芮成钢：谢谢，其实在企业的并购的过程当中，整合的过程当中有这种银行也好，或者是金融机构也好，或者是咨询机构也好，有这些其他的职能帮助中国企业支招，帮助也会非常的大。我记得今年年初的时候达沃斯黑石基金董事长就跟我说，他说虽然我们压力很大，因为中投的投资压力很大，但是他说其实我们中国企业“走出去”，如果很多时候跟黑石合作的话，利用黑石在美国的诚信度也好，影响力也好，可能做起来更容易。
接下来我想把话题引到这个方面，首先我想请施先生，我知道德勤在“走出去”的过程当中做了很深入的判断，刚才听了这么多中国的领导、中国的企业家、中国的学者在这方面的心得之后，您能不能结合德勤的实践，给我们讲一讲德勤的酸甜苦辣和特别注意的地方？
施能自：大家都谈到了一些并购方面的方向和战略目标，很多我们是希望上下游的整合，区域上整合，或者是技术上我们能够更好的快速的拿到一些比较好的技术。非常重要的是希望通过并购之后，我们能够做到资产的增大，收入的增大，或者是利润的增大，达到可持续的盈利增长都是大家希望的。
价值来说，从财务的有形的价值，有一些是非财务的有形价值，是无形价值。这部分我们做了一些调查，关于中国企业“走出去”，或者是跨国企业的部分在“走出去”的过程当中到底是不是再创造价值？我们发现在做调研的时候，有45%认为并没有真正的创造价值，甚至是有价值的流失，有34%是认为有小量的价值的创造，只有21%是创造了最大价值。
这里面我们再看细一点到底里面有什么问题，差不多大家看到并购的数，有60%是可以定为失败的，这里面来说有两个条件，一个当然是并购的时候到底我们的交易准备充不充分，这里面我们发现有18%的一些企业里面是因为选错了对象，另外一方面就是对对象了解的不太清楚，第三个部分是对环境的变化大一点，超过20%都是这里面的问题。
还有一点，就是整合的资金差比较大，可以看到其实整合成不成功，刚才我们看到企业领导来说，很多时候都是在最后看到领导力还有人为的因素和文化的因素比较大一点。那么我们发觉到我们在做一个调研的时候，发现很多的管理层认为整合的重点是在于三个重要点，一个是价值观，第二个是组织管控方式怎么做，第三点就是决策机制快不快速，55%认为这样是非常重要的。
在理念来说，关于文化方面很特别的，我们发现有55%是一个所谓的融合式，取长补短，两个企业并购，并购方和被并购方，大家就是取长补短的，55%认为是融合式，但是实际上最后的结果是只有30%做到了。另外我们发现有30%认为是用并购方的文化推动被并购方，最后是60%是用这种方法做的。今天整个的并购上是没有所谓的我们中国希望和谐，但是最后其实这个和谐不一定是最好的方式，而是怎么样从和谐过度一个方式，使大家能够更好的去理解谅解，执行力更强一点，特别是在管理层方面是一个注重点。员工方面最关心的是创新，长短期利益上的平衡型，最重要的质量和效率一致性。
其实我们分析了很多企业的情况之后，我自己认为目前中国的企业在“走出去”的时候，在做审慎调查的时候，必须在并购前的一些技术上和程序上，其实标准都是很接近的。但是有一点我分享一下我的观察，有五个点，我认为我们中国的企业或者是跨国公司在并购的时候，可能是要非常关注或者是比较细一点的：
第一点，在并购前我们一般做很多审慎调查，有一个我们没有做到或者是做的很少，就是能力资源的调查和文化的审计。我们都知道文化的问题，但是我们需要能够更好的去规划好。
第二点，压力测试在整个的不同的场景，或者是并购的问题，包括政府的问题上我们怎么做压力测试，来看看这些问题。
第三点，我们要有一个详细的整合的计划，来更好的去在交易完成之前搞好。
第四点，要认清文化整合观怎样帮助企业做好。
最后一点，我们怎么样提早，越早越好，还有频繁的沟通方向，包括所有的利益相关者，包括投资者和媒体。比如有一家企业第一个礼拜管理层就是见了60%的员工，第一个180天开15000场的员工会议，我想这个方面我们看，如果在未来要发展我们中国企业“走出去”或者是并购上，这些是非常关键的关键，谢谢。
本文来源：网易财经
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王晓易_NE0011
