宁高宁一直很看重培训的作用。
他还在华润的时候,就曾发表过这样的看法:“战略的错误可以导致公司的失败,但战略的正确却不能保证公司的成功。”为什么?宁高宁认为,成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。如果说华润面向内地发展的战略是对的,那么就只剩下一个问题:有没有执行力?靠什么?当然靠团队,一个学习型的团队。
如何打造一个学习型的团队呢?培训工作不可缺失。自2001年以来,“培训”一词就已经成为华润使用频率最高的词语,而2002年整个华润集团的培训记录就有38次之多。同时,华润集团成立了专门的培训工作委员会,由董事长和时任副董事长兼总经理宁高宁亲自挂帅,并推出《培训政策指引》这一纲领性文件,明确了建立学习型团队的目标,并且在白洋淀建立了华润集团专属的培训基地。
宁高宁空降中粮后没多久,就开始从思想的各个层面来加强职业经理人的素质。而且,作为韦尔奇的追随者,他也希望像韦尔奇那样,能够通过培训,打造一支崭新的企业文化和具有执行力、学习力的队伍,一支能够与自己思想相对吻合的经理人队伍,从而提高团队的整体作战能力。
正如他在华润的时候亲自抓培训工作一样,宁高宁对中粮负责人力资源工作的人说,中粮应该成立一个培训委员会,3~5人即可,他自己来当主任,吸收有关职能部门负责人参加。委员会要有工作规则,它的主要任务是针对每一阶段需要解决的问题,确定培训主题,审定培训计划,推动集团以及委员会开展培训工作。
在这个体系中,宁高宁要求必须要有自己的培训队伍和培训架构,要把培训工作真正启动起来,同时还必须及时总结提炼自己的课程。
宁高宁说:“要从管理实践中,总结提炼出属于我们自己的培训课程。要针对各个层面的不同培训需求,把架构搭好,把流程弄清楚,再提炼出题目来。比如,新并入的企业如何融入中粮的管理和企业文化?新班子搭建起来后如何抓好团队建设?课程不一定要等完美了再拿出来,首先要提出问题,设计好路径,通过组织学习和集体研讨,让大家弄明白班子建设的基本道理和方法。如果这样总结提炼出管用的几条,就形成了我们自己的特色。”
“我们做培训,要像培训顾问一样,引导大家想问题,集思广益。”在宁高宁看来,中粮集团要针对实际遇到的问题,开发出属于自己的一整套系统的核心课程,大约有20~30门课。课程要有内在的逻辑性,可以广泛使用。课程题目虽然不会超出通常的管理课程范畴,但经过自己提炼的课程,会有利于产生内部的凝聚力。
对于培训课程的设计,宁高宁的目标是,将来中粮集团层面要有核心课,各利润中心层面也要有核心课,集团对各利润中心的培训也要有指导。比如,围绕五步组合论也建立了课程体系,其实很多管理问题可以在五步组合论中找到依据。
无疑,培训会增强团队的凝聚力和战斗力,尤其是职业经理人,通过培训,可以理清团队的组织架构和发展方向。同时,通过培训的过程,也可以提高职业经理人自身的素质和威望。
宁高宁曾经去过通用电气的克劳顿村培训中心,并感受颇深。
这个已经被改名为韦尔奇领导力发展中心,常被人们看做是通用电气管理思想产生的地方,在宁高宁看来只是提供了一个场所,关键还要看内容是如何发展起来的。如果你听一下通用电气的每一个人对克劳顿村的认同和熟悉,你就会感受到它的力量所在。
在宁高宁看来,通用电气是一家很有整体认同感的公司。通用电气的人共同的常用词很多,频率最高的是“增长”,几乎在所有的文件里、谈话中,“增长”这个词都以几十次的频率重复;同时,几乎每个人,不论是大的经理,还是小经理,都会说公司要从外部着眼,客户优先;公司要国际化,不仅要国际化销售,还要国际化采购,还要国际化生产;同样,像技术领先、领导力发展、无边界协作、不断变革、简化机构、公司治理、现金流、6西格玛、为投资者创造价值等,几乎在克劳顿的每堂课上都被提到。因此,宁高宁非常感慨:真正摸到通用电气这家公司的核心不容易,可仅从最表面上,从人们的谈话用语就能看出,这家公司的管理思想穿透力是很强的,人们想的一样,说的一样,努力的方向也一样。这是一家很有整体认同感的公司。
感慨之余,宁高宁非常认可通用电气的克劳顿培训,并似乎从中得到了一些启示。他说:
“在通用电气的克劳顿村培训中心,令人印象很深的就是重复,不是所讨论的内容的重复,而是无论什么内容,都会归结到一种不断重复的理念上。从最基层的员工到几个重要业务单元的CEO,再到伊梅尔特本人,都在很自然的状态下不断讲一样的话。他们事先并没有统一过,可谈到对通用电气的过去、现在、未来的看法,他们都表现出惊人的一致。甚至刚到通用电气几个月的员工,如果你不问他,你已感觉不到他是刚来的,因为他说出的观点与别人是一样的。即使在一些很容易引起争议的地方,无论在正式的场合还是私下,你都不会听到抱怨和不满。比如通用电气大力推行的国际化,在组织形式上用的是矩阵式架构,通用电气中国虽然看起来是区域总部,但并不直接管理业务,只负责公关、部分人力资源和后勤保障,具体业务由不同的业务单元直接管理,向美国总部汇报。这种架构很容易引起矛盾,要么抱怨对方不得力,要么争功劳。可当你向对方提到这些问题时,他们都会很认真地解释这样的架构如何有效率,通用电气的工作方法和文化如何使这种架构顺畅地运作?”
宁高宁举例说,他在克劳顿培训中心的几天,刚好碰到通用电气内部架构大调整,原来的11个业务单元重组为6个,副董事长退休了两个,新任命了3个,中层更是有很多分工和职务的调整。这种事情在许多公司一定是满城风雨,可在通用电气似乎风平浪静。因为重组的决定是保密的,相信事先不会用太多统一思想的教育。可当你问到这件事,无论是被提升的,还是因为架构重组事实上有些降职的,他们都会说公司的架构重组是要不断进行的事情,他们的职务没有变,只是汇报的线路变了。其实大家都知道,这是伊梅尔特掌管通用电气后进行的最大一次机构和人事重组,影响一定不会小,可看起来这个公司的人真的可以用一种统一的积极的心态来面对。