李宁106次登上冠军奖台没有一次是穿中国品牌－－专访李宁体育用品有限公司首席运营官郭建新

网易财经：各位网友大家好，今天我们很高兴的和李宁公司首席运营官郭建新先生一起回述李宁服装的历史，畅谈李宁未来发展之路。郭总您好。

郭建新：你好。

网易财经：李宁先生退役之后怎么会想到做这样一个体育的品牌呢？

郭建新：李宁他给我们管理层讲过这么一个故事，他为什么要创建，因为他是106块金牌的得主，106次站在冠军的奖台上。他最大的遗憾是没有一次是穿着中国的品牌上去领奖，所以一直是心存遗憾，这是第一个原因，第二个原因他当时在国外，去比赛，然后总要买点东西，发现在地摊上的东西都是中国的，就是一堆一堆，都是论堆买。这对他的自尊心有很大的冲击，第三个是每次出差，亲戚朋友都让他带可口可乐回来。因为八几年中国并没有那么多的购买的机会，所以他都大包小包拎了好多。所以他当时就想我什么时候能够做一个品牌，让外国人也像今天我这样大包小包的把我的东西拎出去。基于这三个原因的创造，创建的今天的李宁品牌。在90年创建的时候刚好是亚运会，在“火炬之女”达娃央宗起火仪式上是李宁品牌第一次暴光。所以从那个开始李宁品牌在地球上就诞生了。

网易财经：李宁公司的发展历程可以分为几个阶段。比如说：1990年到1992年算是创立阶段。然后93到95算是高速发展的阶段，96到98应该算是一个经营调整的阶段。您觉得哪一个阶段或者说哪一个年份对于李宁公司是特别重要的？

郭建新：我觉得每个阶段都非常重要，尤其创立阶段，因为刚刚那时候中国体育用品行业刚刚开始起步，所以李宁应该说借这股东风快速的发展。这几年呢，给李宁的未来的发展奠定一个基础，也让李宁自己知道我们的商业模式是什么样，也确定了我们的不做加工、不做工厂这样的方式。所以到93年之后这段时间快速发展奠定了一个基础。后续的调整阶段我想是受到很多的影响，比如说，原来的西方市场，叫“供方市场”逐步过度到需方市场，这时候任何的一个行业，包括体育行业都会受到巨大的冲击，第二个呢，是1997年的亚洲金融危机。它打击了一大片，好多品牌就非常大的这个，生意发展受到非常大的影响。这时候李宁处在非常痛苦的调整期。我想任何一个周期对李宁来说都是从无到有必须要经历过的，任何品牌包括现在你能够耳熟能详的大牌，它一样是有创立期，快速发展期、调整期，乃至于后边的第二品牌期。我想这是企业发展的几个重要的过程。

网易财经：在1992年，李宁装备成为了第25届巴塞罗那奥运会上中国代表团的指定领奖服，结束了中国运动员在奥运会上使用外国品牌的历史。同时我也了解到李宁公司多次赞助中国体育事业，特别是为中国的农村体育事业的发展；也为中国遭受灾害的灾区捐款。可以说李宁在实现企业的社会责任方面作出了重要贡献。您能不能详细为我们介绍一些相关的情况？

郭建新：好的，李宁其实赞助重大的运动赛事是从90年开始，90年我们赞助的北京的亚运会。92年、96年、2000年、2004年我们都是中国奥运代表团的赞助商，所以可以说李宁成长的历史就是我们跟中国的奥林匹克发展合作的历史。在这个过程当中，我们有大量的机会去接触我们的运动员，也更深入的去了解运动精神，从而能够转变成李宁的产品跟李宁的服务。所以这一段时间，我相信是李宁品牌建设，尤其是在运动精神方面非常重要的收获期。李宁对公众的投入正如您刚才所讲的，我们有“一起运动”有“健康快车”包括现在的初中生、高中生一些赛事的活动。包括各个省队底下的，比如说田径队有很多基础类的活动这些活动我们是一个体育用品品牌，我们必须在了解运动精神的基础上提供我们专业的产品跟专业的服务跟运动员一起成长，我觉得这时候是最匹配我们这个品牌精神的。

网易财经：在2004年在香港的联交所主板上李宁成功上市了，成为了第一家在海外上市的中国体育用品的企业。这个可以说是李宁非常辉煌的时候。那么李宁在这个发展历程当中有没有特别困难的时候，咱们又是怎么来应对的呢？

郭建新：其实是有。因为我想草创期最大的一个压力就是你的生意如何做大，即使市场这么好，你要通过渠道、通过产品、通过品牌建设、通过你的供应组织去使你的生意形成一个规范的、可持续性发展的商业模型。所以这个阶段我们的挑战就是，开始就几个人，专业的管理能力不足，是吧？

网易财经：对。

郭建新：所以在这期间呢，在面对这样的压力，我们引入了像陈义红，像现在CEO张志勇这样的职业的高层管理团队。所以这个期间，我觉得是很好的解决了这个问题。此外在第二个阶段我们也解决了原来李宁品牌的家族化的问题。因为在96年以前我们员工之间有些是有直系亲属关系的，这种关系有好处也会有某些负面的作用。所以这个期间我们把这个问题很好的解决了，而且高层团队非常的一致。这个我觉得非常好。那从97年开始付诸另外一个周期的时候我们面临的情况就是在这个经济低迷的情况下，如何回归到运动、回归到体育。

我记得那个刚开始的时候我们是有做过运动用品以外的其他产品，比如说：有李宁牌的西服、李宁牌的皮大衣、李宁牌的鞋子（就是正装鞋）。那这些后来96、97年我们经过思考决定不能再做，因为我们是一个体育用品公司，即使其他的品类有生意，我们也不能做。所以这时候是需要说服我们自己，李宁品牌要如何建设要往哪里走。到后期2002年我们的困难就是这个品牌有一定的生意的规模，如何持续的往前走，所以这个期间我们回归到品牌企业的本质：就是如何去建设我们的品牌。如何去做我们的产品的设计跟研发的创新。这两个核心的能力想清楚了，把它变成第一个五年计划，就是04年到08年。如何把它落实下来，经过很长时间的考虑。此外跟这个第一个五年计划相匹配的我们的组织调整，我们的内部管理体系的调整，包括我们的人员的引入，这些都是这一期间解决这个问题的最重要的举措，所以你可以看，就是在02年前后我们引入的诸多像杜邦、可口可乐这样的职业高层管理者加入了李宁，正是有这些人的加入使我们的管理能力的得到了很大的程度的提升。

从04年李宁品牌在香港上市之后，这是第一个五年计划的第一年，所以上市给我们的提供一个契机，就是以更加规范、更透明的方式去做企业。所以我记得是上市后第二年还是第三年我们获得亚洲“企业治理结构”这个奖项。所以这一期间我们也持续去回归到我们企业两个核心竞争力，还有几个基础能力，比如说：核心竞争力就包括我们品牌的建设的能力，包括我们的设计的研发创新能力，基础能力就包括我们的渠道，我们的供应链。所以这几个阶段应该说有不同的挑战，但是这个挑战本身也是我们提升自己的一个机遇。很幸运的这几个阶段我们都非常好的解决了这些挑战，并且获取了更高层面的可持续发展的平台。

网易财经：郭总，李宁发展到今天可以说是一个拥有众多品牌的公司了。比如说有“李宁品牌”有“红双喜”，有“艾高”“心动”等等。最近咱们又收购羽毛球品牌“凯胜”。

郭建新：对。

网易财经：那么对于品牌化的发展我们有没有什么规划？比如说网友朋友普遍关心我们会不会成为一个“品牌群”的公司？

郭建新：有两个概念，第一个是：李宁集团的概念，第二个是：李宁品牌的概念。李宁集团的概念我们做的是多品牌的战略。所以你今天可以看到我们有六个品牌，这六个品牌他针对不同的消费群体，通过不同的渠道的组织模式去跟消费者进行服务，所以多品牌是李宁集团在后期发展的一个很重要的战略。作为李宁品牌来说，李宁品牌还是致力于打造一个国际化的运动用品品牌，综合体育用品品牌。所以李宁品牌也同样有后续的发展战略，所以这一次李宁品牌战略底下不同的品牌针对不同的消费全体，不同的市场空间，会制订不同的品牌的发展策略。

网易财经：我们知道您曾经提出了市场敏感型供应链这样的一个体系，建立和完善了李宁的供应链体系。您能不能为我们介绍一下这样一个体系呢？

郭建新：我97年加入李宁，那时候我们有产品的SKU量(注：SKU=stock keeping unit，是一个库存量单位)不是太多。但是单个销售SKU量非常多，比如说我们有一款风衣它就可以卖到几十万件，所以那时候的消费需求市场是这样，但是到最近的几年我们如果一个SKU量的开发能达到十几万双或十几万件我们就认为很大的成功了。而现在的这个生意规模跟以前比，要多很多很多倍。

但是单SKU的贡献比以前是少了很多，为什么？这可以看中国的体育用品的发展历史。在九十年代期间是起步期，那时候消费者对体育产品的需求不是特别的高，但是现在不一样。所以现在对消费者，我们大家都可以感受得到就是喜新厌旧。他的转换非常快，这种消费需求的变化，就会导致产品的生命周期非常短。而李宁现在一年有八千多个SKU的产品上市，平均一天有二十多个，为什么要这么多呢？就是基于这个消费者不断的细分，消费者变化的非常快，所以要组织这样的产品。但是这样的多批次，少批量的这样的模式，就会对我们整个供应链会带来很大的挑战。一个产业最差的情况就是在零售环节缺货，存货折扣又很大，这是灭顶之灾。但是如果你对消费者了解不够，你供应链的反映能力不够的话，就会面临这种情况。

所以基于当时的环境，包括目前的这个的变化提出的这个市场敏感型供应链的组成模式。模式最核心的一点就是，当消费者需要的时候你能够提供得上。当他不需要的话你能停得下来，这时候你的整体运营健康状态就会很好，但是它会带来很多挑战：比如工厂的成本、物流的成本会很高，那如何去权衡？我想这是一个企业你的整个价值量管理的核心的部分，所以，从产品的有这个想法到最终消费者手里，整个供应链的环节，它所需要考虑，需要经过的环节你要想清楚。每个环节它的价值贡献你要想清楚。它的输入输出你要想清楚。这时候你就非常能够了解说你整个的周期多大比较合适，多快比较合适，哪些环节有争执的，那些环节不争执。你考虑清楚的时候，我想你的敏感供应链的基础就已经形成了。

网易财经：2009年应该说是李宁公司国际化战略非常重要的一年。我们从媒体上了解到，两个月以前我们的新加坡独立公司已经开张了。这是不是标志着李宁公司的工作重心已经转移到国际化的层面上来呢？

郭建新：这也是一个好问题。李宁第一个五年计划是04到08，第二个五年计划是09到13，所以将“0913战略”作为战略重点。我们还是以李宁品牌为核心，即获取我们的市场份额。具体的业绩到2013年我们希望李宁品牌能够有200个亿的规模，在中国能够有一万个店，这两个都是硬指标。现在根据我们已经分解成“品牌建设的策略”、“产品的研发策略”、“渠道成略”、“供应链策略”这几个环节。所以针对“第二个五年计划”的核心是李宁品牌。那么接下来回答的问题，现在在全球范围内，哪个市场的发展速度最快？哪个市场的份额最大？现在这么一想其实还是中国。

我们认为未来五年中国的体育产品的发展速度仍然是两位数。这在成熟的欧美市场已经是一个梦想，他们都是个位数而且是很低的个位数，但在中国有这个前景。所以中国市场应该是在以全球的角度来看，而不是只针对中国的这个市场。所以基于这样的考虑，作为一个来自中国的体育用品牌，你理当在这样的区域里头获取你应得的市场份额。所以未来几年李宁仍然会把绝大部分的资源投入到中国，投入到李宁品牌，这个是一个战略重点。

那为什么要去新加坡开子公司呢？我觉得任何一个事情都有一个那个“培育期”，所以李宁对国际化也跟别的品牌不一样。我们认为，国际化并不只是或者销售，或者通过购并这个方法才实现国际化，而是说你品牌能不能国际化。这是第一个原因。第二个是你的人才能不能国际化，你的运营模式能不能国际化，这个我觉得更重要。所以新加坡这个子公司的创建是我们探索的，具有全球的供应链，包括他的组织人才、流程，包括怎么样去做生意的一个步骤之一。所以现在走出去我觉得是实际的，是适当的。到2013年我希望说现在的国际生意会越来越大。这样是符合李宁的长期的发展的策略。所以李宁这个走出去，这既锻炼了我们的团队，也了解了国际市场的需求，同时也会使我们自己的适应全球供应链的这个全球需求供应链的模式得到了一个锻炼。

网易财经：好的，谢谢您郭总。

郭建新：好，谢谢。（王远志）