领先的消费电子企业都经过国际化洗礼——专访TCL集团董事长李东生

专访嘉宾：TCL集团有限公司董事长、总裁、党委书记李东生。李东生曾任TTK家庭电器有限公司技术员、车间副主任、业务经理。1985年任TCL通讯设备公司总经理。1986年任广东惠州市工业发展总公司引进部主任，1990年任惠州市电子通讯总公司副总经理、党委副书记兼团委书记。1993年初，担任TCL电子集团公司总经理。1996年底，李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁至今。

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TCL集团有限公司董事长、总裁、党委书记李东生

网易财经：请介绍有一下TCL这三个字母的意思，有什么特殊的含义吗？

李东生：TCL是在改革开放大环境下成长起来的。1981年，全国最早12家合资企业之一“TTK家庭电器有限公司”创办，生产录音磁带，TCL集团开始早期创业。从1986年开发出我国第一部免提式按键电话，成立了通讯公司，Telephone Communications Limited的前三个英文字母即开始叫TCL。

2007年，我们将TCL品牌首次进行再造：“TCL”的新释义“The Creative Life”(创意感动生活)，为“TCL”三个字母注入了明确、个性鲜明的内涵，即通过对大众生活的敏锐洞察，推出富有创意的工业设计产品，创造令消费者感动的生活。

网易财经：1981年TTK刚创立时是什么规模？当时盈利情况怎样？到1985年TCL创立时规模和盈利情况又分别是怎样的？

李东生：TTK刚刚成立时是家磁带公司，是我们创办的第一家企业，是与外商合作，也是全国第一批的合资企业之一。当时没有钱，我们出厂房作为企业的基础设施投资，外商出设备，做录音磁带。当时大概40多人。82、83、84年我们就开始盈利了，这是我们赚的第一桶金。

网易财经：您刚来时对TTK（惠阳地区电子工业公司）的印象是什么样的，为什么会加入TTK？

李东生：我大学毕业的时候我选择企业实际上很简单，我当时觉得如果到机关去几年之后专业就全荒废掉了，所以我没有想去政府机关。当时有两个单位，一个是惠阳地区科委。另外一个是惠阳地区公安局通讯处。但是我就觉得去这样的地方恐怕不是太适合自己，我还是想做自己的专业。所以我就和当地人事局的领导说，我说我想到企业去。他说当然可以了，那你看哪个企业愿意要你，我们都支持。我就自己去找，当时我们那个公司刚刚成立，就是TTK。我去找那个董事长，我说能不能让我到你那里，他说好啊，小李欢迎你，当时的大学生非常稀缺，愿意到企业的人就更少了。因为当时公司不大，我干了一年车间技术员，然后就被调去筹建一个内部新项目，当时投资是50万美元。在83年的时候，50万还是一个不小的数。84年建一个磁带厂，我就负责任把这个车间建起来。那三年在企业，对我成长还是很有帮助的。积累了一些最基本的东西，因为什么东西都要干，不单干机械的，甚至化工的都要干。那几年我自己很努力的学习各方面的知识，都是和工厂有关的。

网易财经：90年代到2004年，公司经历过很多改革，最终TCL整体上市顺利地通过了审批，成功的关键因素有哪些？

李东生：TCL有了一定实力后，不断解放思想、大胆探索，在经营机制改革中把握先机。从1997年开始，我们以增量实施奖股的模式开始企业改制。随后，TCL集团经历了引进战略投资者，实现投资主体多元化；进行股份制改造，建立现代企业制度以及集团整体上市三个阶段。2004年TCL顺利完成了改制上市。TCL进行企业改制时，国内还没有先例，一切都在摸着石头过河。在当初执行改制方案时规定：我必须要拿个人资产做押金。我拿出了个人30万元的现金加上父亲和自己的两套房子，共50万元作为授权经营的风险抵押金。我父亲当时刚退休，这房子是他最值钱的资产了，但我还是把这个房子做了抵押金，2001年才把房契收回来。我为什么敢去拿父亲的房产冒这个险呢，因为我们在设计改制方案时对企业、对当地政府是双赢的，所以我坚信它一定能成功，我们义无反顾地坚持下来。

我们以增量实施奖股的模式在当时国内企业界是一种创新，让管理层与企业建立新型利益、风险共担机制，这让企业管理者和员工拥有高度的责任心和事业心，能够全身心地投入到企业经营中，并对瞬息万变的市场做出适时的负责任的决策。通过这次成功的改制，使TCL内部体制激发出活力，让企业高速成长，竞争力快速提高，销售收入从30亿元增长到2001年的200亿元。同时，在5年的授权经营中，政府作为大股东在资产上得益最大，1996年底改制开始时国有资产为3.2亿元，至2001年底改制结束为11.58亿，国有资产增值率为261.73%。TCL的改制以创新的模式，在保证国有资产保值增值的基础上为企业发展注入强劲动力，受到广东省政府高度赞扬，并向全省推广。

网易财经：TCL可以说是伴随着改革开放一起成长的，这些年有哪些政策或事件给你的感触是最深的？

李东生：从诞生之日起，“灵活、开放、大胆、创新、实践”等原则就已深入了TCL的骨髓，并成了TCL的基因。TCL在改革开放大潮中积极探索：在企业运作模式和体制改革方面把握先机，以市场为导向对产业和产品进行结构调整，通过科技创新、吸引外资、股份制改造、兼并扩张、资产重组等各项举措，TCL不仅成为全球最大的彩电生产企业之一，而且品牌价值在14年间增加了59倍，达到408亿元人民币。TCL在28年实现了量级跨越，完成了从“作坊时代”到“跨国时代”的转变。我从以下几个阶段介绍TCL成长的历程：

1981年，在改革之风刚刚吹进珠三角时，TCL诞生于广东惠州，是中国第一批中外合资企业中的一员。在成为合资公司之后政府不再发工资，我们只能自己找饭吃。面对巨大的压力，我们不等、不靠、不伸手。没有资金，我们就去申请银行贷款、没有厂房和仓库，我们就去租，TCL率先走上了真正的市场经济道路，这些在当时的政策环境中都是不可思议的。在从计划经济走向市场经济的过程中捕捉机会，这成为TCL发展中第一个阶段的重心。当时我们在做市场调研时发现磁带销路很紧俏，而且投资见效快。于是我们创办了第一家企业TTK，来生产磁带，当时大概40多人，很快我们就收回了成本。这是我们赚的第一桶金。所以思想解放要快，敢于大胆尝试，而且动作要快。TCL在改革开放初期的时候，就适应了它的变化。

我们第二个产品是电话机。当时我们进口了一批电话机，发现市场很好，我们说既然市场很好，干嘛不自己做。所以在1985年，我们抓住通讯行业市场发展机会，进军电话机领域，成立了“TCL通讯设备有限公司”。在1985年年末，我率领TCL一班精兵强将到西安参加全国邮电系统会议，借机找市场。结果东奔西走，绞尽脑汁推销自己的电话机，好不容易才签下10张订单，掐指一算，还不够我们那次的差旅费，压力非常大。一个企业要长期发展必须要有自己的核心竞争产品，我们通过市场调研，以消费者需求为导向，1986年推出第一部免提式按键电话机，凭借过硬的产品质量独步市场，带来TCL第一次事业腾飞，并树立了TCL的品牌地位和口碑。加上适逢中国城乡用户需求大幅增长，TCL电话在全国迅速铺开。TCL用了三年时间，就实现了电话机产销量全国第一，国内市场占有率近50%，成为国内名副其实的电话机大王。

92年邓小平南巡，我们把握这一机会引人比较大众的产品。TCL92年开始引进电视机，率先完成了业务模式上的创新。在进入彩电领域初期，TCL选择了与有生产能力的外商合作切入彩电业务，并抓住大屏幕彩电需求在迅速扩大的市场机会，集中有限资源研制生产出TCL王牌大屏幕彩电并成功投放市场，短短三年，TCL王牌彩电跻身国内三强。1996年，TCL又开始通过资本并购快速完成了产能扩张—1996年兼并深圳蛇口陆氏公司，1997年收购河南美乐，接着收购内蒙的彩虹和无锡的虹美。在彩电获得成功后，TCL又先后切入了手机和电脑市场，并且很快在这些领域跻身全国同行业的前列。

网易财经：中国的电子产业发展了这么多年，和国际上的核心技术还有哪些差距？造成这种差距的原因是什么？TCL什么时候才能够形成真正属于自己的核心技术？

李东生：TCL集团创立28年来，一直视自主创新为企业发展的动力之源，通过创新不断增强企业的核心竞争力。逐年成长为目前品牌价值408亿的中国彩电业最有价值品牌，全球第六大消费电子品牌。

2008年，TCL累计获得国家、省部级以上奖励94项，累计申请国内外专利1836项，累计参与制订国际标准2个，国家标准9个，行业标准31个,在彩电、通讯、3C融合等产品、技术方面取得突破性进展。TCL成为世界上第一个实现3D（三维立体）电视商业应用开发的厂家，其产品已经在深圳机场展示，受到了极大的关注；由TCL参与并主导的中国CBHD（蓝光高清播放器）拥有多项自主核心专利技术等；2009年公司将继续增强产品技术创新和工业设计能力，重点推进平板显示核心技术，3G技术和新一代互联网应用技术的研发，建立公司长远发展的核心能力。

网易财经：TCL其实从1999年就进军了越南，逐步开始了国际化道路，当时是怎么确定“走出去”的战略的？

李东生：由于97年的东南亚金融危机，我们在98年和99年加工的定单大幅下降。东南亚经济危机使我们痛下决心，要在海外建立自己的品牌、建立自己的销售渠道和网络，所以99年我们在越南设立第一个机构，经过18个月的苦战，我们在越南的市场取得了成功。随后在东南亚市场的战线展开，在东南亚市场有所斩获之后，TCL于2004年先后并购重组了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。2005年TCL的海外业务收入首次超越国内，成为真正意义上的跨国公司。

网易财经：2004年，TCL集团进行了汤姆逊和阿尔卡特两次跨国并购，当时是出于怎样的考量？

李东生：一个企业国际化最好的渠道是能借鉴国际的资本和国际投资者的经验。1997年TCL改制的时候我们就定了这个目标，未来要成为一个有竞争力的国际化企业，这个目标比较清楚。99年我们开始在越南设立第一个机构，随后东南亚市场的战线展开。2001年开始和飞利浦、东芝合作，对我们整个企业形象的改变、企业管理模式的转换很大的帮助。我们看到在消费电子产业里成功的企业都是全面国际化的企业，中国企业未来一定是国际化的，企业国际化业务的开展是真正能让公司持久发展的，因此要有系统地区推动。

TCL于2004年先后并购重组了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。2005年TCL的海外业务收入首次超越国内，成为真正意义上的跨国公司。TCL国际化的方向始终不会变，TCL先行一步，我们也许困难和挑战大一些，但如果我们能够率先建立起来全球的产业能力和竞争力，未来我们的机会会更大一些。

开展国际化经营四年多来，TCL付出了很大的代价，但也取得了一定的经验和积累。主要表现在：

建立了主导产业的全球业务架构。经过几年的国际化整合，TCL彩电在中国、新兴市场、欧洲和北美的产业布局和渠道架构基本形成。欧洲业务自2006年下半年重组后，采用了“无边界集中”的运营模式，2007年4季度已实现经营性赢利；北美、新兴市场业务继续保持稳步发展；中国业务继续保持国内领先。2007年，TCL彩电全球产量超过1500万台，TCL品牌彩电全球市场份额达9.3％，位居全球前列。这种全球化的业务架构使得TCL有能力在彩电领域和全球领先企业展开竞争。手机方面，2004年TCL并购阿尔卡特手机业务时，其手机海外销量仅有700万部。2006，2007年，TCL通讯海外手机销量已经连续两年超过1000万部。目前，TCL的手机产品主要在欧洲、拉美等市场销售，今年将发展北美市场，TCL通讯的海外市场基础和全球产业布局也日趋完善。从2005年开始，TCL国外业务收入已经超过国内业务收入，国际化企业架构初步形成。

提高了产品自主技术创新能力。国际化后的最近两年，TCL在自主技术创新方面取得了扎实的成绩。特别是最近两年，TCL在核心技术开发和产品工业设计方面取得重要突破。TCL自主研发的自然光液晶电视核心技术及近百项相关技术获得国家专利，并已申请国际专利；其中动态背光技术成功授权给日本和台湾的芯片公司，这是TCL第一个对外授权许可的自主发明专利。TCL液晶电视连续获得美国艾美大奖、德国RedDot（红点）大奖、IF大奖、亚洲设计大奖和中国科技创新大奖等国内外技术评选大奖。手机方面，TCL开发的U7系列一板多机内置天线等公共平台应用技术，提高了TCL手机的自主研发水平。整体来看，以TCL工业研究院为核心的关键技术研发平台和专利管理体制已经初步成形。

推进了以“鹰之重生”为主题的文化创新，重塑企业精神。面对国际化遇到的困难，TCL的队伍没有乱，TCL的斗志没有垮，TCL的改善没有停止，TCL的信心没有丧失。TCL深知，惟有变革创新，才能应对挑战、战胜危艰。集团“鹰之系列工程”和“质量创新工程”，在企业人力资源管理能力的提升和质量管理水平的改善方面取得了长足的进步。2006年，TCL启动了以“鹰之重生”为主题的文化变革创新活动，扎扎实实把变革创新活动落到了实处。TCL还重新明确了TCL新的企业愿景、使命和核心价值观。通过文化创新，从深层次解决了制约TCL企业发展的一系列问题，统一了思想、锻炼了队伍、凝聚了人心，激发了全体TCL人身处逆境、自强不息的奋斗精神，为TCL集团克服国际化道路上的困难，夺取国际化战役的胜利奠定了坚实的思想基础，注入了强劲的精神动力。

优化了资产结构，提升了企业运作效率。

2008年初，我们完成了集团产业重组，建立了多媒体、通讯、家电、部品四个产业集团以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。这种“4＋2”的业务架构重组，优化了资源配置，使集团业务架构更为清晰。运行一年多来，证明了业务架构调整的成功，尤其是多媒体实现扭亏为盈，其中液晶电视的销量上升明显，北美市场由运营亏损转变为在09年第二季度实现盈利。

2009年上半年TCL实现净利润9,891万元，在“稳健经营”的策略指导下，通过加强经营风险管理、建立有力、有效的内部控制系统等一系列措施，TCL资产负债率、毛利水平、期间费用、资产周转有所改善，资产负债率较年初下降3.18个百分点，较上年同期末下降5.31个百分点。公司综合毛利率15.83%，较上年同期上升0.08个百分点。公司期间费用额同比减少1.73亿元，下降幅度达6.30%。这些成绩，都是我们在国际化面临巨大困难和压力的情况下取得的，是我们国际化以来最为宝贵的经验和能力累积。

推进了多媒体CB赎回和液晶模组项目

多媒体CB（可转债）的赎回和液晶模组项目的推进，是具有战略意义的事件。2008年4月，集团组织了10亿的资金协助多媒体赎回了CB，改善了多媒体的财务状况，规避了后来金融危机可能发生的风险。液晶模组项目也是集团2008年推进的一项重大战略项目，目前是国内消费电子企业投资规模最大、技术最为先进的模组项目，已有4条生产线投入运行，预计明年6月底前全部8条线都将投入生产，液晶模组年产量可达到800万台，基本能满足公司液晶电视的大部分生产需求。模组、整机一体化工厂的陆续投产将有力地提高公司液晶电视的竞争力，使公司对整个液晶电视产业链的掌握程度达到了60%—70%，不仅极大的降低了生产成本，还有力提升了公司在功能创新、产品设计等方面的能力。

网易财经：正是因为这两次并购，导致此前20多年都没有出现过亏损的TCL在接下来的两年遭遇到巨大的困难和挑战，业绩也出现了亏损，您也因此遭受了很多的质疑？当时您的心态是怎样的？压力一定很大吧？

李东生：与三星、索尼等企业曾经在高速国际化扩张中经历亏损一样，TCL在国际并购后也承受了很大的挑战和压力，05年整个一年我们又经历了企业25年来第一次亏损，压力非常大，开始有点动摇，怀疑自己的能力。当时认真反思过是不是我们做错什么事，还是经营管理中哪一环节没有做，不但我自己想，公司自上而下都在为此总结原因，寻求解决方法。TCL以前以中国业务为主，很少出现这样的情况，在预测业绩时出现偏差，这样压力就非常大。因为我非常注重信誉——企业信誉和个人信誉，在开展业务前，向投资者、银行，给合作伙伴描绘过自己的计划，到时候做不到，自己压力很大，也怀疑过自己。

但我一直坚信国际化的道路是没有错，在我们这个产业，领先的消费电子企业三星、索尼都是经过国际化洗礼的。国际化战略是中国企业未来要建立长远竞争力必须要解决的问题。面对困境我们以刮骨疗毒的勇气和决心，坚定不移地探索中国企业的国际化之路，经过这几年不懈努力，TCL建立起完善的全球性业务架构，产品技术创新能力得到极大的提高，优化了资产结构，提升了企业运作效率，并且推进了以‘鹰之重生’为主题的文化创新，重塑企业精神，推动TCL的国际化经营步入健康发展的新阶段。2007年，TCL集团实现净利润3.96亿元，结束连续两年的亏损。