市场提供了把科技变成生产力的条件——专访联想集团董事局主席柳传志

网易财经：联想的前身是在中关村中科院计算所院里的两间平房，为什么1984年的时候，中科院成立一个这样的公司，进行产业化的运作？

柳传志：我是1966年大学毕业，毕业之后在广东珠海的一个小岛和湖南洞庭湖边上的一个农场劳动了几年，1970年到中国科学院工作。邓小平主持工作之后，非常重视中国的科学，不过当时在研究所里做技术工作就是把实验室的成果放在那，变成论文。我所在的中国科学院是中国科学界的最高学府，我们的工作是什么呢？做计算机。做计算机干什么用呢？以前主要用在中国的原子弹、导弹等方面，后来主要就是为了标志中国的一个水平，说明美国做到什么程度，苏联做到什么程度，中国做到什么程度，但是做完之后没有任何用处，不把它变成产品，进行批量生产销售出去，做好了机器就放在一边，接着再做第二台，技术人员写论文，提职称，然后涨上很少的几块钱。这些也许一般人觉得顺理成章，但是我却觉得很烦恼，觉得这实际上对国家经济发展没有起到什么真正的帮助。我从打倒四人帮之后，连续参加过三台机器的设计，也获得过三次奖，但实际上对国家的经济发展并没有什么真正的帮助。

八十年代中国的改革开放进一步深化，中国科学院院长周光召提出了关于科学院科技改革的做法。就是把科学院里研究所分成两类，一类做基础性研究，主要是研究物理、数学等方面的内容；另一类做应用型研究，比如说专门做计算机、自动化控制这些方面的内容。他希望这些做应用型研究的研究所能够把成果推到市场上去。怎么推呢？可能要通过办企业来推。

周院长只是一个设想而已，当时几乎没有人敢做。因为当时研究人员拿着工资，如果他们离开了研究所，生活就要自己考虑了，所以没有人敢去做。我当时却很想试试。那一年我已经40岁了，很想去尝试这件事情，一方面希望能够体现和证明自身的价值，看看自己到底能做什么事，到底有多大的本事；另一方面，就是看到太多的研究成果做完了就变成一篇篇束之高阁的论文，我希望通过办企业，去尝试“高科技产业化”这件事。1984年，计算所拿出了20万元计划外资金，我跟其他十个同事共同走出研究所创办了联想。这十一个人里面，有五六个是工人，只有三四个是技术人员。不过从此以后，我就走上了人生之中的一条新的道路，跟国外的企业学习办企业，把高技术成果变成产品，和国外企业竞争，研究企业管理的经验，一直到为我自己和我的同伴争取到股份……这一切的一切都让我觉得人生特别有意义。

网易财经：对于联想来说，哪几个发展阶段最具有里程碑的意义？对公司发展是最为重要的？

柳传志：1988年，香港联想成立。在1988年以前，我们最主要是积累资金，通过做代理积累市场经验。积累到一定程度之后，就准备做自己品牌的计算机。但是当时中国还处于计划经济时代，有关部门觉得国内已经有了上百条PC生产线了，不会再将生产批文批给一个计划外的企业，所以我们当时无论如何也拿不到PC生产批文。在这种情况下，就逼着我们不得不到香港建立一家公司，从贸易做起，再建立自己的生产能力，然后打回国内市场。

1994年，联想成立微机事业部。在90年代以后，关税不断下降，批文取消，国外PC厂商于是大举进入中国。这些外国企业是在健康的市场经济体制下发展壮大的，具备雄厚的资金、科学的管理，产品质量好，竞争能力强，导致了中国的民族计算机厂商的溃败，联想也受到了极大的威胁。1993年，联想第一次没有完成既定的销售目标。我说先别管人家怎么强大，先说我们有哪些问题，这些问题能不能改进。经过很认真的分析研究，我们找出了自身问题和改进方法，成立了微机事业部，任用了当年29岁的杨元庆做微机事业部的总经理。我还带着全体的高管，很多老同志和年轻同志，到信息产业部向部长表态，说我们要高举民族企业的大旗，当时就是豁出去了。

跟着就是1996、1997年，香港联想大亏损，媒体上都说这是优胜劣汰的一个必然规律，香港的媒体说大陆的企业不行。1997年，联想进行了中港整合，把国内企业跟香港企业合并在一起以后，此后业绩不断高涨，股价大幅度攀升，牢牢占据了中国PC市场份额第一的位置。

2000年、2001年前后，我们又做了一个大的动作，把联想拆分为联想集团和神州数码，母公司联想控股则开展了多元化投资业务，采用母子公司的组织结构，先后成立了专事风险投资的联想投资，专事房地产的融科智地和专事并购投资的弘毅投资。今天看来分拆是成功的，不但两间在IT领域的子公司发展的都很好，后成立的几间公司，尤其是做投资的公司业绩也非常突出。

2004年，联想集团收购了IBM的全球PC业务，跻身世界舞台，到国际上参与竞争，不仅为自身的发展提供了更广阔的天地，而且也是在为中国企业探索一条国际化的道路。

2009年对于联想又将是非常重要的一个年份，母公司联想控股正在进行股权重组，法人治理结构将更加社会化，同时，公司又制定的新的发展战略；而联想集团经历的亏损和调整，虽然很多外界表象看，联想集团是站在了一个悬崖边上，但我也可以说，这将是联想集团的一个重要的战略转折点。

网易财经：当时取名“联想”意味着什么？

柳传志：联想最初的名字是“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，“联想”的名字源于当时公司的拳头产品“联想式汉卡”。当然“联想”的英文“Legend”也有“传奇”的含义。

在1984年，也就是我刚开始创办联想的时候，对这个社会是不是真的往市场经济轨道走，完全没有认识，所以主要还是想体现一下人生价值。到了87年，88年公司走到一定轨道以后，曾经有一个所谓的理想，就是想在PC领域内办一个中国最大的公司，所以一直是按照这个目标去奋斗的，联想当时提出的愿景是办一个长期的，有规模的，高技术企业，这个目标到了1999年、2000年以前，应该说是实现了，联想PC在中国的市场份额稳居第一位。而我现在正在为之奋斗的目标，就是希望把联想办成一个伟大的公司，另外有一个要求，就是由年轻人来办，他们自己是股东，同时更是主要的经营管理者。我希望有理想、有才能的年轻人能够在企业实践中被发现，被培养，最后能够到一个重要的岗位上施展才能，更好的验证我们的管理理念，或者是发挥发扬我们的管理理念，到底对，还是不对。

网易财经：联想和您被称为中国商业史上的奇迹，被无数后来者奉为学习的标杆和楷模，拥有无数的光环和赞誉，您认为联想是完美的吗？

柳传志：联想控股应该做成什么样的公司？我有一些想法：最自私的人是只为他自己，老婆孩子都不顾，这样的人极少，我也见过；有的人是为他的家庭负责任，算是不错的；还有一些人负责任的圈画的更大一些，可以为朋友、为尽职的公司负责任。

在每个人为自己的责任划圈的时候有这样的情况：一个丈夫为自己的老婆孩子负责任，家里人一定觉得他是个好男人，但是他同时又侵占了别人的利益，别人就会觉得他还是个自私的人；一个部门经理为本部门利益，不断跟领导、跟其他部门发生矛盾，也许本部门的人会觉得你不错，但实际上领导和其他部门的人未必是这么看的。联想本身是一个集体，当我们把自己的事情做好之后，如果还能够对社会有贡献的话，那才真的称得上是一个伟大的公司。

联想以前算不算伟大呢？算不上，但是我们确实也做了几件我们自己认为对社会有贡献的事情：

第一件是高科技产业化。联想原来是科学院下属的一个企业，最初是怎么形成的呢？过去中国科技跟经济是完全分开的，联想首先响应了科学院的号召，出来办了公司，把高科技产业化率先在联想实现了，这应该算是个贡献；

第二件是联想在跟外国企业竞争的时候，拔了头筹、打了胜仗。1994年前后，中国IT行业的大门打开以后，国外企业大量进入，当时中国加入WTO的第一轮谈判已经开始了，那时候国人都有种恐慌——外国企业全进来了，还有中国企业的活路吗？

那时实际上国外企业在资金、技术、管理等方面都比我们强，联想怎么办？当时我们老同志一起商量的时候，不是讨论人家怎么强，而是讨论我们到底软在哪儿了，哪儿不行，下决心做了内部改革后，从此一步一步上来了。这一仗打下来，对中国的IT业是个贡献，假定没有联想，国外品牌的微机依然会很长时间以很高价格在我们国家卖，这一定会影响中国各个行业信息化的进程。

另外，确实我们也和家电行业一起给中国企业提了气，说明中国企业是能够和外国企业竞争的，特别是后来并购IBM PC以后。

第三件是股权激励，我们这个企业本来是科学院投资的100%的国有企业，然后在“开明婆婆”科学院的大力支持下，通过一些途径，最后实现了员工持股35%，这个机制的实现对联想的发展是极其重要的。假定没有这条，很难说联想能够有持续不断的新战略，能够实现了一个目标之后，再为了一个更高的目标而去努力。

很多国企，因为人员随时调动、机制上没有改变，管理层很难真正拿企业的事当自己的事，战略上不够明晰，仍然主要依靠垄断利润，这和股权激励有很大关系，光是精神激励是不够的，一定还要有物质激励。现在中关村要成为全国经济示范区，重点要解决这个问题，很重视联想在这方面的经验。

第四件，是为年轻的同事提供了舞台。过去人们说联想只是解决了接班人的问题，我想远远不是这样。联想不仅有杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢、吴亦兵，还有像陈绍鹏、刘军更多的人。现在他们很多人甚至都站在了国际舞台上。联想要给大量有能力的人才提供舞台，让我们在事业做大的同时，也真正做到“以人为本”，这点我们正努力在做，而且做的到目前看还不错。所以，我觉得这点也是对社会的贡献。还有一点就是联想一边打仗一边总结出一套行之有效的管理理念，比如管理三要素，这对所有的企业都是通用的，这也算是我们的贡献。

我们今后的贡献是什么呢？就要看联想的愿景了。

第一，是产业报国的抱负，我们做贡献首先要为中华民族做贡献；

第二，要有影响。影响本身靠什么？相当一部分要靠公司的营业额大、利润大、市盈率大、寿命长等等，这才能够真的产生出影响。

第三，要受尊敬，“受尊敬”实际含着要为社会做贡献，什么叫伟大的公司？伟大的公司我想有这么几个特点——寿命长，要能长期办下去，再好的公司，十年就完了，就谈不上伟大；二是吨位要大，真的要有影响力；第三要在科技进步、企业管理、甚至社会进步方面，对国家、社会都能有一定的贡献，而不仅仅图很好的业绩回报。因此要想“受尊敬”，实际上光联想自己做得再好，股东分红再多也不算，还得要有受人尊敬的地方。

网易财经：您一直不认为自己是“有智慧的”，也不认为联想就是善于创新的，只是顺其自然的该怎么做的时候就怎么做。联想一路走来，而同时期的其他企业却纷纷倒掉或只是名噪一时，联想成功的要素是什么？

柳传志：在联想有“复盘”的说法。这是围棋的术语，在我们这就是总结的意思，重新审视我们的工作，目的是什么，采取了哪些方式方法，当时的内外部环境是什么，边界条件是什么，其中的必然因素和偶然因素是什么等等。我们每经过一场战役都会复盘。

联想从1984年创业走到今天，其中也经历了许多磕磕绊绊，但企业仍旧能够克服这些困难，继续向前走，我认为这其中是有规律性的。

联想把企业管理分为运作层面的管理和基础层面的管理。运作层面比如企业的采购、研发、生产、销售、服务等等，这些不同的企业是不一样的。而企业基础层面的管理则包括机制、体制以及“管理三要素”，即是不是能够建立一个好的班子，会不会制定正确的战略，能不能有支好的队伍，包括文化和激励等等，去执行这个战略，也就是联想常说的“建班子、定战略、带队伍”。如果这个研究的比较透彻的话，企业遇到困难的时候，即使是环境极为恶劣，打了败仗，你也能站稳跟脚。打了胜仗时，也绝不会骄傲，而会去认真的分析，我们这一仗怎么打的，继续发展。

具体来说，我觉得主要集中在三个方面。

首先是关于战略的制定，要给自己树立一个目标，并坚定不移地向这个目标前进。联想的管理三要素其中有一条就是“定战略”。比如在96年联想制定的五条战略路线中，其中有一条是走贸工技的路线。在西方的高科技企业的发展过程中是先掌握一项技术，然后形成产品，然后再形成销售，这是所谓技工贸的路线。而在联想，由于成立时期我们完全不懂市场，不懂销售，也没有开发产品的启动资金，中国当时也没有风险投资公司，这就使我们先给外国企业做代理，学习和了解市场，而后才开发产品形成自己的品牌和技术。所以我们走的是贸工技的路线。

正确制定战略说起来简单，教科书上也大同小异，但谁来制定，怎么制定，这些事和你班子的能力直接相关的。怎么才能建一个好的班子呢？首先就是领导人。我们这些年做投资，有一个非常重要的投资理念就是“事为先，人为重”，事就是这个被投企业所在的行业以及企业本身，人主要是班子，更主要企业的CEO。做投资以后，我们有了更开阔的视野，从各个角度去提炼我们认为对打仗行之有效的方法。这些方法吸取以后，又对我们目前最大的子公司联想集团非常有用。外界讲联想集团是站在悬崖边上了，也有人觉得联想的并购失败了，但我认为，联想敢于去并购国际企业，实际还是很自信的认为有一套行之有效的打法，4年的时间，我们认真了解了外国人怎么想事情，怎么领导这些人，客户是什么样的，如何正确对待董事会，今天将是联想的一个重要的战略转折点。

第二应该说是企业的执行能力，就是有了目标以后，如何有步骤、有组织地实现它，要做到令旗一举三军动。有的企业制定了一个很好的目标，但在向目标挺进的过程中却焦头烂额，最后不得不放弃，这是因为什么呢？主要就是执行能力不强。联想能在中国300个城市里办巡展，而且每一站都不走样，这除了说明联想具有强大的市场开拓能力，同时也说明了联想有很强的执行力。

第三是文化，就是怎么样能够在企业里形成一个好的、健康的氛围。联想把企业文化定义为三个内容，一是核心价值观，二是思想方法，三行为方式，其中思想方法中非常重要的一条，就是联想非常强调复盘。研究这个会使得你变得虚心和小心，告诉你仗打赢了，哪些地方是偶然的，哪些地方是必然的。还有很多的事情在中国能成，国外未必能成，在什么情况下能成，什么情况下不能成，这会提醒我们虚心。

网易财经：谢谢柳总。（潘秀林）