冯冠平：企业做强做大必须具备七个条件

网易财经6月6日讯 2009(第十一届)中国风险投资论坛于6月5-6日在深圳举行，网易财经作为独家网络直播媒体，全程直播本次论坛。清华大学深圳研究院院长、力合创投董事长冯冠平在“中国企业做大做强”分论坛上对此话题谈了自己的认识和看法。

冯冠平先生认为：我认为企业做强做大必要具备七个方面，当然可能更多；

1、对所处行业的基本评估。通常来讲，一个企业一看就看到底了，这个企业是做不大的，有的企业看不到底，企业的想象力非常之大。包括风险投资也是，互联网大家都不懂，想象力非常大，现在谈到基因，大部分人不懂，我也不懂，这一块可以忽悠很多钱，当然传统的行业也可以看得很清楚。

2、主营业务是否突出；

3、企业第一把手的个人素质；是否具备做大做强的条件，有的企业第一把手根本不具备把企业做大做强的基本素质；

4、企业的核心竞争力。不只是专利、科技的竞争力，还有企业第一把手的脑袋就是核心竞争力，看脑袋有没有核心竞争力在发挥作用；

5、企业管理团队的综合协调能力；把企业做大做强，没有团队也不行。

6、企业的资金实力；很多企业在做大做强的路上，很多是倒在资金的关上，我有很深刻的经验和体会，我们的银行不会雪中送炭的。我给大家举一个例子，我们有一个创业投资公司，3年以前有一点困难，我找了银行给我们贷款，实际上我们的创投带有国有性质，他说你深圳有没有房子，说把房子拿出来抵押，我把钱贷给你。我说给共产党打工，但是要拿自己的资产拿出来抵押。后来改制力合创投的时候，个人管理团队花了1.4亿才占了20%的股份。

7、企业的管理。

以下是访谈实录：

冯冠平：不好意思，陈院长本来有很多经验可以和大家共享，因为时间关系，我们这些从大学出来的教授，时间观念还是比较强的。

我可以做证明，这次论坛我认为组织得非常好，做得工作非常细，说明管理到家。我现在做一个介绍，我现在做一个介绍，我是双肩挑，有时候介绍自己，不太好开头。我很少上Google检索自己，前不久检索自己吓了一跳，上面写冯冠平，说这个教授很牛。总结了两条，总结就是我在中国得到国家奖励是最多的教授之一，因为我得过五项国家的发明奖和科技进步奖。还有，我当过董事长最多的教授，前后当过36个董事长。我现在还有一个上市公司，是力合股份的董事长，在开幕式上科技部的刘部长说，未来十年是科技和金融相结合，我就是代表未来的十年，科技和金融在我身上的统计。

我们早就认识了，在非典起到哪里都有红外测温仪，现在猪流感也是，这是我和我团队的发明。

下面进入主题，这个主题不是我的擅长，我擅长的是把企业从无到有，从弱到强，我谈谈企业做强未必要做大的体会，有很多地方和曹教授有共同之处。我和曹教授没有讨论过，我想英雄所见略同。

第一，企业要做强做大的必要条件，我认为企业做强做大必要具备七个方面，当然可能更多；

1、对所处行业的基本评估。通常来讲，一个企业一看就看到底了，这个企业是做不大的，有的企业看不到底，企业的想象力非常之大。包括风险投资也是，互联网大家都不懂，想象力非常大，现在谈到基因，大部分人不懂，我也不懂，这一块可以忽悠很多钱，当然传统的行业也可以看得很清楚。

2、主营业务是否突出；

3、企业第一把手的个人素质；是否具备做大做强的条件，有的企业第一把手根本不具备把企业做大做强的基本素质；

4、企业的核心竞争力。不只是专利、科技的竞争力，还有企业第一把手的脑袋就是核心竞争力，看脑袋有没有核心竞争力在发挥作用；

5、企业管理团队的综合协调能力；把企业做大做强，没有团队也不行。

6、企业的资金实力；很多企业在做大做强的路上，很多是倒在资金的关上，我有很深刻的经验和体会，我们的银行不会雪中送炭的。我给大家举一个例子，我们有一个创业投资公司，3年以前有一点困难，我找了银行给我们贷款，实际上我们的创投带有国有性质，他说你深圳有没有房子，说把房子拿出来抵押，我把钱贷给你。我说给共产党打工，但是要拿自己的资产拿出来抵押。后来改制力合创投的时候，个人管理团队花了1.4亿才占了20%的股份。

7、企业的管理。

我给大家举一个例子，这是拓邦电子，是1996年成立的，我们2000年给了他第一笔风险投资，我们投资了200多万，是初创期的企业。他们的主营就是家电控制器，这个企业是给生产家电企业配套的控制器，是从哈工大出来的，在深圳大批十几年的硕士、博士，对市场非常了解，我说这个企业有可能做强。而且总经理吴永强很会管理、开拓市场，具备企业领袖的速度，投资主要是投人，所以我们投资到2007年上市，公司的市值翻了150倍，现在成为全国乃至世界上行业里面的龙头企业。

第二，上市是企业做强做大的捷径。上市有几个好处，想让公司做大做强，我认为还是要把公司上市，当然并不是说上市是唯一一个路子，像华为没有上市，也可以做得很大很强。但是我认为对于大多数企业来说，因为在短期时间之内获得足够的资金，另外上市以后，每天有人购买股票，知名度大大提高；第三，规范了公司的管理。我现在当上市公司的董事长已经当了7、8年，公司上市必须要规范一系列，很多股东包括股民有几万上亿眼睛盯着你，要把企业透明，把企业做好。

这是贵州茅台股份有限公司上市的例子，可能你说贵州茅台股份和你们有没有关系，清华研究院是贵州茅台的第四大股东，1999年股份制改造的时候，我是第四大股东。当时茅台酒改制，要不要上市？大家认为茅台酒应该上市，但当时很有争议，我参加了多次讨论。因为茅台酒在茅台镇，在一个这么一个小镇的文化氛围里面，他们认为当时一年的销售量是3000吨，利润是5、6亿元，当时是相当不错的，为什么要上市？上市以后不是把利润分给别人了吗？当时我们参加讨论，从我的角度希望上市，我投了钱如果不上市，怎么变现呢？从另外一个角度来说，我跟他们说，不只是我还有中介机构帮着说明，说一定要上市。上市以后可以筹集很多钱，筹资以后可以扩大生产规模，扩大生产规模又不一样，别的产品是越放越不值钱，茅台是放在酒窖里面越做越值钱，哪一个产品能够这样，放在酒窖里面越来越值钱呢？所以在2001年上市，2003年产量突破1万吨，2008年突破了2万吨，公司价格在10年内翻了100倍，在中国股市里面价格最高的，2007年、2008年有一度达到了200元/股。这说明一个例子，通过公司上市以后，当然原来茅台的知名度已经很高了，上市以后知名度大家提高。

第三，企业不要盲目的追求做大。我们有很多深刻的经验教训，包括深圳，我记得在九十年代，深圳的主要领导提出我们要培育若干个年销售额达到100亿的企业，所以深圳有不少企业走上了这条不归路。实际上主营并不是很突出，拿了钱为了100亿到各地兼并企业，为了达到100亿销售额的目的。当然深圳市说如果达到100亿，给予什么样的奖励。所以90年代有一批企业倒在这个政策导向上。

我介绍鸿仪系，原来是力合创投的股东，1999年成立力合创投的时候，资本金很少，我们和鸿仪系的掌门人说，能不能投一点钱。老总很大方，投资3000万，我占10%的股份，过三年又投了3000万，占了20%的股份。因为他是我们的股东，我经常跟他们交流，所以了解了他们发展的过程。我认为闫彩虹是很有头脑的企业家，他的目标是搞一流品牌的企业，1994年由湖南振生铝材公司起家，96、97年的时候把振生铝材放到凌云公司，原来是部队系统控制的公司，后来凌云B在香港上市，2002年套现了1.2亿元，他尝到了资本市场的甜头，只做铝材赚不了什么钱，靠上市以后很快套现了1.2亿，这样加深了他资本市场投资的意识。从2001年开始全面扩张，你们可以看到，在高潮的时候，鸿仪系控制了5家上市公司，另外一个控股了泰阳证券、湘财证券，还有力合创投20%的股份。当时我和闫总讲，我说控股上市公司有很大的风险，为什么呢？因为当时上市公司的股权，法人公司不能流通，投进去以后就死在这个地方了。他采取了上市公司间相互拆借，拆东墙补西墙，5年间拆借了25亿，压死的最后一根稻草是泰阳证券，资本市场如果碰到2007年、2008年比较好的情况下，闫彩虹就成功了，上市公司的股权全部可以变现，做大做强的目的就达到了。但实际上他倒在泰阳证券上面，在泰阳证券上面爆发资金链的断裂，带来上市公司的纠纷。像亚华种业短短半年当中诉讼达到25次，鸿仪系是黎明到来的时候，倒在了黎明倒来以前。这样的例子是非常深刻的，我认为管理团队跟不上，闫彩虹一个人说了算，因为我多次和他讲过，管理团队要控制鸿仪系的整个集团是有困难的。

我们国家有很多这方面的深刻经验教训，有深刻的例子。当然有关介绍这方面的书也很多，我的结论是不要盲目追求最大，还要考虑自己的能力，考虑自己行业的发展情况。

因为时间关系，我严格控制在16分钟。谢谢大家！