芮成钢：谢谢柳总，我们祝您成功，祝您越来越成功。下一个问题我要提给葛斯勒先生，我们宝洁公司的。刚才我们柳传志先生很精准地描述了中国企业，非常有象征意义的兼并收购，联想收购IBM的个人电脑业务，当中的心路历程和复杂性，以及联想是怎么样做这个准备的。我们知道最近中国有一个很吸引大家眼球的并购案，就是四川的一个企业要收购美国的悍马，非常有争议。很多人说悍马是代表着落后的生产力，那么笨重、那么费油，一点不环保，不经济，通用就是因为有太多这样的车型才破产，没有能够与时俱进，甚至有人说在某种意义上代表着美国的军事主义的色彩，因为他是美国的军车，在美国曾经发起的一些有争议的战争当中使用的是这样的车。这样的一款车四川的企业收购，而且四川的这家企业不是做汽车的企业，完全没有像联想收购IBM的时候考虑的那么多，品牌、技术、整合等等等等，而且我们的经济学家算了一笔帐，收购本身才22亿美元，但是有人算了一下，因为要了解美国当地的法律环境，如果收购成功的话，每年要付给员工的养老金、保险等等，公司加起来一年就是四亿美金，这样的收购我不知道您怎么评价？另外我知道宝洁在收购吉列，宝洁也是做了很多的工作，在收购吉列的过程当中有过非常多的心得，能不能跟我们分享一下？谢谢。
葛斯勒：谢谢给我这样的机会和大家分享我的看法。首先我想说的是并购的问题并不是说他们政策上是否正确，或者说是好还是坏，毫无疑问，并购在现在全球来说扮演了越来越重要的作用，他们能够推动创新，能够提升企业的生产力和竞争力。更重要的一个问题是我们如何正确的来进行并购，在最大程度上创造价值，也就是说1+1不一定等于2。这一点上我们差不多进行了15次的并购，我们有一些成功的，也有一些不是十分的成功。所以我想跟大家分享其中的一些成功的经验。
在05年的时候，我们收购了吉列公司，吉列公司曾经是在消费产品方面非常有名的一家企业，他也是在金霸王电池生产上是全球领先的，排名第一的。他同时也是OB牙刷品牌最大的生产商，所以我们认为通过这一个收购，我们得到了一个非常好的机会，能够把最好的公司之间进行强强联手，给全球提供最好的产品和品牌。我们的文化应该说和这家公司相对来说比较类似，我们各自的核心业务的能力也是相互的互补的。我们对于创新的理解也是类似的。而且两家公司应该说是互补的非常好，PNG或者宝洁是在家用消费品方面做的比较多，尤其是妇女的消费品提供方面做的比较强，而吉列是对男士用品这方面提供的比较强，所以我们的这种并购并不是说在已有的产品增加我们的市场份额，而是在更多的产品内获得我们的市场份额。
当然了，我们在这方面有一些成功，也有一些这方面的案例，比如说有一些专家认为我们这次并购可能是在这个行业最成功的一次了，我知道我们通过这种合并或者兼并，使得我们的成本大大下降了，而我们的收入的联合增效又有大大的提高，所以这些对于我们雇员的影响应该说也是非常令人吃惊的低，我们在这方面损失的雇员是非常少的。为什么我们能够做到这一点呢？我想这个交易整个差不多是花了570亿的美元，我觉得首先对于这样的并购的话，并不应该认为是一家公司征服了另一家公司，我们最开始的想法是我们有两个非常重要的原则，也就是说成立一个最佳的团队，也就是说把两家公司的团队进行很好的合并。
第二就是把我们最好的一些实践做法应用到我们新的公司当中。所以对于所有的并购公司当中，我们对于吉列公司所有的重要岗位的人的能力进行一个评估，然后和我们自己公司同样岗位的人进行评估，来看谁更适合新公司的岗位的工作。说到最佳实践呢，在来自外部的咨询公司的帮助之下，我们也做了一个非常全面的分析和评估，看看具体的操作或者实践哪个是更有效的，包括供应链的管理、保证、实践等等。我们在两个公司之间选择了更优的实践。
第三点使得我们能够取得并购成功的原因是我们成立了一个非常高层的，由一个副董事长负责的并购团队，这个团队的人员他们都有类似并购案例的经验。有一些人甚至还有一些失败案例的经验，这样的话我们就可以以此为鉴，在我们这次的合并当中利用我们成功的经验。
第四点是我们考虑到我们两家公司的规模，我们要确保对整个监管层面有足够的考量或者说关注，也就是说我们的这种兼并符合相关的法律法规的要求、监管的要求。最后当然也并不是不重要的一点，就是像这样的一些大的并购案例当中，我们很容易使得我们重点关注的脱离我们核心竞争力的这些业务。那么我们其实当时并没有迷失对于这个核心业务的关注，那么这五点我认为是我们取得成功并购的五大原因。
本文来源：网易财经
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王晓易_NE0011
