作为“底线”和“红灯”的《十四条》

职业经理人有没有“底线”呢？宁高宁的回答是肯定的。

对此，宁高宁在中粮内部讲了一个故事。有一位做房地产的资深人士，别人问他：“都说这行当容易出事，你干这么多年了，为什么没人告你呢？”他就说了一句话：“我丢不起这人，我怕我的弟兄们看不起我。”有人说，我们现在实施的惩防体系，其“教育”的目的是叫人不愿做，“制度”是让人不能做，“监督”使得人不敢做，而这个资深人士早已不是不能做、不敢做，而是不想做、不屑于做了，他的操守就比较好，境界就比较高。我们中粮的经理人大多是共产党员，无论从经理人操守的角度，还是从党性角度讲，应该对自己提出一个比较高境界的要求。我们的经理人都很年轻，有理想、有才华，背后有很多亲人的期望，中粮这个广阔的平台可以给大家施展才华的机会，也为大家提供了比较体面的生活条件，我们应该知足，应该珍惜。什么是国家的利益、企业的利益、大局的利益，什么是局部和个人的利益，什么事做得，什么事做不得，经理人一定要心里有数。

后来，这个故事被中粮党组纪检组长、直属党委书记柳丁又讲了一次，其时正是在中粮集团2006年经理人年会上《中粮经理人职业操守十四条》（简称《十四条》）得到传达之时。这《十四条》是：

1.不做假账

2.不设小金库

3.不违规拆借资金

4.不违规对外担保

5.不违规放账

6.不违规投资

7.不违规动用企业资金投机冒险

8.不向下属公司和客户索取利益

9.不拿任何形式的回扣

10.不私发奖金福利

11.不违规兼职取酬

12.不泄露企业机密牟利

13.不与亲属做生意

14.不利用职权为自己和亲友谋利益

柳丁回忆说，她刚来中粮时，正是党组学习贯彻中共中央《建立健全教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要》和《国有企业领导人员廉洁从业若干规定（试行）》的时候。当时宁高宁作为中粮集团的董事长提出两条要求：一是把过去有关方面的规章制度做梳理；二是结合企业的实际情况，在职业操守方面有针对性地制定一个简明、可操作、有约束力的规定。当时集团正在研讨战略，明确使命、愿景，学习和推行6S体系，大家在观念、称谓上正处于一个从干部向经理人转变的过程。这让柳丁想到毛主席说过的一句话：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”集团的战略、使命确定之后，中粮经理人就是决定因素。

从党组2005年5月提出要求，到9月完成《十四条》终稿，中间有一个过程。起草时，《十四条》制定小组陷进做形式文章的框里，每句话的后面都坠上文件语言。写短了觉得没底气，最后整完一看，是厚厚的一沓。请示宁高宁，他说：“这是操守问题，不是运营中的决策程序科学性的问题，是基本做人的守则。文字要简练，能记住、能做到最关键。”小组一下就想开了，其实形式不重要，一定要有内核在里面。集团企业精神头两个字是“诚信”，企业文化头两个字也是“诚信”，无论做人、做事、做企业都需要诚信，所以诚信就是《十四条》的核心。如果一个人在诚信上有问题，损害了大家互相信任的氛围，也就损害了企业的利益。大家坐在一起面对面地讨论问题，讲预算、谈发展，为中粮做事的基础就是诚信。

柳丁回忆说，为了达到党组和宁高宁的要求，如简明、可操作、一页纸等等，在制定过程中，小组反复修改、征求意见，从15条改到12条、13条，最后定为14条。很多条是宁高宁亲自写的，其中大部分内容在不同场合都讲过，特别是2006年中粮第二期高层战略研讨会上提出的“高境界”。在向集团各单位发放征求意见稿时，没有告诉大家有些条是宁高宁写的这样一个背景，就是希望大家不受任何约束地畅所欲言。这也是大家不断理解、认识《十四条》重要性的过程。

实际上，早在2005年9月《十四条》就制定了，为什么要等到2006年的经理人年会才发给大家？这也是宁高宁的想法：“最好不要把文件发下去就完，要开一个会，向大家讲解，要大家充分认识到职业经理人操守的重要性，并自觉遵守。”党组把《十四条》的传达放在2006年的年会上，就是要等全体中粮经理人在一起的时候逐条讲解。

柳丁说：“年会时间安排得特别紧，讨论日程的时候都是以分钟计算的。开始大会给了我们25分钟，魏克俭（直属纪委书记）经过了精心的准备，预演练习，需要23分钟，时间非常紧。董事长说：‘你也要讲，先做个导入，讲解后再给大家一个题目讨论。给你们1小时。’董事长对经理人团队的建设确实看得很重，抓得很紧。”

《十四条》无疑是中粮集团对全体经理人在素质和领导力上提出的新要求。

以前中粮集团常有人抱怨：老实人吃亏；规章制度有，但执行起来就缩水、变形；“处处高压线，处处不带电”等等。但柳丁借《企业忠良》对所有中粮人表示，从党组以16号文件的形式下发《中粮经理人职业操守十四条》开始，如果是线，它就是“底线”；如果是灯，它就是“红灯”，中粮人就必须遵守、执行。越过这条线，闯了这个灯，性质就变了，因为中粮的使命和文化不能允许个别人的个别行为破坏大家的工作情绪，破坏企业内部的相互信任，特别是员工对企业经营管理层的信任，更不能允许这样的行为损害企业形象，影响企业的改革发展。

这个时候的宁高宁以及他所率领的管理团队，希望一段时间后，在中粮的战略更明晰、6S体系更完善、人们对经理人称谓有不断深刻认识的基础上，所有中粮经理人都能成为高境界的人、有作为的人、做大事的人。

“只有把自己的追求和抱负与国家、集团的发展结合起来，我们大家心里才会有共鸣。那时候集团的综合效应提高了，我们的事业发展了，队伍就会展现出好的精神风貌。我相信中粮的经理人每个都是好样的，以前犯过的错误不会再犯，大家都不‘过线’、不‘闯灯’，那就是我们最开心的事了。”柳丁的言辞切切。