国际化是不是弄错了？” 2004年，因为跨国并购，李东生成为央视“年度经济人物”；2006年，也是因为跨国并购，面对质疑，李东生却只能选择沉默。物是人非，时间和他开了一个很大的玩笑。 鹰的重生 李东生没有选择辞职。 2006年5月，在TCL亏损最严重的时刻，李东生写出了《鹰之重生》一文。文章的最后说：“中国企业要成长为受人尊敬的企业，国际化是必由之路。” 鹰是世界上寿命最长的鸟类，可活到70岁，但它在40岁时，喙又长又弯，爪子开始老化，羽毛又浓又厚，翅膀十分沉重，飞翔很是吃力。 这时，它必须作出困难而又重要的选择：要么等死，要么经过一个痛苦的更新过程——150天的漫长蜕变。它必须努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，不得飞翔。 鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，当新的趾甲长出来后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。5个月后，新的羽毛长出来了，鹰才能重新开始飞翔，度过以后的30年岁月！ 这一组文章虽然未能平息社会各界对李东生的质疑，但却为他在企业界赢得了相当多的支持和尊重。有人说，TCL的实践，已为中国企业今后的国际化道路提供了许多可供借鉴的经验和教训。 李东生曾多次提过，无论是日韩企业、台湾企业，还是早期的美国企业和欧洲企业，很多都经历过九死一生的过程，也经历了国际化这一阶段。 “三星在97、98年连续两年亏损，亏损额度也很大，这也是快速国际扩张的后遗症，当时也是差一点撑不住；索尼92年的时候也出现了很大的亏损，因为并购哥伦比亚广播公司；LG也是，在90年代初期的时候收购美国的一家公司。TCL经历这个阶段，从企业的角度来讲可能是不可避免的。”李东生说。 今年上半年，TCL集团总营收达175.26亿元，实现净利润9891万元，同比下降76%。其中，二季度实现净利润8396万元，比一季度环比增长461.68%。在上半年175亿的总营收中，海外收入63.6亿，占到总营收的37.28%。 李东生向网易财经表示，目前的利润率他不满意，主要是因为上半年海外业务收益不佳。不过，他认为，随着经济的恢复，海外业务肯定会回升。“长远来看，我相信像所有成功的跨国企业一样，TCL海外业务比重会超过本土业务。” 鹰重生的故事还在上演，李东生对鹰后30年岁月充满期待。
本文来源：网易财经
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