宁高宁的施政报告

要知道，6S之所以能在华润集团深入人心，并产生好的管理效果，与宁高宁的主导密不可分。事实上，宁高宁的6S理念萌芽于20世纪末，当他在华润集团刚刚开始掌舵全局的时候。

众所周知，华润集团通过连续的资本并购来达到对行业整合的目的，至少有两个重要问题需要解决：一个是资金链的问题，一个是如何有效控制的问题。对于第一个问题，无论是在华润自身还是在外界看来，显然都不是问题。所以，最重要的疑问，就是华润通过一个什么样的机制能够形成对旗下那么多资产、那么多公司的有效控制呢？

早在1999年5月19日，在华润集团的常董会上，已经出任华润集团总经理的宁高宁提出了“对集团业务管理和发展的初步设想”，被华润内部称之为“宁高宁的施政报告”。就是这个报告，首次提出了华润今后的管理控制模式是“6S”。

宁高宁在这份施政报告中，首先分析了华润集团当时的状况，并犀利地指出：华润面临的挑战并不是资产规模，而是资产质量；不是多元化，而是要下决心专业化；不是短期的资金周转，而是尽快培育现金流量强的、有盈利的业务。据此，宁高宁认为，华润未来的发展都是以现有业务的有效整顿和管理为基础的。今后华润集团管理的精力和方法应该随着业务和资产配置的转变而转变，跳出原有主管二级公司的圈子，要管主要业务、主要资产；跳出原有管理贸易公司的方法，建立一套管理多元化控股企业的体系。

正是这份施政报告，奠定了华润自1999年开始的管理模式。也是这份施政报告提出了华润初步的基础管理体系，即6S体系。这个体系以管理会计理论为基础，以财务问题为切入点，但要解决的不仅仅是财务问题。

1999年左右，华润集团的多元化业务还显得有些杂乱无序，宁高宁趁此提出了6S的管理框架。正如上文所述，6S的系统化构想是在专业化的基础上，将集团及所属公司分为行业相对统一的业务单元，设计成利润中心，每个利润中心再划分为更小的利润点，并逐一编制号码（1S），使管理排列清晰，进而推行预算管理（2S），编制管理报告（3S），相应进行审计（4S）、评价（5S）和经理人考核（6S）。这一看似简单而普通的制度组合的背后，实际上影响深远。按照华润集团财务部高管的说法，6S“逐步演绎了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架构”。

一个事实是，华润集团下属利润中心的专业化最初是通过6S的号码体系来解决的，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中心的划分和调整，但当利润中心的业务定位清晰后，号码的管理要求已经显得落伍。

2003年，华润集团倡导6S的战略化导向，促成了6S的开放式变革，同时6S的信息化方向也开始明确。在6S战略化方面，将战略管理作为主线贯穿6S始终，并加入两个创新：一是以业务战略体系替代号码体系，二是以战略导向的多维视角完善业绩评价体系。同时，6S的定位也由预算管理或运营控制系统提升到战略管理系统，从而实现了6S的变革性跨越。2004年，华润集团强调建立找差距的企业文化，引发了对6S的全面评估，6S一体化、综合化和层次化的理性思考引导6S在华润集团的进一步落实和深入推进。

2005年前后，宁高宁还没有“空降”到中粮集团的时候，华润集团已经有九大利润中心，管理模式无疑来自于上述的6S体系。正如宁高宁所言，华润的业务发展是没什么大的担忧了，所进入的产业，商业模式已经基本形成，下一步就是怎么顺着这个模式，把生意做大的问题。

摆在宁高宁面前的一个现实难题是：为了多元化，不断地并购所带来的有效整合，尤其是文化整合的挑战。他曾对国内媒体沉重地说：“华润未来最大的挑战会来自于文化。”这恰恰也是超大型企业的一个最大的挑战。

尽管如此，当时的宁高宁并非像在中粮一样获得人们的青睐和赞赏，他在华润所做的努力始终得不到人们的完全信任。门户网站新浪网曾经以《宁高宁——悬崖边的巨象之舞》为题，做了一个大的专题，对宁高宁表达了强烈的质疑。在这个专题中，新浪网质疑道：“宁高宁自称‘推崇杰克·韦尔奇’，已经在第二遍通读韦尔奇的英文版自传。确实，华润近几年所为，也有几分韦尔奇重组通用电气之风格。不过，宁高宁觉得‘更近似和黄’，其产业布局和追求目标都有效仿之味道。和黄并不是情有独钟于某个行业，李嘉诚只要认为所投资产在某个行业达到峰值，他就会毫不犹豫地卖掉而获高额回报。宁高宁没有产业情结，并不刻意‘必做什么或不做什么产业’。宁高宁到底是追求‘产业领袖地位’还是‘公司根本价值’，他的回答是‘公司价值’。”

其实，更多的人显然并没有深刻认识到6S是华润集团的核心管理体系，而正是这个管理体系将多元化与专业化有机地联系在一起。因为6S是将多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，同时推进业务战略的制定、实施和评估的一整套管理体系；6S涵盖战略管理的基本思想，其目的是使华润集团管理模式与业务种类繁多和资产层次复杂等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与主要资产上来，并通过集团多元化控股的整体架构推进利润中心的业务整合和战略管理，从而逐步培育核心竞争力、形成行业领导地位。