中国风险投资论坛：中国企业做大（实录）

B6：中国企业：做强做大之道

冯冠平：尊敬的各位领导、各位嘉宾，女士们，先生们，大家好！很高兴由我主持中国企业做大做强的论坛，我们有幸邀请到北京大学的曹凤歧教授，还有中国风险投资院的陈工孟教授。

首先请嘉宾就论坛议题做简短的发言，时间不超过20分钟，然后留出20分钟与与会者进行互动交流。下面有请北京大学金融与证券研究中心主任曹凤歧教授演讲，他长期从事宏观经济管理，股份经济的科研工作，在经济体制改革的理论和实践方面有很深的造诣，在股份制改革、资本市场方面做出了特别的贡献，参与了中华人民共和国证券法和中华人民共和国证券投资基本法的制定工作，下面我们欢迎曹凤歧教授。

曹凤歧：这个题目是中国企业做大做强之道，我的题目是如何做大做强，实际上是一回事。为什么我加了一个问号，就是在做大做强的问题上，我有自己的认识和看法。所以我们利用如何做大做强来讲这个题目。

第一个问题，中国的企业做大做强是我们的期望。中国企业在崛起过程中，需要有大企业，需要建立自己的航空母舰，所谓大企业因为中国企业的分类有中小企业、大中型企业，分类并不是很清楚，但是大企业、特大企业，我们指的是大型企业。我们有一些大型的企业，可以增强企业的竞争力和综合实力，有了大型企业就可以增强中国的国际竞争力。

比如说我们在金融企业中，我们有中国工商银行、建设银行这些大企业，应该说影响非常大，有中石油还有其他的大企业，这对中国在国际竞争中应该起了非常大的作用。所以我们希望出现更多的大型企业和强大企业，这是我讲的第一点观点。

第二个观点，我自己认为，企业做大还是比较容易的，我容易的是做强。所以叫做企业做大容易做强难。现在看来，尤其是这次金融风暴，从国际金融危机看来，大的企业不一定是强的企业，强的企业不一定是大企业，我们有不少的国际大企业都纷纷垮台了，你说它强吗？雷曼200年的历史，通用100年的历史，百年老店哄然倒塌。AIG也是全世界最大的企业，花旗也是，他们都是非常之大的，但这次金融危机中，说明了他们不是很强，他们如果很强，就抵御住了金融危机，所以大和强并不是完全一致的。

我的观点，重要的不是非得做得大企业，重要的是把企业做得很强的企业，这是我们的奋斗目标。如何看待它是一个强的企业呢？如何评价一个企业成功与否呢？实际上我认为最关键的是是否具有核心竞争力，评价一个企业是不是强的企业有多种因素影响的，或者是有综合指标衡量的，由资本、资产的质量、盈利能力、法人治理结构、产品质量结构，市场占有率等因素决定。这些方面综合起来，才能看它是不是有核心竞争力，是不是综合实际能力非常强。实际上在这些方面，中国的大企业的综合实力还是不强的，或者说不够强。

在金融企业改造之前，包括几大国有商业银行，大不大呢？应该说相当之大，但是有人说到达了破产的边缘，这时候很多指标是不行的，所以不能说是强的企业。通过海外上市发行，现在中国工商银行市值全世界第一，是不是的工商银行就是全世界最强呢？也不是。亚洲银行家杂志有一个排名，在市值上工商银行、建设银行还有中国银行，几大银行都是名列前茅的。但综合的评价，我们最好的占70多位，因为什么呢？我们在管理、法人治理结构、战略、未来发展方面我们都存在非常多的问题。包括几大商业银行，未来的发展、战略，到底是发展什么样的业务，这些问题都是值得研究的问题。所以说，我的看法是要做大我们的企业，但更要做强我们的企业，这样才能使我们的企业能够立于不败之地，这是我讲的第二个观点。

第三个观点，这里头再说一个“大”。大企业有他很大的优势，但是我们看到，近些年来现代大企业有大企业病，我这里以通用破产，6月1日儿童节通用破产了，百年老店哄然倒坍，一片可惜声、一片惋惜声，又分析它为什么倒掉。有人说倒闭的原因因为金融危机，我认为金融危机是一个引子，没有金融危机通用也可能会倒掉，只是时间的问题。为什么？也就是说现代大企业实际上有大企业病，大企业的通病，大企业有什么样的通病呢？一个最大的通病是管理官僚、机构臃肿、层次太多，决策缓慢，管理鞭长莫及，也是跨国大公司存在的问题，跨国公司总部在美国，在亚洲、中国设立很多的总部，这时候如果真正大决策，这些总部都决策不了，要到美国总部决策。这个离市场差距非常远，层级非常多，上传下达，这些问题都是大企业的通病。小企业管理直接化，它是层级化，看起来这些问题值得研究，总公司、母公司、跨国公司总部和下面的分布，管理很难做。而且管理鞭长莫及，比如新加坡的巴黎银行，交易员立森，10亿的亏损，造成巴黎银行的倒台，实际上没办法有效的管理。

还有AIG，AIG出问题是英国公司出问题，不是美国本土公司出问题。所以在这种情况下，这个大企业非常官僚，可以说比我们的企业还官僚。和他们打交道，一些事情很难一下子决策。一个很好的例子，通用全球的副总裁50多个，冗杂的管理团队难以形成清晰的凝聚力，缺乏应变能力。

我们不说企业做大，实际上企业做大比较容易，海外上市，可以！收购兼并也可以，这都是可以做大的。但是，存在着盲目扩张、收购兼并效果欠佳的问题。大企业中都存在这个问题，理论是我们要多元化经营，东方不亮西方亮。像福特汽车公司，除了汽车之外，飞机也有，餐馆也有，但这样的收购肯定是有问题的。通用将大量的资金用于盲目扩张，有时候甚至血本无归。最典型的是1989年为并购萨博花了30亿美元，最后什么都没有。这些问题是值得我们研究的，做大也容易。所以收购兼并是永恒的主题，但1+1不见得等于2，做得好1+1>2，但做得不好1+1<2，甚至等于零。所以说，这些问题都是值得研究的。

第三，大企业容易垄断地位，不思进取。通用发展的巅峰时期，拥有别克、凯迪拉克、雪佛兰、GMC、霍顿、悍马、欧宝等品牌，在全球范围内都有子公司，不断的向外扩张确实让它尝到人多力量大的甜头。

第四，美国不注意市场变化，实际上近些年来小排量、省油是一个特点，但是通用没有做得很好，也没有说不做，是花了很多钱研究电动汽车，研究了很多年，只有100辆的样板车。所以节油各方面都有问题，让日本、韩国的小漂亮车占了便宜。如果不注意是存在问题的，大企业恰恰不容易调整结构，这和中小企业不一样。我刚才讲了90年代做纯电动，但没做成，实际上投资了数百亿都没有收回。

第五，大企业和国企差不多，刚性福利成本过高。退休人员福利负担过重则直接将这个巨人推入无底洞。实际上新的公司合同，包括涨薪水、养老金、为工人子女上学提供补贴，实际上已经亏。通用已经亏了5年多，肯定会存在一些问题。

我为什么讲这些东西呢？我们要把企业做大，必须注意大企业有大企业的难处。第四个问题，因为今天在座的，或者说我们这次讨论的，主要是中小企业，所以我觉得现在首先不是考虑做大问题，中小企业着重把企业做强。因为中国的中小企业一直是一个不稳定的企业群体，美国的中小企业的平均生命周期，大企业可以百年，中小企业是35年，中国是多少年呢？各领风骚3、5年，3、5年以后就倒闭了，这样下去中小企业是没有希望了，所以中小企业必须使自己首先是做强，不要老是想盲目的扩张。中小企业有自己的优势，因为产品、品牌和结构都比较单一，所以主业是比较突出的，大企业可能主业不突出了，混合经营，专业人员跟不上。

第二，管理人员比较简单，中国的中小企业尤其是家族企业更简单，但是要上市要转化成为股份公司，要有治理结构，但总体来说比较简单，不像跨国公司有总部，包括企业集团也存在问题。企业集团的总部和底下的企业关系没搞好。大家知道三九的赵总被抓起来判刑了，三九收购了100多家企业，赵总自己不知道有这么多家企业，然后亏了一百亿赵总也不知道，赵新先没有任何治理结构，是企业领袖，他自己说得算。其实合同都是赵新先签了，欠债也是欠到赵新先头上，但赵新先说自己不知道。总部关系没有处理好。

中小企业也有很好的优势是容易调整结构，船小好掉头，大企业没有这个优势。还有，中小企业发展过程中，一定要注意创造自己的品牌，品牌非常重要，所以我们很多的中小企业为什么一出问题就出很大的问题呢？没有自己的品牌，或者我们都用人家的品牌，包括珠三角的一些企业，最后订单没有了，什么都没有，是因为什么？人家不相信你的产品，与三无产品差不多，没有自己形成一个。形成一个品牌就是形成一个视野。麦当劳就是一个品牌，麦当劳有什么？不是就这么几块东西吗？全世界都有它的企业，中国都很大，楼上、楼下，国外都是一个小的M。但是人家创造出来了，所以中小企业要创造品牌。

另外，中小企业不要盲目的扩张于兼并收购，尤其不要盲目进入不熟悉的行业和产业，这是非常重要的。最近大家讨论腾中收购悍马，看法不太一样，大家不知道腾中是什么企业，通过收购悍马大家都知道了，这是广告效应。美国都没把悍马做好，中国能搞好吗？这些人又不是做汽车的，所以这些问题都要注意。中小企业最重要的问题是要把自己的企业，而不是盲目追求把企业最大。

以上就是我的观点，谢谢！

冯冠平：刚才曹教授做了非常精彩的发言，举了很多例子，但是有一点我做一点澄清，刚才讲到三九集团的赵新先，我这里再说明一下，赵新先现在已经在我们研究院担任中药中心的主任，昨天我还跟他见面呢。他是一个人才，在中药界有一种说法，是现代中药之父，这个人确实创造了很多奇迹。刚才曹教授分析了存在的问题，我觉得这是很好的例子。

下面我们请中国风险投资研究院院长陈工孟教授演讲，陈教授拥有16年中美两国金融实务的经验，在美国的国家发展研究有限公司兼美国雅兴公司担任投资顾问，陈教授组织开展了多项财政部和中国人民银行合作的重大政策性研究课题，他撰写了多份执行报告，与中央部委和省政府接纳，并作为制定有关政策的重要参考，下面请陈院长做报告。

陈工孟：大家下午好！冯教授对我做了一个介绍，实际上这是表面的情况。实际上我和在座相当多的企业家有相似的经历，我很早就从事工程研发，我也是中国第一代计算机软件工程师，另外我从八十年代创业，做过企业，在86年我自己就创办过公司，88年10月份去美国，去美国之前1年半我赚过50万人民币。那时候50万比较厉害，因为那时候讲万元户，十万以上都很少，那时候大学毕业的工资就70、80元/月。当时我开发教育软件，企业的管理软件，从研发、销售都是我一手包办的。在美国待了七年，有从事过人工智能的开发，后来学了MBA，学了金融的博士，后来来到香港理工大学。

现在虽然外面的表面是学术，发表了学术性文章，实际上过程当中我有很多创业的经历，所以我今天把一些感想和感受和大家分享，包括中国风险投资研究院成立到现在6年，从零开始，完全从一个计划书开始。我记得很清楚，2002年下半年成思危教授到香港来，跟我谈这件事，希望创办一个研究院，推动中国风险投资行业的发展，同时没什么钱，还要自己想办法动脑筋找钱，让自己维持，这是一个很大的挑战。古今中外很少有一个研究机构，能够基本上靠自己的经费做研究、推动带一点公益性的事业，我们六年走过来了，经历了一些阶段。另外，我十年来虽然刚开始从事中国的金融、证券、银行的研究，对国有企业也有很多涉入和研究，我是陕西省省政府国有企业的顾问，对国有企业也有研究和体会。

作为一个企业家，从开始创业一步一步过来，可以分为三个阶段，也就是说企业的生命周期分为三个阶段，第一阶段是初创期，几个人有想法和商业思路就开始做起来了，从几个人到几十个人。第二个阶段是成长期，或者叫扩展期，企业已经做到一定的规模，产品也已经进入市场，也有M一定的销售量，下一步需要进一步做强做大，要成长。第三个阶段，企业进入成熟期或者晚期，企业已经有相当大的规模，从人员来说有几百人、几千人，销售达到几千万甚至几十亿，有初步上市的条件甚至上市的，作为一个成功的企业，都会经历大致这三个阶段，我经历这三个阶段创业，在不同的阶段企业家的角色和心态怎么转变。

就像人生的成长过程，从儿童少年时代，到中青年时代，一直到老年时代，每一个人生的阶段，他的心态，他的讲话，他的行为都可能不一样，不可能60、70岁都是老顽童，人家就会笑你。企业家也是一样，经历不同的阶段，你的心态、角色要调整，如果不调整，企业很难进入成功的阶段。所以我要和大家分享的，作为一个企业家，在企业发展的不同阶段我们角色的转变。

第二和大家分享在不同阶段，企业所需的燃料、资金，有哪些融资的渠道，因为基金是企业做大做强的基本要素。

我现在谈企业家在不同阶段的角色转换：

第一个阶段，企业初创期，从人员角度来说就几个人，刚开始什么都没有，作为一个企业家，你就是一个全才，什么都要干，什么都要懂，也就是说又当爹又当妈，要懂技术也要懂研发，也要懂管理，公司发不出来也要动脑筋借钱。这个阶段企业家是最艰难、最艰苦的，什么都要懂，什么都要烦恼，什么都要干，这时候要做好思想准备。你是全才，不能有反的心态，如果作为一个初创期的企业家，如果有反对心态，是干不了企业的。所以耐心和耐烦的心态非常重要。

如果说没有耐心只能做职业经理人，也许你某些方面有专长，可以做职业经理人，可以人力资源很厉害，但不用管财务，但初创期市场怎么开拓，研发不行的话自己也要亲历亲为。从研发、市场、财务、公关，到政府争取资源等等。你的个性如果是内向的，要调整自己的心态，要硬着头皮要比较外向，不要见了政府官员自己犯嘀咕，要开放自己的心态，改变自己的性格。所以，企业家真的很辛苦、很累。

第二个阶段，经过3-5年的努力，企业开始有起色了，产品受到市场认同了，这时候研发人员要增加，要进一步完善产品的功能，市场越来越大，也要增加人手。管理也跟上了，这样慢慢的成长，就开始进入成长期、扩张期。进入以后更多的麻烦会进来，税务局会找你麻烦；你有发明专利，被人模仿，现在有很多的山寨，专利会被模仿。你的专利、技术是别人模仿人家，人家要告你，很多的麻烦事情。还有为了扩张需要很多的资金，资金压力也很大。更重要的，原来和你同甘共苦创业的人，我们先做事再说，一旦看到利润来了，就跟你谈价码了，要不要加奖金，要不要分股权。如果这时候还是一把抓，还是全才就完蛋了。这个企业问题就很多，也就是说成长期角色要调整，把全才的角色一部分变成伯乐的心态，你要用人了。第一个阶段主要是做事情，这么多事情自己亲历亲为要做，第二个阶段要做伯乐，要学会用人。比如研发这一块，原来做技术，以自己为主的，在成长期就要物色研发的将才，让他统一研发的团队。刚开始没有钱，雇不起年薪30-50万的市场总监，只能自己做。之后有一定的市场规模，如果这时候还是靠自己，就忙不过来了，每天喝酒，身体也会跨掉。所以成长期从研发、市场，包括人力资源都要物色、培育、培养专门的将才，尤其到了这个阶段，公司的激励机制一定要提供，否则就做不大，也就是说你能够拿出一部分的股份作为期权，或者股权奖励给公司的骨干人员、核心人员，所以这一套的激励机制要完善的设计。

当然这个阶段不可能所有事情都不干，要抓几个重点，比如财务要自己搞定，因为企业是成长期，不可能聘美国有名的CFO，所以财务要自己抓住。公司对主要几个将才，怎么培育管理团队也是一个挑战。到了成长期你物色了CTO、市场总监、人力资源总监、下面有几个副总等等，怎么把团队组成一个非常强的凝聚力，大家团结在一起干，这是对你的挑战。尤其这些将才，每个人有自己的个性，每个人有自己不同的看法，怎么样有向心力、凝聚力，就是看这个企业家的心胸、魅力和度量，包括你的眼光和眼界。这是第二个阶段企业家角色的转变，重在用人、重在建立团队和班子，重在堵漏洞，而不是把自己放在第一线，让自己退半步。

第三个阶段，经过一步一步的发展，到了企业的成熟期。要把这些变成无为而治，你什么都不管，这时候公司的CEO、副总都在后面，你主要把关大方向、大战略。当然，有一些要监管漏洞，提醒这个管理团队。所以到了第三个阶段，就是无为而治，把自己变成一位庸才。这是三个企业，三个不同阶段，就像一个人生一样，从童年、青少年、中青年、老年的时候就退居幕后了，如果第三阶段还在前面冲锋陷阵，忙得不亦乐乎，这个企业不成功，企业家也不成功。我比较自豪的是，这个论坛也是经历两三个阶段，2005年第一次在深圳举办中国风险投资论坛，到现在已经是第六年，论坛刚开始两年我累都忙头大汗，从论坛的制度、运作，团队都是从零开始，都是自己亲历亲为去做，培养团队。到了第三年、第四年就半退，现在培养了一些骨干，把全部论坛全部标准化、制度化，我们论坛每一个模块都有一个指引，相当于ISO9000，否则这么大的论坛，这么多的活动，完全评脑袋根本管不了。这两年根本不用管了，我们下面的团队，这些小孩子经过3、5年的培育，现在都可以独当一面。

为什么感到很欣慰，论坛6年走过来，现在可以放手了，今天可以站在这里和大家分享，不是做一些细节的工作。这是和大家分享不同阶段企业家的角色变化。当然在不同的阶段，企业都有不同的烦恼，也就是说在青少年的时候有青少年的麻烦，中年有中年的苦恼，老年有老年的问题，企业在不同阶段有各自的问题，但企业是共同的，就是燃料。要维持企业不断的发展，需要能量、燃料，这个燃料就是融资。

这些融资有哪些渠道呢？我把它归纳一下。

在初创期，企业创立不久，需要的资金是五个渠道，第一个渠道就是自有资金，你要创业荷包你必须要有一点钱，要靠人家的钱是不行的。第二个渠道是通过亲友借助；第三是银行的抵押贷款；第四是政府的科技、创业基金，尤其是科技性的项目；第六是现在新兴的行业，就是天使投资者。具体因为时间关系就不展开了。

第二个阶段是成长期和成熟期阶段，资金来源最明显的就是通过银行的抵押贷款，第二通过担保放贷；第三是第一轮的风险投资，如果我们在成长期后面一点，可以考虑上创业板，现在创业板出来了，为我们企业在成长期进入上市提供了非常好的渠道。

第三个阶段是成熟期，融资渠道也是银行贷款，但是到了这个时候，可以用应收款、股权，甚至无形资产，现在科技部不遗余力的推动股权抵押，无形资产，包括专利抵押的银行业务，现在科技部和银监会在密切磋商沟通，我相信银行贷款的创新在未来12个月会有所突破。

另外当然是担保，也是一个途径。更重要的是成熟期，能够引进风险投资第二轮，或者引进战略投资者。第四通过中小板或者主板上市。因为时间关系，我不对每一个融资渠道展开，各位！

冯冠平：不好意思，陈院长本来有很多经验可以和大家共享，因为时间关系，我们这些从大学出来的教授，时间观念还是比较强的。

我可以做证明，这次论坛我认为组织得非常好，做得工作非常细，说明管理到家。我现在做一个介绍，我现在做一个介绍，我是双肩挑，有时候介绍自己，不太好开头。我很少上Google检索自己，前不久检索自己吓了一跳，上面写冯冠平，说这个教授很牛。总结了两条，总结就是我在中国得到国家奖励是最多的教授之一，因为我得过五项国家的发明奖和科技进步奖。还有，我当过董事长最多的教授，前后当过36个董事长。我现在还有一个上市公司，是力合股份的董事长，在开幕式上科技部的刘部长说，未来十年是科技和金融相结合，我就是代表未来的十年，科技和金融在我身上的统计。

我们早就认识了，在非典起到哪里都有红外测温仪，现在猪流感也是，这是我和我团队的发明。

下面进入主题，这个主题不是我的擅长，我擅长的是把企业从无到有，从弱到强，我谈谈企业做强未必要做大的体会，有很多地方和曹教授有共同之处。我和曹教授没有讨论过，我想英雄所见略同。

第一，企业要做强做大的必要条件，我认为企业做强做大必要具备七个方面，当然可能更多；

1、对所处行业的基本评估。通常来讲，一个企业一看就看到底了，这个企业是做不大的，有的企业看不到底，企业的想象力非常之大。包括风险投资也是，互联网大家都不懂，想象力非常大，现在谈到基因，大部分人不懂，我也不懂，这一块可以忽悠很多钱，当然传统的行业也可以看得很清楚。

2、主营业务是否突出；

3、企业第一把手的个人素质；是否具备做大做强的条件，有的企业第一把手根本不具备把企业做大做强的基本素质；

4、企业的核心竞争力。不只是专利、科技的竞争力，还有企业第一把手的脑袋就是核心竞争力，看脑袋有没有核心竞争力在发挥作用；

5、企业管理团队的综合协调能力；把企业做大做强，没有团队也不行。

6、企业的资金实力；很多企业在做大做强的路上，很多是倒在资金的关上，我有很深刻的经验和体会，我们的银行不会雪中送炭的。我给大家举一个例子，我们有一个创业投资公司，3年以前有一点困难，我找了银行给我们贷款，实际上我们的创投带有国有性质，他说你深圳有没有房子，说把房子拿出来抵押，我把钱贷给你。我说给共产党打工，但是要拿自己的资产拿出来抵押。后来改制力合创投的时候，个人管理团队花了1.4亿才占了20%的股份。

7、企业的管理。

我给大家举一个例子，这是拓邦电子，是1996年成立的，我们2000年给了他第一笔风险投资，我们投资了200多万，是初创期的企业。他们的主营就是家电控制器，这个企业是给生产家电企业配套的控制器，是从哈工大出来的，在深圳大批十几年的硕士、博士，对市场非常了解，我说这个企业有可能做强。而且总经理吴永强很会管理、开拓市场，具备企业领袖的速度，投资主要是投人，所以我们投资到2007年上市，公司的市值翻了150倍，现在成为全国乃至世界上行业里面的龙头企业。

第二，上市是企业做强做大的捷径。上市有几个好处，想让公司做大做强，我认为还是要把公司上市，当然并不是说上市是唯一一个路子，像华为没有上市，也可以做得很大很强。但是我认为对于大多数企业来说，因为在短期时间之内获得足够的资金，另外上市以后，每天有人购买股票，知名度大大提高；第三，规范了公司的管理。我现在当上市公司的董事长已经当了7、8年，公司上市必须要规范一系列，很多股东包括股民有几万上亿眼睛盯着你，要把企业透明，把企业做好。

这是贵州茅台股份有限公司上市的例子，可能你说贵州茅台股份和你们有没有关系，清华研究院是贵州茅台的第四大股东，1999年股份制改造的时候，我是第四大股东。当时茅台酒改制，要不要上市？大家认为茅台酒应该上市，但当时很有争议，我参加了多次讨论。因为茅台酒在茅台镇，在一个这么一个小镇的文化氛围里面，他们认为当时一年的销售量是3000吨，利润是5、6亿元，当时是相当不错的，为什么要上市？上市以后不是把利润分给别人了吗？当时我们参加讨论，从我的角度希望上市，我投了钱如果不上市，怎么变现呢？从另外一个角度来说，我跟他们说，不只是我还有中介机构帮着说明，说一定要上市。上市以后可以筹集很多钱，筹资以后可以扩大生产规模，扩大生产规模又不一样，别的产品是越放越不值钱，茅台是放在酒窖里面越做越值钱，哪一个产品能够这样，放在酒窖里面越来越值钱呢？所以在2001年上市，2003年产量突破1万吨，2008年突破了2万吨，公司价格在10年内翻了100倍，在中国股市里面价格最高的，2007年、2008年有一度达到了200元/股。这说明一个例子，通过公司上市以后，当然原来茅台的知名度已经很高了，上市以后知名度大家提高。

第三，企业不要盲目的追求做大。我们有很多深刻的经验教训，包括深圳，我记得在九十年代，深圳的主要领导提出我们要培育若干个年销售额达到100亿的企业，所以深圳有不少企业走上了这条不归路。实际上主营并不是很突出，拿了钱为了100亿到各地兼并企业，为了达到100亿销售额的目的。当然深圳市说如果达到100亿，给予什么样的奖励。所以90年代有一批企业倒在这个政策导向上。

我介绍鸿仪系，原来是力合创投的股东，1999年成立力合创投的时候，资本金很少，我们和鸿仪系的掌门人说，能不能投一点钱。老总很大方，投资3000万，我占10%的股份，过三年又投了3000万，占了20%的股份。因为他是我们的股东，我经常跟他们交流，所以了解了他们发展的过程。我认为闫彩虹是很有头脑的企业家，他的目标是搞一流品牌的企业，1994年由湖南振生铝材公司起家，96、97年的时候把振生铝材放到凌云公司，原来是部队系统控制的公司，后来凌云B在香港上市，2002年套现了1.2亿元，他尝到了资本市场的甜头，只做铝材赚不了什么钱，靠上市以后很快套现了1.2亿，这样加深了他资本市场投资的意识。从2001年开始全面扩张，你们可以看到，在高潮的时候，鸿仪系控制了5家上市公司，另外一个控股了泰阳证券、湘财证券，还有力合创投20%的股份。当时我和闫总讲，我说控股上市公司有很大的风险，为什么呢？因为当时上市公司的股权，法人公司不能流通，投进去以后就死在这个地方了。他采取了上市公司间相互拆借，拆东墙补西墙，5年间拆借了25亿，压死的最后一根稻草是泰阳证券，资本市场如果碰到2007年、2008年比较好的情况下，闫彩虹就成功了，上市公司的股权全部可以变现，做大做强的目的就达到了。但实际上他倒在泰阳证券上面，在泰阳证券上面爆发资金链的断裂，带来上市公司的纠纷。像亚华种业短短半年当中诉讼达到25次，鸿仪系是黎明到来的时候，倒在了黎明倒来以前。这样的例子是非常深刻的，我认为管理团队跟不上，闫彩虹一个人说了算，因为我多次和他讲过，管理团队要控制鸿仪系的整个集团是有困难的。

我们国家有很多这方面的深刻经验教训，有深刻的例子。当然有关介绍这方面的书也很多，我的结论是不要盲目追求最大，还要考虑自己的能力，考虑自己行业的发展情况。

因为时间关系，我严格控制在16分钟。谢谢大家！

下面我们请曹教授和陈教授到台上来，大家可以提问题。我们这些教授不怕尖锐的问题，你们都可以提出来。

提问：冯教授，力合投资很多企业，里面有很多成功的，像拓邦，但也有企业是不成功的，能不能举不成功的例子，并介绍不成功的原因。

冯冠平：这个问题很好，力合创投依托于清华研究院，力合创投主要投资是初创期企业，不只是初创期，因为主要从科技成果转化，所以相当一部分企业，就是我们自己把企业生出来的，蛋是自己孵化出来的。所以在这个过程当中，我死亡率还是比较高的，一般来说死亡率有70%-80%，但是我们有一个好处，不光是诞生了这些企业，我们也有孵化器，所以统计的死亡率是30%左右。

我举一个不成功的例子，原来有一个做IC卡的企业，IC卡的企业原来不是我们生出来的，是一个初创期企业，当时我到深圳的时间不长，他给我们讲IC卡发展前景非常好，确实当时前景非常好，因为技术发展非常快，市场开拓没有跟上，这个企业里面我们投资了1000万，血本无归，这样的例子还是很多的。

提问：我想问一下冯院长，刚才您提到拓邦电子的案例，我们想投一家和拓邦一个行业，就是小家电智能控制器的，现在是1亿元的销售额，我想请问这个行业的成长性是什么看法？这个行业是传统行业，如果在创业板上市，创业板会不会认可它的成长性？

冯冠平：我劝你投资慎重，在家电行业的核心部件，我已经投了两家，一个是拓邦，一个是合尔泰，这个马上就要上市了，已经放到中小板评估了，利润是相对比较高的，也有相当的知名度，上市以后很容易把市场的份额占有了，现在占有的份额相当大，我感觉到投资类似的企业，还是要慎重。

提问：非常感谢各位嘉宾！刚才您介绍了不同的公司，他们要做强做大，但是你提很少说到指标，能不能解释一下什么指标大而强，一个公司做大做强的时候有哪些体现，体现出这个企业大而强，尤其是衡量指标方面能不能讲一下？

曹凤歧：刚才我讲了，实际上是衡量企业，尤其是强，大我们已经知道了，什么是小型企业，什么是中型企业，什么是大型企业，什么是特大型企业，都有明显的分类，当然这种分类不是一成不变的，根据中国的情况发生变化。强是综合的因素，实际上最根本的问题，是看这个企业的核心竞争力。所以在国外有很多的指标，包括对银行的综合竞争力，像美国是所谓骆驼评级，包括资产、资本、管理、盈利等等，这些综合指标如果都好，属于有一个评级，有5分、4分、3分，如果有分数，说明这个企业的竞争力很强，但各国不一样，我对金融的评估指标比较清楚。刚才举例子说，像工商银行、建设银行，包括招商银行，现在从整个的市值排名，现在在世界上最大了，但是评级的时候，排到77位的综合平均是招商银行，工行还不是最好的银行。所以强应该说还是有指标衡量的，主要就是核心竞争力和综合实力的评价。

陈工孟：我做一点补充，作为中国企业的竞争力，包括刚才曹教授讲的核心力，这方面没有指标和衡量办法，这是值得研究和综合出来，至少有一个参照系。有一些大型风险投资机构，自己内部是有一套方法，比如说做了净值调查的时候，会从几个角度看这个企业值不值得投资。比如说它的技术能力，它的技术产品在这个行业是不是属于比较先进的，它的管理团队、它的市场扩张能力，这几个指标的衡量是有一点办法的，可以由五个方面看这个企业。每一个的看法是不同的，就像看一个小孩未来长大，是不是在中国考到清华、复旦，在美国考到哈佛就可以有成就，光看这个小孩记忆力很好，数学很好，有听话，其实不一定，以后人生成长当中很多非智力的因素考虑他未来成功与否，中小企业也一样，未来的变数太大，没有清晰的指标可以衡量，但可以研发一些参照系。这方面我们研究院在做一个课题，从去年下半年开始，我们的目标是利用1、2年的时候，包括设计出案例，能够设计出比较有代表性，比较客观的，有参考价值的体系。

提问：我请问曹教授一个问题，您谈到通用破产的问题，您解释一下这是大企业病，大而死，有没有大企业怎么做强呢？大企业源于系统风险，没有金融危机也会死，可能是系统问题，但如何管理系统问题？

曹凤歧：所有的企业都有自己的生命周期，从现代企业来看，也可以做到100、200年，雷曼有200年的历史了，它可以做到。当企业做到一定程度的时候，有它的生命周期。我们可以创造百年老店，但没有人说要创造千年老店，因为企业发展有自己的规律。

第二，是不是大企业都要灭亡，我没有这个概念，也不是这样说的。我们是说从通用的例子，包括AIG的例子吸取什么，避免掉什么问题。这是非常重要的，AIG是最大的保险企业，垮台在于他做的不是保险，而是衍生产品了，是亏在衍生产品上。包括花旗，花旗银行的业务到现在也亏，也是亏在衍生产品上。也就是说，本来是银行，但没做银行，本来是保险没有做保险，从金融企业来说，本身也偏离了自己的传统业务。包括投行，本来就是中介，但是自己投资了，自己拿钱做了，而且与实体经济对价交易了。我讲了几点，对于大企业来说避免大企业病，从管理角度来说大企业非常复杂，因为大家都在研究跨国公司的管理，其实跨国公司的管理很混乱，因为不可能全球的总裁管全球的业务，必须分层管理，但如果分层管理处理不好，就出现很多的问题。

另外大企业有生命力，可能有市场的份额，但市场份额不是不变的。包括汽车，过去像美国生产高耗能、豪华的，现在已经变了，如果不去变化，再这么做肯定是不行的。尤其是日本，钻了这一块空子，他们做了节油、节能、小排量的汽车，马上占领市场，所以日本车把他们击跨了。美国还是比较豪华的，就会出现问题。我刚才为什么讲悍马的例子，大家知道吵得很厉害，腾中收购悍马，能不能驯服这匹马，确实是值得我们考虑的问题。而且中国也会限制大排量，而且没有汽车管理人才，有人认为比较便宜，可以做得好，但不一定能够占便宜。它可以做大，但必须克服大企业的通病，大企业确实存在问题。把这些通病作为我们的启示，我看了很多文章对中国汽车业的启示，我们会做得大、强、好。

提问：您好，冯院长，我有一个问题。我本身从事教育行业，我想请您以一个作为清华研究院的院长，作为一个教育者和风险投资的角度，您可不可以分析一下教育行业在中国发展以什么样的模式比较好。我发现中国教育行业的企业做得非常优秀、非常大的并不多。

冯冠平：您是指教育行业还是教育企业？

提问：是教育企业。

冯冠平：我认为这个问题，现在国内确实在这方面还缺少做得非常有品牌、非常好的培训企业，但现在也有一些像在海外上市新东方，在某一个行业里面做得不错，可以在海外上市。我感觉到未来的教育产业，教育产业这一块，我记得前一个论坛已经讲到，将来在海外市场上，对于中国教育产业这一块还是很认可的。为什么现在没有做大做强呢？我认为有一个主要的问题，就是同质性的问题，大家做的都是一个样子的，做MBA，大家都在做MBA，为什么呢？因为来得快，没有其他方面的投资，请几个教授来讲一讲，又不是清华可以请到教授，所有的培训机构只要肯出钱都可以找到国内一流的专家。这么一来带来的问题是，教育培训产业缺乏特色。像新东方有一个特色，是做英语教学，走了这么一条路子，我们研究院也在做教育培训，我们也在做很多尝试。我们也有很多成功的例子，也有失败的例子。我们以清华的背景，以理工科为主，能不能做一些带有专业性质的培训，像信息、自动化等等，我们投了不少钱，都结果不尽人意，应该说都是失败的。为什么说？坦率的说，就是MBA各种各样的，用不着设备的培训来钱很快，所以大家一窝蜂的做培训，没有形成规范和品牌。

提问：非常有幸在这里见到在三位非常有知名度的教授，第一想请问陈教授，八十年代美国出现了硅谷，硅谷是由于出现了像微软这样的企业，催生了一大批投资公司，还是由于投资公司的出现，才催生出像微软因特尔的企业？感觉到中国金融运作的氛围已经到来了，技术创新是不是还有差距，通过中国的资本运作是不是可以推生中国的技术创新。

第二个问题，中国的企业和发达国家，比如欧美的企业相比，与资本运作之间的联系。意思就是在中国现在和资本联姻的企业比较少，认识这一点的企业也比较少。在发达国家，美国有10000多家企业上市，中国分成什么样的阶段，使中国的企业有一个盼头。

陈工孟：第一个问题，关于硅谷怎么起来的，最初怎么样，我没有研究。我想大概是这样，硅谷在30年前，那一代是一片荒地，但是有一个非常好的先天条件，就是那一代有没有最好的大学，比如像史丹佛都集中在硅谷大学附近，而且那一代催生了高科技的大企业，我觉得这是一个基础。也就是说硅谷经济奇迹的出现，有几个要素，第一个要素就是那边有大量的技术和人才，尤其是史丹福大学，可以培养出很多的技术人才。第二个要素，美国有自己的创业板，纳斯达克，70年代运作了，可以通过资本运作，资金没有问题。第三个要素是风险投资，风险投资是资源整合的平台、工具，就是把技术、人才和资本，这三个企业做强做大的要素有机的整合起来，产生一个剧变。原来自己有初创由自有资金，需要20年才能把企业做大，通过风险投资可以把20年的时候压缩到10年，比如说Google，从出现到现在只有10年时候，现在Google已经很成功了，所以风险投资就是有效的把三个要素整合起来，产生剧变，快速做强做大。

包括你刚才提到，中国的资本市场慢慢开始成熟，技术创新有没有很大的余地。实际上中国的技术创新，有人说中国不怎么样，我觉得还是不错的，中国有很多的成果，包括中科院和重点大学等等，中国不是没有技术，而是转化，怎么把技术、人才有效的整合起来，所以创业板的推出，我对它的评价是很高的，不仅是多层次资本的补充，是关于到战略资本的实施问题，还有国家安全的问题。如果没有创业板，中国本土的风险投资行业没有得到很快的发展，美国的风险投资因为有纳斯达克，没有纳斯达克中国的风险投资业不可能发展这么快。

为什么这么说呢？风险投资有一个周期，有8年的时候，冯教授的机构比较特殊，风险投资从进入到退出就是8年时间，而前期培育都需要2年。一个种子级从培育到主板上市，需要10年的时间。我为什么两年提出中国的VCPE化，就是都投后期，因为我们没有创业板。因为创业板的推出是中国的风险投资业出现，原来投后期的慢慢向早期转移。投早期以后，你谈的技术创新，包括人才资源整合起来，所以我对未来20年中国的风险投资，包括创新经济是非常乐观的。所以我今天也鼓励，后面坐的都很清楚，很多是冯老师的学生，如果致力于这个行业，现在是非常好的时机，大家向这个方向努力。

第二个问题，中国的企业离资本市场有多远，美国的企业离资本市场很近的。我刚才忘了讲一点，在中国创业比美国要辛苦，因为中国政府干预的因素太大了，要处理政府问题，包括税收、工商，甚至包括请客送礼。第二个因素，中国现在还没有成熟的职业经理人，现在美国有成立的职业经理人，也就是说要有好的点子，一有资金就可以迅速的找到CEO，人马可以迅速到位。所以美国企业做大做强，比中国的环境要好。我相信未来十年，中国企业做强做大越来越向美国靠拢，中国如何和美国结合，中国的资本市场，创业板推出以后，对中国资本市场的完善起到非常大的作用。我对中国的资本市场未来10-20年非常乐观，我认为有很大的发展空间。

有几个因素：第一，经济到这么一个总量，金融、证券远远跟不上，有很大的差距。从中央高层、证监会、学界和业界都认识到了，所以科技部抓两个，一个是创新，一个是金融，连科技部都意识到这一点，我相信证监会、银监会不可能看不到这一点，所以未来二十年金融市场有迅速的发展空间，所以未来的资本市场靠创新型的民营企业。为什么我过去10年、20年不碰A股，也不鼓励我的朋友买A股，不是说不应该投资股票，因为过去所谓的上市企业没有几家值得投资，有投资价值，因为我就是研究金融和证券的，风险投资是最近几年进来。我对这些上市内部的情况，包括冯教授非常了解。未来中国真正有增长力的，会在中小板、创业板出现，这些企业会慢慢升级到主板，所以我认为创业板、中小板是中国未来证券市场的希望。

冯冠平：这位先生提的问题，我做一点补充。我还是比较有发言权的，我原来在清华主管科技，我确实你提的问题确实是一个问题，创业板的推出和我们国家组建创新体系到底是什么关系？你们可以看到，创业板推出的消息，首先关心的，欢欣鼓舞的是谁？第一是创投；第二是科技型企业，第三是股民。你们看有哪个大学校长表态，他们认为创业板和他们没有关系，其实创业板应该和他们有关系。说明产学研合作，这里面还是有问题的，这一块的问题因为时间关系不展开讲了，我认为科技和金融，未来的十年要结合起来，现在还是两张皮，要很好的解决这个问题，我认为有很多机构在企业和大学之间，科研院所起到桥梁作用，而且要让创投家告诉教授，你们做的东西是不是有用。实际上创投并不关心前期的项目，但现在有一些进展了，投资成功了所以关注早期的项目。我认为还是要大声疾呼，我们的风险投资应该投早期的项目，首先一个很成功的迈瑞老总就说，在企业发展当中找了三次创投，第一个创投是雪中送炭，后面两个都是锦上添花，我们的创投界不要自己赚钱，对高科技企业的发展也要做出贡献。

提问：冯教授您好，我是来自浙江的，浙江有很多的中小企业，我发现一个现象，有些学历不高的，有一些农民改革开放以后办了很大、很强的企业，留学出来的企业都不办不大。您刚才说了第一个问题，企业第一把手的个人素质是做强做大的必要条件，中国目前特色的情况下，企业家第一把手的素质是什么样的？

冯冠平：我有一个理论，怎么衡量一个人，我总结是八商。大家知道的智商、情商、德商，这三个商从幼儿园开始就培养了。人还有财商，这个人能不能发财，有些不是从大学里面学来的，而是与生俱来的，财商是当老板的重要因素，李嘉诚的学历不高，但财商很高，所以不是学历高的就可以赚到前，财商较高的就可以赚到钱。真正办企业，从市场出身成功率60%，从技术出身的成功率20%，从市场出来的人当企业老板，不管学历高低，只要财商比较高，就具备了企业成功的条件。

提问：我来自于银行，因为银行的炭是存款人给的，所以不能随便给。风险投资领域，银行怎么样从风险角度参与，从风险的角度、资产的角度，银行如何参与风险投资的行业，在里面赚钱。

曹凤歧：我个人认为，创投的性质主要就是雪中送炭，银行主要是锦上添花，他们俩是不一样的。在企业技术创新的过程中，在企业不稳定的时候，银行很难提供资金，因为银行必须要有本金和利息来，所以更多的投资于成熟的企业。而这时候需要创投，所以创投可以催生一批高新技术企业，因为高新技术刚出来的时候没人认，有一批风险投资家他们认为有前途就投了。在这个过程中，中国的创投发展得不如外国进来的，因为我们的机制，退出机制和管理机制都存在问题，国有资本进驻的创投，能让这么多企业亏损吗？真正的VC/PE是私人资本、民间资本，他们自己的资本，所以他们投了10个，从初创期一直到成熟期、上市，亏了8个是自己的，没问题，如果给国有企业亏了8个，还可以继续当吗？挣了两个，收益率是1000%，这就是创投。我们通过创投做事情，我在新疆碰到一个企业家，追着我问能不能找创投。他是什么产品吗？是加氧矿泉水，我们喝的矿泉水干一公升里面含4-5毫克，而他们的水含40-50毫克，说运动员喝这样的水不吃兴奋剂跑得快。但没人认，但有人给他们做，说这一块会有前途，就是要有人冒险，才能做出来。

我举的例子就是催生一批，能够转化起来。而银行怎么发挥作用呢？确实银行在创业投资期间，应该很少进出，或者上市的时候可以找过桥贷款，上市以后流动资金和各方面会做一些事情。如果说银行再直接投资，又有很大的问题，所以银行发挥银行的功能，创投发挥创投的功能，这样把企业做好，这是我的观点。

提问：我想问冯院长一个问题，冯院长在清华是百分之百的教授，你到深圳以后是50%是教授，25%是董事，25%是风投企业家，清华院四不像的精神什么样的品位。现在清华院还有没有对外扩张的计划？

冯冠平：清华院的文化就是创新的文化，我们院的门口有八个字：创新、务实、高效、包容。这八个字体现了我们研究院创新的文化，我们研究院从北京过来，到了深圳的土地，如果照搬学校那一块很难生存下去。而且学院让我们企业化运作，如果吃皇粮就不需要体制改革。到了深圳以后很厉害，说给3年的皇粮，然后说你们到了海边，不会游泳就淹死活该。我感觉在深圳的创新土壤上面，应该有创新的文化。第二方面，从某种程度来说，也给了我们一些压力，给我们创新和养活自己。怎么养活自己呢？一开始明确了科技和金融相结合，我原来是管科技的，靠自己办企业获取分红是无法养活的，我们和金融结合的时间长一些，一旦企业上市我们的回报比较高。

至于将来在不在外面发展，我们首先做强，做强的基础上能不能做大，如果自己没做强，盲目最大的也会失败。

今天由于时间关系就到这里结束了，谢谢大家！