后危机时代中国PE的投资策略与增值服务（实录）

B1：中国PE的投资策略与增值服务

时间：2009年6月5日下午

地点：五洲宾馆五洲厅B组分会场

实录内容：

谢岷： 大家下午好！下午的论坛现在开始，请各位嘉宾们上台就座。会前大家都很热烈，还没有介绍各位嘉宾，都有不少VC/PE行业的从业人员和顾问上来交换名片，看来会议已经成功了一半。五位嘉宾已经就座，尊敬的各位领导、各位嘉宾，女士们，先生们，大家下午好！让我自我介绍一下，我是谢岷，美国艾威资本集团亚洲基金董事总经理，今天我们非常荣幸邀请到五位嘉宾，我现在简单的把各位嘉宾名列一下：

Infinity集团/Infinity I-China基金创始人和管理合伙人Amir GAL-OR；

弘毅投资总裁赵令欢；

方源资本副总裁郑晨；

Mandarin Capital Partners创始合伙人Alberto FORCHIELLI；

Frontier Investment&Development Partners（FIDP）执行合伙人及共同创始人Marvin YEO；

以上是今天下午的强势阵容，今天下午的内容比较简单，首先请五位嘉宾做十分钟左右的演讲，演讲以后集中30-40时间与与会者进行互动交流，可以提问回答。如果底下回答踊跃我就不提问的，如果比较慢我会穿插问题。

第一位演讲者是Infinity集团/Infinity I-China基金创始人和管理合伙人Amir GAL-OR，他是风险投资家，为投资者获取汇报有出色的履历和经验，他进行管理提升，通过收购兼并和上市等一系列把企业搞活有成功的案例，下面有请Amir GAL-OR先生演讲。

Amir GAL-OR：谢谢！大家可以看到，我的幻灯片是中文写的，我只能用英文说，我首先介绍一下我们的Investment管理集团，在中国开展的模式是什么样的。

我们从事风投已经有20年的经验了，我们在以色列和美国有跨国基金，非常了解以色列的公司，我们将以色列的了解应用到美国的案例当中，之后我们带到了中国。我们致力于在以色列的犹太人的商业社区和中国人的环境结合起来。现在在全世界已经有各种项目，从2004年以来，在中国已经完成了6个。我们的经验包括和中国的国开行和中国政府合作。

在香港、上海、苏州都拥有团队，现在在北京也开始开展业务。我们这些年以来，从财务的角度来看，表示是优于整个市场的平均表现的。这里是一些成功的退出案例，在中国非常成功的退出案例，我们已经卖出了两个公司，大部分通过并购，有些是上市。行业有来自IT，也有半导体，还有医疗设备。现在讲一下在中国的发展历程，一开始我们做了人民币的基金，可以说是中国第一个人民币合资基金，得到了非常强大的中国政府的支持。可以看到吴仪副总理和我们的主席签署了合作协议，我们的战略就是将技术和知识带到中国来，尤其是支持产权，帮助中国的企业发展，提升他们的实力。其实我不单单是基金而已，还可以帮助当地的企业、公司，不单单带来投资，还带来实实在在的知识。

我们在以色列也是投一些孵化器，通过孵化器可以带来很多的技术、在中国不断的发展。无论是现有的公司还是新公司来说，都可以提供很大的技术上的支持。我们在2004年的时候，是第一个中国政府批准的中外合资的人民币基金，在2008年我们做了纯人民币基金，这是和中国业务相关的。

我们最近做了两个非常成功的退出案例。为一家以色列公司提供技术给中国公司，我们同时投了两家公司，一家是以色列公司，一家是中国公司，使两家公司合作，之后同时在两家公司退出，这是两家不同的公司，但两家公司之间是有联系的，通过同期的退出获得很大的成功。

过去的5年来，我们面临了一些挑战，可能一方面是来自于文化的差异，还有跨国之间也有一些困难。我们现在看到很多中国的专家来到以色列，来到美国，但是在这里文化上的差异大家都可以想象是比较大的挑战。我们想出了一些方法应对文化的差异，也就是首先要学会倾听。另外我们谈到文化差异不是今天讨论的话题，还有一些知识产权的问题，要知道法律的制度并不是那么的健全，不能有利的保护知识产权。当然在这一点上得到了很大的改善，但西方人到中国来投资还是有这样的担忧，因为这样的问题现在还存在，知识产权的保护的担忧和文化差异是比较大的挑战。

怎么样做呢？我们必须要建立信任，但建立信任要花很多的时间，我们可以进行合作。可能合作产生信用，并不是说仅仅依靠法律的制度克服挑战。下面一个问题，可能是定价，因为有转移定价，好像人们都希望得到低价的产品，所以我们在这里就有困难，我们要努力说服公司不能只关注价格低而已，关键要做一个很好的本土化产品，如果想达到目标定价或者符合人们的口味，必须要有本土化的产品。

谈到控制，这里也是一个问题，大家都想有话语权，由谁说得算？谁进行管理，这也是很大的挑战。必须要有一个流程，就是说服大家应该做什么，谁该怎么做？应该怎么分工。

还有一个是退出，我们有第三个案例，将来希望能够IPO，由于中国文化的差异，大家不喜欢并购这样的做法，因为在中国的VC和私募股权，都发现要退出非常困难，哪怕将来有退出重新开放，可能渠道也不会很多，流动性也有问题。这里就有一个问题，怎么样能够有一个很好的退出方法。

这里的商业模式我已经写了，包括中国的公司并购国外的公司，或者小的知识产权的公司，还有一些比如授权，怎么进行正确的授权。第三就是本地化；第四个就是给中国的企业一些专业知识。

第一个案例是半导体公司，是做封装技术的。一开始的时候这个公司快关门的，但是他们的技术很好，这个技术不能为市场所应用。我们怎么做呢？把他们的技术进行授权，给一个中国的公司授权，和我们的合作伙伴进行合作，两边都投资，让这个公司将技术转给中国的公司，我们进行投资，得到里面的股权，在12月之后我们看到了很大的成功，在24个月之后这个公司变得盈利非常的好，这是很好的例子，证明你进行本土化和正确的授权，两边都可以获益。

第二个例子在深圳，是一个并购的案例。这个公司本部在香港，但是运营在深圳。我们看到这是一个马达公司，中方是主要的股东，我们只占49%。进入这个公司之后，帮助他们的销售成长了4-5倍。你可以看到，当销售业绩很低的时候，我们进入以后可以很大的帮助他们。

这是一个案例的具体分析，我们拥有部分股权的公司，主要是服务方面，我们帮助以色列的公司，将他们的产品分销到中国，这个模式是我们正在探索的，也就是进行一些本土化，希望将以色列的产品进行一系列的包装，然后进行一系列的本土化，这也是一种模式。

最后的一个方法，也就是将专业知识带到中国，我们投资了中国医疗设备的公司，给以色列一些新的创业知识，通过这样的模式可以说我们认为是四个模式当中最简单、最方便的方法。我们发现已经有超过2000家的以色列公司找我们，他们希望能够来到中国开展业务。

我们怎么做呢？我们给他们挑选业务模式，看看他们到中国怎么可以很好的发展。所有的公司还包括美国的公司，他们都是非常关注我们，因为我们在这个领域非常了解以色列的公司，我们关键要告诉我们的客户，看看现在中国所发生的一系列的变化，大家应该不要再等待了，我们作为战略的投资者，我们非常有信心，觉得可以找到最好的公司，尤其在过去的3-4个月有很多的机会，我们过去几个月找到这样的机会，而且我们也在探索还有什么机会。

这就是我的演讲，非常感谢！

谢岷：非常感谢Amir GAL-OR的精彩演讲，特别针对以色列在中国投资和技术服务的经验，给企业带来增值服务。

下一位演讲者是弘毅投资总裁赵令欢先生，大家对赵先生比较熟悉，他参加投资项目之外，是联想公司的副总裁。他担任多个美国公司的核心领导职务，对公司的运营有很多经验，在企业并购和发展有很多的建树，下面欢迎赵先生演讲。

赵令欢：谢谢谢先生，也感谢主办方给我这个机会，今天和大家分享我们投资的经验。弘毅投资有200亿人民币的资金管理规模，一共是4期美元基金，1期人民币基金，我们在直接投资的平普上面，大看到大会的转动主体是PE，我们属于后面的投资类别，相对于早期投资简单的说一个大的特点，投资规模比较大，胆子比较小。

我当前情况下中国PE的挑战为题和大家讨论。要讲PE的形势，把世界和中国的事分开讲得比较清楚，世界上的事比较容易弄懂，06-08年，美国有一种新的货币，就是债务不要钱，致使PE界公司最大的交易、最快的交易速度，当贷款不要钱的时候，容易做金融杠杆，容易在纸面上把回报率做得很高。

金融危机给大家造成很大的灾难，给很多PE企业带来灭顶之灾。希望经济开始恢复，银行开始信贷，如果信贷不回来，很多著名的PE在这一轮危机中倒台。

我有时候想中国是姗姗学步的小孩，小孩容易摔跤，但摔不死，我们的PE从01年开始，到07年已经如火如荼。之前说PE很容易赚钱，按照中国的市值15倍进入，市值30倍赚了1倍的钱。进入PE行业的基金很多，这样的基金这次危机不容易过，很多踏实的PE这次是一次机会。

至于机遇和挑战，我分几个方面来说。我们假设世界和中国度过难关，曙光会降临，现在的问题是大家不知道什么时候可以真正的开始恢复。恢复之后对世界，包括中国的PE界有几个直观的影响。第一，会有更多的监管；第二，投资者和管理者之间的利益格局会有一些调整，就是所谓的LP和GP的关系有一些调整。第三，做得不是特别沉稳，或者核心实质没有把握住的投资者，在这一轮里面被洗劫掉，新一轮重新诞生。

说起PE有各种理解，我比较安心的一种理解是一种价值性的投资者，特别要做到我刚才讲的直投的平铺，做到后端的时候，实际上价值的发现和价值的创造是投资者主要的技能、技巧。因为我比较匆忙，后面这张图显示出过去的统计数据，几百个成功案例里面，各种各样的技能技巧对回报的贡献率。首先看到PE的回报率，这是讲得好的，基本上是做得最好的30%-40%，他们的回报率比较高，符合内部收益率，就是IIR在45%左右。但是要把掰开来看，红线的增长是运营的提高，还有业务模式的优化，这些都是管理提升的东西，管理提升贡献出来的东西，过了一半以上。真正打价格差，比如说5倍进入，10倍出的，能够贡献的回报是10%左右，和公众市场的回报率差1、2个点。

至于财务杠杆的回报也很少，只有11%，财务杠杆为凭做回报现在在中国没有存在，这证明了什么呢？证明了真正持续的、长久的PE只是价格创造，在中国还有一个误解，觉得中国PE就是IPO，就是资本运作。看成功的PE，PE的平均持有时间是49个月，四年之长，有的做得更长。所以和价值观有关的，价值显示到价格上面也需要时间，所以PE做得比较长期的是耐心的资本。

过去几年无论是PE热闹还是现在消沉的时候，政府怎么管这件事在中国引起了很多争论。行业喜欢讲自律，有了金融危机又讲自律，像过街老鼠、人人喊打。实际上这就是高度自律的行业，大家不喜欢讲管PE行业的时候来一个法令，PE比较遵守所有阶段的所有法规，PE从年轻的阶段做到成熟的阶段，有上市做的事，有上市过程中做的事，有重组的时候做的事，每一个过程必须遵守法律。“自律”不是无法无天，而是所有的法律规范必须遵守。PE在成熟的资本市场和法律市场里面比较容易做大，它的确是比较娇气的资本。

回到中国，本次的金融危机对中国到目前为止冲击比较大，但是我们的对策比较快，力度比较大，总体感觉仿佛灾难程度不大。我这里放了四张图，说明PE大有可为。这次金融危机给中国的PE造成了特殊的机会。

第一张图说明中国的钱比较宽松，主要是政府的财政刺激，货币刺激政策。右边的图说明了传统的企业融资市场，主要指的是上市IPO，2008年基本上下来了，2009年到目前为止还是为零，传统的融资市场基本上没有了。这时候企业要扩展、过冬、发展，从哪里找本金呢？PE是重要的补充力量。

财政有巨大的刺激，会引起结构性调整的必要，这时候做重组基金有很大的市场。好在过去几年中国的PE在全球有号召力，所以全球融资都比较难，但是中国的融资相对来说比较容易。我刚才讲了价值、价值创造，我们在事件中总结六个环节，从机制的改良到扩展，中国企业扩大包含这六个环节。

面对这样的机会，有什么样的可投模式？第一，仍然是国企改制；第二，促进大中型民企成长，下面有一位老总和我谈公司做到5亿的销售收入，我觉得这个公司很轻易做到50亿、500亿的销售收入，他们要思考的是怎么从5亿到50亿、500亿，有资产帮一把，他们的路可以走得快一下，这就是民企的整合。4万亿投下去，能够保八，但产能过剩的问题需要我们解决，所以PE带着资源的资本作为外力帮助这件事情。还有一个是新的事，我们也在尝试，我们协助一个新的公司到意大利购买公司，就是帮助中国想做国际化的企业，帮助他们出海，因为大多数企业家有中国运作的经验，没有海外运作的经验，PE一开始比较国际化，优势互补的机会比较多。

我很快的说四个模式，我们都有一些例子。像国企改制，我们收购了哈尔滨制药，同样的团队做了很好的业绩，净利润每年都在飙升。民企不存在改制的问题，制式本身已经不错了，我用先声药业作为例子，在战略上投入以后做一个卖别人的药跨越到卖自己的药，跨越到卖自己的仿制药，跨越到自己的创新药，现在业务增加到95%，我认为这样的企业会是强而大的企业。第三个例子是中国玻璃，4万亿造成很多的过剩产能，过剩产能的消化方式之一就是整合。05年的时候收购了江苏玻璃集团，一个国企，一年之后在香港上市变成中国玻璃，之后的12个月收购了相类似的玻璃商，打造了具有领先地位的企业。可以看到这个企业的集中度在我们的帮助之下提升了。

我说了帮助中国企业出海的问题，出海是必须要出的，但的判断是98%的中国企业没有做好准备，所以出海会吃亏。问题是少吃亏还是多吃亏的问题，我相信了解中国国情的背景帮助企业，这些企业会少吃一些亏。

我准备演说的时候，看到会议组织者说的事，说现在退出市场不行了，PE进入了严冬。我想讲的是诗人说，最黑的时候黎明就要来了，冬天最冷的时候春天也要到了，PE历史证明，行业最低谷时候投资的基金，平均的回报率远远高于平时。我相信这一轮的经济寒流给我们带来了挑战，也给我们带来了很多机会，谢谢大家！

谢岷：感谢赵先生对中国PE现状的分析和成功案例的展示，下一位演讲者是方源资本的副总裁郑晨先生，郑晨先生加入方源资本之间是控股部门的副总监，专长是专注中国的投资，在这之前渣打银行工作过，也在雷曼兄弟总部开始他的职业生涯，下面有请郑晨先生演讲，大家欢迎！

郑晨：感谢谢总！各位来宾，女士们，先生们，大家下午好！首先我想花一些时间简单介绍方源资本，方源资本是一个相对比较新的基金，我们成立在2007年底，方源资本整个团队目前专注于在中国投资一些大中型的民营企业。我们把自己定型为一个成长型的私募投资基金。

刚才赵总讲了风险投资在前面一块，我们关注经营模式相对稳定，已经产生一定利润，需要一些资金把公司进入下一步的大中型民营企业。目前方源资本管理的资金规模在10亿美金左右，虽然看到中国私募风投存在不稳定的因素，我们投资团队抱着长期的眼光，对未来2-3年对中国的投资机会保持相当乐观的态度。

刚才赵总把宏观经济的形势分析了，我这里再给大家讲一下。近几个月来，中国的宏观经济形势乃至世界发达国家的经济形势都出现了触底和复苏的迹象。具体的表现我们可以看到几大经济指数出现了反弹，并且投资者的信心都有普遍的增强趋向。在中国，中国政府振兴的举措，包括很迅速的出台了一些刺激经济的政策，都为中国带出整个世界经济走出低谷发挥火车头的作用提供实际的支持。

中国的宏观经济要发展，要能够持续性的复苏，我个人认为对于占整个中国GDP3/4的民营企业的支持力度，会直接影响到这一次复苏的速度和力度。可以说，中国的民营经济是中国火车头当中的发动机，民营经济能不能很快复苏，对中国经济复苏的重要性不言而喻。

中国的民营经济作为中国经济很重要的一部分，多年来的发展其实有一个非常好的朋友，这个朋友就是中国的私募资本。包括了刚刚讲到的风险投资和成长型资本。这两个老朋友之间的关系可以用几个字来概括，那就是不离不弃、共患难、同发展。在今天风险与契机并存的大环境下，中国的私募资本如何发挥自己的优势，不仅仅是出钱，现在大家都说社会上钱很多，同时能够出力，能够为被投资的企业提供附加值的服务，这是许多行业和业内人士共同关心的一个话题。这也代表着中国私募资本从婴儿期走向成熟，不断壮大的必然趋势。

一个私募投资者能够为企业提供的增值服务，其实范围是非常广泛的，今天由于时间的关系，方源资本关注的少数股东投资，也就是在非控股情况下做出的投资项目，所设计的增值服务和大家谈谈我们自己的体会。

首先投资者和企业之间构建的并不是一个大家逐利的关系，而是长期的战略伙伴关系。投资者做出投资一个企业的决定，不仅仅看这家企业是不是能够很快上市，和对自己投资回报，就是IR的结算，更多的是投资者对这个企业商业模式和长期发展的认可。双方有了长期合作的打算，投资者和企业创始股东间存在的利益才能达成一致。互相才有可能建立起一种牢密的信任态度。在信任的基础上，投资者可以有的放矢的为企业量体裁衣，制定出符合企业具体情况的项目。同时有了信任关系，投资者提出的方案能够为企业包括创始股东容易的接受，这些方案能够起到最大的作用。我们知道，要让知道一个创始股东接受方案不是很容易的，在互相信任的情况下，属于苦口良药的方案比较容易使创始股东接受。

第二点，我谈谈公司管理机制架构的搭建和落实。搭建这一点，最近谈得非常多，我之所以拿出来讲呢，其实很重要的一点就是我觉得这是非常关键的一点，关系着被投资企业能否从一个比较小的私人企业顺利转型为一个上市的公司。许多民营企业家在创业初期，由于个人的魅力，所以都习惯了一个人说了算的局面，如果投资者一进来就说我要建立治理管理的机制，他会有抵触心理，觉得自己的手脚被束缚了。好在企业家知道公司要达到上市的规模，必须要搭建治理的结构，所以他们会积极配合。结构搭建起来以后，董事会也要成立，企业最重要的工作就是把架构搭建落实下去的工作，如果董事会形同虚设，约束的机制都不能发挥其应有作用的目的，私募投资者所谓对企业的增值服务就无从谈起了。这一次的金融风暴反映出这一方面的问题，一个有效的约束机制，可以在很大程度上降低企业经营管理方面的风险，这一点我在下面的风险控制方面再详细讲一下。

根据方源团队在过去几年的投资案例来看，企业家对公司治理、管理结构一般都有一个从最初的抗拒过程到逐步接受，最后到积极推动的过程。作为投资者，我个人的感觉在这个过程中我们需要耐心，而且需要把工作做得非常细。一定要走在企业的前面，要牵着企业的手，这样才能把痛苦的帮助企业和企业家度过难关过程的时间缩短。

第三点是私募公司的服务。中国企业走出中国，在国际行业中占有知名地位的企业，目前还非常少。其中原因很多，我就不一一详述了。值得欣喜的是，这些企业已经在国际资本市场中崭露头角。作为中国私募资本，利用我们的资源和经验，帮助被投资的企业尽快建立和引入这一支具有国际化视野的高管管理团队，这一点上我们认为私募资本是有优势的，我们也认为这是我们的责任。

最后讲讲风险的控制。最近对风险工作的负面新闻非常多，发展和发达国家都有，每个企业运作中存在这样那样的风险，这是不可避免的。有的风险投资者和企业家可以看到，写在投资评估报告里，也有很多措施，或者寻求很多措施解决。有一些风险企业家和投资者都没有看到，并不是说没有蛛丝马迹的出现，而是预警的信号没有及时收到，或者没有及时反馈。我们的企业还是在靠天吃饭，处理危机的经验还不足。他们希望投资者进来帮他们建立预警和处理风险的机制。所以机制的建立不仅仅是企业和企业家要参与，作为股东之一的投资者，往往会有更大的空间来有所作为。

回顾中国民营经济过去发展的经历，可以预测未来民营经济的潜力是巨大的，虽然存在不稳定性，会是波浪性的路态进行发展。我觉得风险投资的侧重不会变化，那就是培养民营明星企业。

谢岷：感谢郑晨先生的分解，下面是Mandain公司的Alberto FORCHIELLI，他是可再生能源的公司，同时在国际商业发展方面的专家，对于中国和印度跨境领域的商业发展有长达25年的经验。更有意思的是，他个人还有两个个人专栏，上海来信和上海笔记，都在因特尔上面的， 建议是不是也开一个深圳栏。下面有请Alberto FORCHIELLI先生。

Alberto FORCHIELLI：我当然还是要讲英文，我在中国已经15年了，但是我年纪太大，所以学不会中文了。我想说我们公司是非常独特的，大部分来到这里与会的基金都可以看到是中国的基金，是外国人投资的。我们是欧洲的基金，是中国的钱投入基金里面，我们和别的基金是完全相反的。我们公司总部在卢森堡，有5亿左右的规模，我们的股东一个是中国国开行，一个是中国进出口银行。我们还有很多的欧洲的LP，当然在这里面，中国的钱占到整个资本的一半。

有人问我，如何找到中国的LP？要找中国的LP是不是很困难，我想说中国的LP非常棒，包括中国的国开行还有中国进出口银行，他们不单单给我们钱，还给我们最好的资源、人力上的支持。他们给我们无条件的支持，利用他们的网络，所以我们任何时候需要的话，都可以用他们在各个省份的网络，利用国开行和进出口银行的网络。我花了很多年的时间拜访了国开行和中国进出口银行下面不同的分支机构，我们做些什么呢？我们的投资方得到了国务院的批准，我们的使命就是要帮助中国的公司能够在欧洲进行发展。我们通过两种方法来做，要么就是欧洲的公司自己找我们，或者他们希望能够进入中国的市场，这是世界当中增长非常快的市场。我们在欧洲有总部，因此很多的欧洲银行，还有欧洲的公司他们想将欧洲的公司卖给中国的公司。很多时候，我们的办公室非常拥挤，因为太多的人过来找我们，然后我们找中国的买家，通过国开行和中国进出口银行的网络，或者反过来，有些中国的公司想购买国外的企业，他们就和当地的分支机构，希望得到融资，他们可能寻找国开行或者进出口银行。

比如说之前的演讲嘉宾也说过，个人的关系非常重要。譬如说在湖南长沙的进出口银行进行融资，在当地有一个最大的中国公司要并购欧洲公司的案例，进出口银行就说，我们有在欧洲的合作伙伴，我想说刚才郑先生做了很好的比喻，我想在这里就没有什么好补充的。我们的战略就是在欧洲对中国进行投资，因为现在中国的流动性非常充足，钱非常多，可以说钱已经多过了公司所需要的，对于欧洲来说就不一样了。欧洲很多的公司都来到中国，因为别的地方没有可以发展，所以我们找到了很多很好的案例，现在我们的聚焦点就是在欧洲购买一些非常低价的公司，在中国以高价卖出，这有点像市盈率之间的套利。

之后我非常乐意回答你们的问题，去年我们所做出的整个投资大概是7亿欧元，可以说在中国我们做到了十亿人民币的投资，投到欧洲来，我们的投资是非常灵活的，但我们一直都做出承诺，对于中国的公司来说，我们对于中国的公司要开放。

非常感谢！

谢岷：感谢Alberto FORCHIELLI的精彩演讲，如果在座的企业想到欧洲发展，都可以和Alberto交流。下面是Mandarin Capital Partners创始合伙人Alberto FORCHIELLI，他曾经在亚洲开发银行担任高级开发专家一职，担任了亚洲开发银行业务重组和定价决策，他之前在野村国际和德意志银行公司，下面有请Marvin YEO先生。

Marvin YEO：很抱歉，虽然我会讲一些华语，但是不习惯用华语介绍我们公司，所以请原来我，我用英文介绍。对不起，我没有做PPT的幻灯片。

我们的公司主要是看高成长的公司，尤其在新兴市场，现在我们在募集两个资金，一个是蒙古，一个是给老挝和柬埔寨。大家都知道，中国增长非常迅速，另外中国也需要很多的资源。我刚才讲的国家都是中国的邻国，因此我们看看与中国相关的案例，比如自然资源、农业、基础设施和金融服务业。我们两年前建立这样的基金，当然我们和柬埔寨进行了合作，我们总共有15人合作。

有一位合伙人在中国接受教育，所以他说中文可以说得很好，他现在也是担任一所大学的教授。另外一位在蒙古的合伙人是亚洲发展银行的同事，他在那里待了5年。我们整个的战略其实就是要利用所有在柬埔寨、蒙古和老挝的关系，能够很好的从私营经济的领导可以合作，同时我们与政府也有很好的关系，我们为外资做好把关的工作，这其实是基于合作伙伴关系的商业模式，比如说我们在老挝、蒙古、柬埔寨，我们将世界各地的投资者引入到这三个国家，与此同时我们也有当地企业的合作伙伴。

当然我们也花一点的时间谈谈怎么在国家建立很好的法律框架，我想说任何的新兴市场当中，所有的投资者必须要看看到底谁可以支持当地的合作伙伴，所以我们在这三个国家都有很好的当地合作伙伴，他们都是经验丰富的企业家，他们也非常透明，而且他们可以经历非常严格的审查。所以我们在这里可以作为战略和金融的顾问，把资本带入这些国家，我们有很多将来的项目，主要是关注农业、蒙古还有自然资源的项目。在金融服务和基础设施方面也有很多的项目，蒙古有很多的自然资源，采矿业有很大的机会，柬埔寨有很大的耕地面积，在这三个国家有很多人并不是十分了解，因此我们认为在这个地方有很多机会。而且国际上的媒体报道这些国家是负面的报道，报告他们风险非常大，但他们在中国的旁边，是中国的邻国，有的对基础投资投了100亿，希望把中国和邻国联合起来，我想今后的投资可以获得很大的发展，在柬埔寨有天然气和燃油，而且有富饶的土地。

当然在这里需要很多基础设施的建设，老挝也有丰富的自然资源，我们相信有机农业可以获得很大的发展。还有基础设施也有很多的机遇，包括金融服务行业，综合来说这三个国家在未来几年会有高成长的预期，GDP增长会非常迅速，未来几年都会如此。一旦建立很好的联系，比如与中国，而且现在中国已经是柬埔寨最大的外商直接投资的企业。对老挝来说，中国是仅次于越南第二大投资方，中国的私营部门积极的参加到这三个国家的建设，在过去只有在政府层面进行合作，最近有一些变化，通过私营部门，已经得到了允许可以进入这些国家，我们相信未来会有越来越的投资进入这些国家。我们与中国也有很大的关系，我们帮助中国企业在农业和资源方面对这三个国家进行投资。

柬埔寨相对于越南的发展来说，可以说落后十年，中国可能了解蒙古一点，老挝要比柬埔寨还要落后十年。如果十年前去越南投资，现在就可以转得盆满钵满了，现在的情况也差不多，柬埔寨没有成本的控制，老挝也是如此，美元非常的通用。所以对于国外投资者来说，你要在这三个地方进行投资，找到投资机会是非常容易的。正如我刚才所说的，你接触的人不对。所以合作伙伴的关系非常重要，我们非常关注这一点，我们确保投资者既是投资方也是很好的商业投资伙伴，我们看长期的利益。所以我们希望一方面可以帮助被投资的公司成长得更好，另一方面让外国投资方更好的帮助到当地的公司。由于这些国家的起点非常低，我们做一些低技术的VC，我们发现在当地有很多的项目都是急需资金，因此当地有许多的机会等待大家探索。

谈到退出，马上会有一个证券交易所，也有可能和韩国进行合作，如同是韩国帮助越南成立证交所一样，蒙古已经有他们的交易所，他们正在努力改善证交所，所以发现在这些国家的国内有很多机会。还有基础设施对投资者比较方便，他们可以到这些国家购买资产，也可以在香港、新加坡上市，甚至还可以到加拿大上市。

我暂时讲到这里，我给大家留下我的网站，有些听众对我们公司有一些兴趣，或者你们希望了解我们的公司。如果在网上搜索我们的公司也可以找到。

谢岷：感谢Marvin YEO先生的介绍，新的投资领域也可以给投资者带来很多投资机会，老挝、柬埔寨对年纪大一点的人来说都不会陌生。

下面有30分钟可以进行互动问题和回答，在座邀请的嘉宾都很高兴的回答大家的提问，在座可以踊跃提问，希望大家提出的是特殊疑问句而不是简单疑问句。

提问：请问赵先生，PE你们是投资、入股还是合作经营？因为您说到药业是卖别人的药，卖自己的药，卖别人的产品而自己的创新产品。您是帮助他们经营还是参与董事会，给出战略转型的意见还是进行投资？

赵令欢：这是有意思的问题，我们自己的定位是金融投资者，这句话的意思就是我们积极参加，而不是十分被动的投点钱就等着，我们积极、主动的参与。但我们的本位是投资者，而不是经营者，我们知道线在什么地方。总体来说，我们作为投资者积极的支持现有的团队，特别是现有的领导人，把他们的企业做大做强，我们更多的介入是通过董事会，在一些层面上介入，但是我们到目前为止，也相信是我们永久的信条，不去取代、干预管理层。哪些通过董事会积极参与呢？比如体制，公司的治理、战略、金融，由于很多中国的企业，不管是国企还是民企，对资本、金融如何和实体结合，经验不多，这是我们的专长，帮助企业走国际化的程度，所以我们在企业的这些层面通过管理和董事会的方式介入管理，但不取代管理层。

与麦肯锡有什么区别？我们是投资者，他们是咨询师。我们的业务模式不同，我们的业务模式是投进去了公司有更高的价值，还有寻找时机在不影响公司的情况下退出，麦肯锡是咨询公司。弘毅也有弘毅咨询的子公司，他们专门为弘毅的被投企业做管理上的咨询，除了我刚才讲的董事会的战略、金融介入以外，还需要指导，也时候需要投资者做具体的事，比如ERP、还有人力资源管理体系，当然可以请麦肯锡，但是有些企业对某些服务都需要，这时候我们发现对质量保证，包括企业的成本降低，我们希望自己有团队可以提供，这样也可以紧扣投资主题，所以我们两年前成立了弘毅咨询，对被投企业的管理环节做服务，弘毅咨询只对自己的被投企业做咨询。

提问：我是深圳高新技术产权交易所，我想问Amir GAL-OR先生几个问题，您的公司在以色列，之前你建立了中国基金，是人民币的基金，您能不能提一些建议，特别是给中国政府的建议，尤其是中国政府怎么发展基金行业呢？

Amir GAL-OR：这是非常重要的问题，我们一定要退出，我们有两个案例了，我们希望借助深圳的主板退出，如果要退出在中国需要关系，我们一直在中国做所以也非常熟悉了。我们一直都在找中国最好的退出机制，我们有I-China的基金，我们的公司是人民币和美元结合的，已经有几个结构在投资，我们有法律结构，在04年建立第一个基金叫FIVC，它是一个合伙，有40%的钱来自于中国，剩下的钱来自于我们，我们一共投资了6个项目，可以说管理起来比较复杂，因为有时候我们被看作是外国投资者。新的基金是纯人民币的基金，因为2007年建立了一个法律，所以我们建立了纯人民币基金。同时我们在香港和中国内地引入了资金，有很多建议可以提给中央政府和地方政府。这里就不多讲了，简而言之，一定要简化程序，因为风险投资已经非常复杂，其中有各种各样的风险，不能再做一个过程、流程方面的风险了。如果有合适的退出机会，那就是比较顺利的结束退出。

我在香港住，大部分在中国内地工作，大家都知道香港的速度非常快，流程时间比较短。但在中国内地做的时候，需要长达一年之久，因为各种各样的审批，一年之后环境就变化了。如果达成协议就需要执行，如果执行好几年的话那就会发生变化，整个的交易也会发生变化。如果程序时间太长，双方都会受到影响。当然还有政策和政治相关的问题，从法律上讲还是有很积极的情况的。如果要是出现了法规方面的倒退，那就需要沟通，无论你是在中国内部还是在外国，双方都要进行沟通的。这样的话整个的流程就会更加的顺利。

提问：我想请问一下赵先生，您看到一些数据是所投资的回报率最高是50%，有30%是因为提升企业管理所带来的。我想问一下您所投资的企业当中，最大的管理问题是什么？

赵令欢：谢谢您的问题，每个企业都有自己的特色。可以说是共同的问题，我愿意分成两类，一类有体制问题的企业，就是国企；还有高速成长阵痛的企业，那就是民企。我感觉国企当中，体制的弊病是首要的弊病，我们20多个投资是某种性质的国企改制，改制之后生产力得到快速的释放，我刚才举的三个国企的例子，无论是利润角度描述还是生产角度，都是立竿见影的，所以国有企业放虎归山。我们看国企的时候，老虎从笼子里面放出来还可以狩猎，但有些放出来就会饿死了。国企也有管理的问题，管理总体水平远远低于非国有企业。但这两点对投资者来说都是特别好的事情，因为有空间去提升，特别以价值投资为主导的投资者都可以应对市场。

以前有一本书是《大败局》，就是可以预见的民企，失败也就最快。有些民企靠卖酒卖了很多钱，后来扩充到房地产和高科技，但是他们懂卖酒，一般养成习惯就是自己做，或者让自己的亲戚来做，这种是没有扩充性的，但是很多人不明白这一点。民企除了管制问题，还是战略问题，这是比较重大的环境。

提问：首先向各位表示感谢，刚才几位嘉宾做了很好的演讲。我想请问赵总，作为PE的排头兵第一，你们对旅游有没有参与。还有您又如何看待旅游配套投资的前景，有一个数字是旅游数据占到GDP的8%左右。

赵令欢：这是比较高深的问题，我按照自己的经验试着说自己的体会。旅游我们比较重视，弘毅有新兴的行业叫文化产业，很多门类分法把旅游放在文化产业，早些看看过与旅游相关的《印象刘三姐》这样的事情，当然在深圳，我们所在的任先生的华侨城概念，把锦绣中华、世界之窗做起来，以景带房。从并购投资的角度，没有真正的找到合适的机会，有几个方面让我们觉得有兴趣，但是无法下手。首先产业是很快好产业，但好产业未必是好的投资产业，特点就是小大小敲的人很多，第一代创业机会很多，是不是能够成规模，能不能整合成大的发展企业，这些问题都还没有特别明显的趋向。离文化稍微再近一点的，和政策红线离得比较近，比如说内容，涉及到内容就不知道怎么管理、审批、权限，或者哪个领导人不舒服了，说了一大堆人，让一些企业折腾。管理方案不一样，所以这是我们有兴趣但没有下手的地方。至于旅游加地产的概念，我觉得这是成功的模式，还会继续成功，但仿佛属于综合行业，实际上是房地产行业，不是特别单纯。由于复杂性，我们也没有去投。

谢岷：郑先生也是做整合兼并，对旅游文化产业有没有看过？

郑晨：我们看过一些项目，但属于比较概念的阶段。企业家有想法，没有真正的实施出来，或者没有看到已经验证过的商业模式，所以我们现在非常有兴趣，但处于一个看的阶段。

提问：赵总，贵公司参与两个项目都和医药相关，是否贵公司看好中国的医药行业。还有中国的政策之下，贵公司看好哪些行业？

赵令欢：我先回答第二个问题，我们每年都看，也试着看出要不要转。一般的看法是和中国国计民生相关的行业。弘毅被投企业没有受到冲击，这些企业除了有市场以外，还要有技术、有品牌。这样看下来，几乎和所谓的消费大众日常相关的行业都是好行业，是不是好的并购投资行业，需要另外研究。比如看分散度是不是很高，有没有整合的趋势，如果分散度高，又有整合的趋势就是很好的行业。国人说房地产行业是很好的行业，这个行业比较散，万科只占很小的一个范围。另外一个极端，环保到新能源，从政策到心态大家都比较支持。

第一个问题回答是很鲜明，我们从投资的角度很看好中国的制药行业，中国的制药公司和发达市场的制药公司，从质量、效果都远远低于国际，但是我们的需求非常旺盛。有中国药和外国药同时存在，会花钱买外国药，中国的药大有可为，因为水平低、业态旺盛。如果是并购投资商，就像小孩到玩具店一样，有很多的机会。我们在行业里面布局，从原料药到中成药，到化学创新药都做了布局，我们相信这个行业轻易的可以放进去一两百亿做本金。

谢岷：关于这个问题，Amir GAL-OR先生有一些评论，请Amir GAL-OR先生介绍一下。

Amir GAL-OR：去年我们也投资医药行业，主要是指设备和服务。我们将生命医学的总经理放到上海来，我们也将一个美国的医疗基金放到中国，我们非常关注中国的医疗行业。为什么呢？因为我们的历史，我们认为30%的投资都投在医疗器械方面，我们已经做了医疗服务，还有医疗原材料的案例，我们去年在上海也做了医疗行业的案例，我们相信对于医疗设备来说有很大机遇的，你可以带来专业知识，就可以带来很多的机遇。对于西方的医疗设备需求非常旺盛的，希望将西方的设备进行本土化。另外对于中成药，基于中成药的需求也非常之大。我想说，对于开发来说，医药的发明就像配方的东西，像可口可乐一样，虽然是一纸配方，但有很大的吸引力，我们认为这就是像纸张的电池一样，一旦放入这样的电池，就马上可以产生很多的机会，得到很多的利益。所以，对于医疗行业来说，同样也相当于这样的电池，我们举电池的例子，其实医疗设备的循环利用也是很好的方法，因为这不像电池，电池用完以后就扔掉，这是污染环境的。

另外对于中国的中药，也可以使用，比如我们有这样的配方，进行发明，改制中药，将中药带到国外去。所以在这两块，我们都在寻找着合作伙伴，任何是医疗设备还是中成药都可以。过去像化妆品我们有一些新配方和新发明，我们现在希望在医药行业找到这样的公司，这也是我们在未来几年会做的重要内容，非常感谢。

谢岷：感谢Amir GAL-OR先生对医药投资进一步的评论。

提问：您说到有1000多个公司可以和他们一起做项目，我的问题由两部分组成，第一部分，你觉得怎么样的公司或者什么样的专业知识会对中国做案例来说是受欢迎的。

第二个问题，是不是说有一些敏感，或者受到限制的专业知识是不能够被分享的？

Amir GAL-OR：我想说，以色列这个过程是非常小的国家，没有一个国内的市场，而且我们没有原油，所以我们只是有理念。我们还是孩子的时候就接受教训，必须要有创新的理念，因为周围都是敌人，必须要想办法生存下去，所以我们从小就是产生新理念，寻找解决方法。如果参军风险也非常的大，您说到以色列过程没有国内的市场，因为国家太小了，但有丰富的理念，我们把理念带到美国，现在试图带到中国来。其实我们没有必要建立自己的品牌，我们可以利用中国非常好的公司，有时候您有混合的技术，有时候您有垂直的技术，比如半导体、封装、发动机，你可以有许多的理念，可以进行混合。另外一个是软件还有医疗设备，还有水、农业，农业也是我们可以进行很大支持的行业。当然与军事相关的比较复杂，有些与国土安全相关的产品，在中国也非常受欢迎。

我想说的是，几乎每一个行业都有机遇，但必须找到成本比较合适的进行发展，适合当地的市场。当然我们也有自己的网站，比如我们有孵化器，可以产生很多的理念，提供给这些公司。

提问：尊敬的六位嘉宾下午好！我想问一个问题，你们六位都有国外生活、投资的背景，我想问国外的投资和投资本土最大的区别、不同是什么？你们有没有从国外投资的经验中带到本土犯错误？

你们更倾向于投资自己熟悉的行业，还是根据经济周期判断行业呢？在现在逆周期的情况下，你们看好逆周期的行业吗？

谢岷：这是有关投资策略，谁想先回答呢？

Alberto FORCHIELLI：中国是很不一样的，因为在欧洲和美国，公司找你的时候已经准备好了，比如说净值调查等等。在中国不一样，必须和老板谈，然后做净值调查，可能要花一年时间。欧洲公司过来找我，我说信息怎么样，中国的公司来，我不能说让他们打道回府，必须要做一些净值调查，给我们提供必要的信息，所以中国比较复杂。

Amir GAL-OR：第二个问题是投资的错误，我想说一下最大的错误还是人，这其实并不是中国才会犯错误，在世界其他地方投资也会犯错误，比如判断上的问题。外国人来到这里，如果不了解文化会犯错误，中国人到海外去也有问题，发现所有的事情都不一样了，所以关键是人，想降低风险就必须花一些时间进行聆听，建立彼此的信任，否则就有很多问题。

赵令欢：投资是十分本地化的业务，从国外往中国走是这样的道理，我相信今后二十年，中国的投资经验会贩卖到全世界去，我们投资全世界的公司会犯同样的错误，所以不是国外的理念往中国送会不会犯错误，一定会的。我刚才讲到中国的企业到国外收购，按照中国的思维习惯，就会犯错误了，所以投资是本地化的业务。

谢岷：谢谢赵先生，Marvin YEO，您要不要分享一下您过去的经验？

Marvin YEO：像柬埔寨、蒙古和老挝这样的地方，很难拿到一些信息的。必须要和当地的企业家进行合作，花时间做一些金融模型，做一些假设和评估。如同在中国，很多和关系有关，必须要花时间，欲速则不达，如果努力理解当地的文化，在进一步行动之前必须建立合作、建立信任。其实许多的新兴市场都是相似的，在一些前沿市场又是另外一个极端，有些和当地的企业家有合作了。

谢岷：今天的时间已经到了，论坛到此结束，非常感谢大家的提问，最后以热烈的掌声欢迎五位嘉宾演讲和回答问题。

B2：中国VC的投资策略与增值服务

张希：各位嘉宾、各位女士们先生们大家下午好！因为我们是最后一个论坛，所以我们把形势做得活跃一点，主要以互动为主。首先让我代表各位在座的朋友们欢迎今天的演讲嘉宾，我们有非常资深的全民性团队。首先让他们自己向各位介绍一下优秀的业绩，同时介绍一下他们的资金。

陈镇洪：大家好！我是比较新的团队，我做了18年投资，我们知道创业很辛苦，我们和大家分享一下我们的团队，我们是最早期做民营企业的，很多人认为我们笨。

邓锋：我做投资3年多，所以刚才张希说介绍自己的业绩，我还没有业绩。北极光是成立三年多的风险投资基金，有两个美元基金和两个人民币基金，管理金额5恩亿人民币左右，在中国投了29个公司，大部分都在T&T，注重技术方面多一些，包括新IT、半导体、通讯互联网等东西，包括新能源等技术类的，甚至是先进制造业，和生命科学里的部分，像医疗仪器等等。

第二块都是消费类的，特别消费现代服务业多一些，大家知道红海、汉庭酒店、12580等等。我们投早期比较多，我们的团队主要是企业家，所以创业经验和教训都有，希望投早期的成长型企业，具体待会一块讨论。

John ALBRIGHT：谢谢，下午好！我是John ALBRIGHT，JLA Ventures创始人兼执行合伙人和BlackBerry合作伙伴基金联合管理人，目前投资了50多个公司，目前有15个IPO，也把15家公司都卖给了思科以及其他的公司。我一般都是投资于数据技术公司，还有其他的新媒体公司等等，今天我代表BlackBerry合作合伙基金，到2008年为止，我们已经有2500个订阅人群，我们BlackBerry合作伙伴基金总资金有2.5亿美元，我们投资1500美元以便实现正向现金流，我们和管理层建立合作基金，而且我们有创业者和高层的管理层，他们也是给予战略方面的意见。而且我们给创业机构品牌方面的提升，我们和IBM、世行以及加拿大的机构都进行了合作，使我们的合作伙伴基金成为全球性的基金。我们还有一些一般合伙人，其中包括了Google，我们的BlackBerry基金希望能够在中国投资于移动技术，我们的战略合作伙伴有一部分基金关注中国，并且参与和关注中国的基金。现在这种智能的手机越来越重要，而且互联网络的技术也越来越重要，有50%的人睡觉的时候都要拿着手机，目前只有1亿人只有智能手机，我们认为智能手机会代替电脑，我们非常关注这方面的应用技术，尤其是笔记本电脑。像无线应用技术以及服务，每年都会上涨20%，所以我们希望发现这样的机构和公司。

我们希望提供一些服务，能够让移动的服务更加的便捷，希望不仅能够使用智能手机进行交易，而且也能够建立起新的联系，我们希望它成为主要的娱乐工具。比如像手机电视等等，我们也投资于一些基础设施的服务商，谢谢！

刘坤灵：各位大家好！我代表富鑫国际，富鑫国际1995年成立，现在有15年的时间，过去在提出为主，我们总共投资180多家上市，当然同时我们有50家公司死掉。创办人是H&Q亚太区总经理，来到中国大陆是2001、02年，以前的基金和招商局合作，叫招商富鑫，我们投资展讯，也投资九游网，我们的IRR是30%，我们的绩效做得还不错。来到大陆三年，第一个公司是车盟，现在投资了拉卡拉，现在全国30个城市所有的便利商店都有还款机，可以做任何的还款。还有一个童装，相信未来中国的内需市场庞大无比，上面的品牌连锁和通路服务，有很多公司会成为将来的大企业。

Patrick JENEVEIN：大家下午好，我是美国TANG能源公司总裁Patrick JENEVEIN，我们15前之前来到中国，我们投资有关技术、科技和清洁能源，一会我们再说。

赵劲松：我们是成长基金，只有2-3年的历史，是非常有名的朱敏先生创立的。这几年投资管理的公司有十家左右。我们投资的领域有三个，集中在教育、新能源、还有金融服务三个领域，我们一直的投资理念，我们投资的每个企业都是第一轮投资，无论企业是早期还是成长期，这是我们的投资方向。

曹大容：大家好！我是全球性的风险投资基金，现在一共管理20亿美金的三期基金，包括投资美国、印度、中国和以色列，全球有12个合伙人，中国有两个，我个人在上海06年成立上海办公室，我04年回到中国，之前在硅谷做早期的风险投资，所以在行业里面做了十年。去年在北京也成立了办公室，我们在中国的战略分为两块，一个是投高科技的，创新的早期企业，我们一般投资在200美金-1000万美金，另外我们做成长期的投资，包括教育、能源，零售，这种案子一般都是有业绩的，他们要求是上千万美金，我们在2000万左右的投资。

举一个例子，在高级当中我们投资了中威半导体，中国最领先的半导体制造设备公司，另外一个叫快钱，你们都用过，是最大的最大的网上支付平台。传统行业也有几个例子，一个是北方汽修，我们投的是中国最大的职业培训学校，面对汽车维修服务培训的行业，另外一块是MSP，是中国最大的石油阀门设备制造公司。以上是我们投资的案子，一般我们主要投第一轮的领头角色，同时其他很多的投资家一起合作。

肖冰：大家好，我来自达成创投的肖冰，达成创投和台上的机构有一些差别，我们是本地化的基金，我们的管理团队都是本地化的，我们的资金来源也是本地化，退出也是本地化，我们管理金额是20亿人民币，投资了10多家企业，在中小板上市的有2家企业，有一批企业在中小板排队了。我们投资的领域，主要是湖南广电，在文化传媒有比较多的投资，在消费服务，包括农业、节能环保也有一些投资。投资的阶段是成长期的，80%的资金放在成长期，早期和后期也配一点，如果台下的企业家，非常希望和大家有合作的机会。

张希：谢谢！可以看见，台上的嘉宾里面有本土基金的，不管是外资还是内资。我代表德丰杰全球基金管理中国的投资业务，德丰杰1985年成立，我们做第九基金，马上进入第十基金的投入，在中国投三个方向，以T&T和IT为主，最近在新能源方面做了很大的努力，包括我们投的普能的蓄电池案子，还有参与到惠腾的案子。德丰杰在全球有16个合作基金在33个城市都有公司和团队，一共管理60亿美金左右，德丰杰除了T&T，投过百度等知名案例之外，在新能源方面十年前开始投资，一共看了5000-6000个案子，我们投了60个左右，从发电、蓄能、电动车都有布局，希望和大家在会后交流。

我给各位嘉宾提出的第一个问题，因为我们讲金融风暴，逐渐看到有复苏的倾向，但前景不是那么稳定，在这样情况下创业板在十年的酝酿之中呼之欲出，大家都非常兴奋。在金融风暴的几个月来，我们看到许多企业碰到了一些困难，尤其是企业的管理规范化，还有财务等方面，比如像大家都比较熟悉的PP机案例。我想请教在座各位，在帮助小公司成长的环节中，尤其是大环境比较困难的情况下，我们一方面如何把风险规避掉，通时与团队建立良好的信任，把他们带入下一个发展的阶段。

陈镇洪：我们经历很多次的金融风暴，不管是非典，还有93年第一次的宏观调控，还有97年的亚洲金融危机。我们重新发现怎么并购，银行怎么拿掉线，企业如何倒闭，与大家分析自己的经验是最重要的。

邓锋：有很多具体操作的方法，首先要让企业家和投资人的商业利益，长期的利益目标要一枝花，这是关键的，我自己做过企业也做过投资，我明白当投资人和企业家对企业未来的策略不一样，牵涉到自己利益的时候，特别是金融风暴的时候容易出现问题。比如对赌的事，表面上看对投资者有一定的保护，我个人认为不但对投资者没有保护，当利益出现损害，企业受到影响的情况下，会做出不利于公司长期利益的事。

我们首先做的事情是，我们开始的时候很好有对赌的条例，金融风暴开始的时候就要讲是不是要调整，把期望值降低，没有对赌的也要讲，实际上我们建立一个企业，不需要今年成长多少，明年成长多少。2008年做的一件事就是开始做2009年的预算，绝大多数企业是把预算的收入调低，2007年是竞争对手要花钱，必须要花钱增加收入，2009年的预算是不要想到竞争多么激烈，是怎么圈地，首先把增长的期望值调低，也把花费降下来。所以做的第一个事把预算做起来，做好预算以后，对2009年的目标一致化，我们一步一个脚印。金融危机来临以后，上市的时间更不要想着很快上市，这是最关键的。

另外我刚才讲了，做预算的过程中，当投资人和企业家的利益不一致的时候，要改过来。在实际操作当中，还有一些更具体的，比如说2009年的时候，我们把财务的预算上，和企业家一起把财务控制做得更好一些，这里面有敏感的地方。风投投资进来以后，是不是要管财务，金融危机一来就管理财务。风投不是这个意思，我认为通过财务建立公司的内控，当公司内控不好的时候，其实有很多不该花的钱花掉了，对公司长期是不利的。

有统计数据表明，公司是节俭的公司，公司成功的概率更大。有很多风投跟我说，希望企业家比较节俭，关键是文化。其实这是从一个角度来看，企业家在财务控制、内控上做好的话，企业发展就更成长。我们花时间在公司内控上真正做到了，2009年没有必要大发展、圈地，把自己内功练好在最重要的，真正练内功上把其和投资者的战略投资一致。

刘坤灵：大家很清楚现金为王。如果没有钱，根本活不到明天晚上，一点机会都没有，这个时刻里面VC怎么确保钱留着的，因为有钱才能继续。如果往下降的要注意怎么控制下降的速度。

第二，因为VC投的很多是早期，早期没有赚钱，这时候很麻烦，很多人不愿意出资，它又没有钱，很快就没有了。所以要找到新的投资商，实际上难度比较高，现金还是最重要的考量，谢谢！

Patrick JENEVEIN：我现在补充一点，的确现在有危机，但也有机遇。仍然有很多的机遇，企业家、投资者都可以利用好机遇，你们可以互相合作，现在就是大家可以真诚进行投入了，可以一起努力，可以将你的竞争对手挤出市场。

赵劲松：我们投资的企业现金都是正的，不是负的，我们让企业调整战略，很多成长型的企业是快速扩张，是靠收购、并购，市场看得不清楚的时候，要让他们收缩一下，苦练基本功，使自己的盈利状况更好一些。市场不好的时候，有更好的收购和并购机会，做好下一轮经济起飞、成长的时候，能够准确得更好、更充分。

John ALBRIGHT：首先我想说，无论市场好还是不好，必须要和管理层达成利益上的一致。当然，这里要看看你是新来的投资者还是投资很久的投资者，我们和客户和投资的公司有很长久的关系，我们要确保公司的现金流可以支撑。比如24个月，另外还要减少开支，有的时候销售做得不好，必须要进一步进行投资，进一步进行投资后，可以较快的改变状况，改变公司的面貌。

当然，如果说公司情况不好显然不是很好的事情，但必须要采取行动，扭转这样的局面。我想大家之前也讲了一些意见，因为我们发现现在整个市场情况不是很好，竞争也不像以前那么激烈了。有的时候如果过渡激进，想尽快登月，但登月以后就回不来了，所以要非常重视。

曹大容：我在美国6年的VC，回到中国有一定的时间了。中国的VC和创业者有冲突，实际上是企业找错了VC。美国能源就是VC投资和成长期投资和PE投资是分开的，三种投资者根本不接触，中国基本上都在一起，所以VC的做法和PE做法不一样，文化追求的利润或者怎么控制风险的方法是不一样的，对流协议在美国VC圈子里面是没有的，投资是帮助企业增长，他们的风险控制不是每一个案子要成功，而是十个案子里面有没有一两个非常成功，是这样面对风险的。我感觉中国现在的行业还在初步的VC/PE和创始者磨合的时代，因为有时候找出投资对象也是非常痛苦的一件事情。

肖冰：我们做VC的，肯定要准备遇到这个情况，企业出现业绩波动的情况怎么办，就是很难保证业绩都是按照目标前进的，特别遇到百年一遇的金融危机里面，组合里面肯定有企业出现问题。我们在国内做风险投资已经十年了，过程中有这样那样的企业出现问题，除了各位说的以外，我们在业务上做的工作是非常有限的。

我们在上一轮的时候，中国宏观调控的时候，企业非常困难，差一点就不行了，企业家差点坚持不了。企业家非常孤独，在他最恐惧的时候没有人可以倾诉，很难跟他的下属和同行交流，我们和他们的股东，是战略投资者，可以和我们交流，我们给他很大的信心，相当于心理辅导医生一样，让他坚持最后五分钟，就像打仗一样，坚持到最后才是胜利，这时候我们起着心理辅导的作用，他能够坚持下来，最后这个企业发展得很好。

这一次也是这样的，我们跑到最困难的企业去为他们提供经验和支持，让他们顶住最困难的时候。从现在的情况看，我们看最困难的企业现在缓过来了，形势非常好。因为市场反弹了，我们要站在企业方支持他，坚持到最后时刻。

张希：我想就这个问题进行深入的探讨，我们在国外看到的许多公司，当然在国内国外都是一样的，一个公司的成功取决于团队。我们觉得在国外常常看到一个公司在成长到一定阶段的时候，我们会把比较有职业经验的国际视野的国际管理人带到里面来，Google、易贝都有职业管理人，而中国比较难，我们如何帮助企业打造高水准的职业管理团队。

Patrick JENEVEIN：我这里可以和大家分享一下，作为一个投资者来说，可以不断的给管理团队很多机会，比如说我们可以让他们很好的了解国际上的最佳事件，我们可以告诉管理团队，建立一个愿景，通过愿景采取行动。

赵劲松：带来新的管理团队最大的问题是职业团队和管理团队的文化融合，创业者觉得企业是自己的，是他的家，把高管请进来觉得有外人的感觉。我空降到展讯。主要是看企业家的性格和心胸，中国有一句话，性格决定命运。主要是融合的问题，让企业家感觉到他有需求。他自身体验到，然后要求我们的投资者帮他们寻找，而不能是投资人根据职业的分析，根据我们的经验，觉得缺哪一块，就找那一块放进去，这是很难做到的。

张希：我很高兴邓锋在场，他们创业的团队把公司带到上市，而且以40亿美金出让。请邓锋说一下作为创始人怎么成长。

邓锋：确实我们当时是创始人，包括我自己很快引进了CEO，而且CEO的销售和市场都是请外面的人，从开始我们是管理公司，后面变成管理开发、工程这一块，因为在硅谷很容易找到职业管理人，而且硅谷的文化基本上来说创始人不一定要做CEO，包括Google、思科、雅虎都是这样的，他们的心态都非常接受。而且我们的心胸比较开一些，开始的想法是要做联合国，所以我们不仅有美国人，还有澳大利亚人、欧洲人、日本人，各种人都有，这个是最做到的，难度比中国要小。

我回到中国觉得很奇怪，中国为什么这么难。里面有几个因素，一个是中国企业家的心态，确实很多宁做鸡头，不做牛尾。控制把商业化成功更重要，与企业家谈的时候就说自己把企业做大，怎么都行。如果跟他仔细谈还不还的时候，他非常难受。另外中国不要光怪企业家，要使用职业人，我们在大外企工作过，如果空降到小公司里，心态完全不一样，文化不一样，大多数的失败不能靠企业家控制太严，不让服务放权，确实是不行。我们也有失败的教训，从外企招一个管过千人团队的，让他到百人的小公司就不知道怎么干了。我们做的事，第一，投资的时候选择有学习能力的企业家，让企业家自己学习，有些企业家能感觉到跟他的心态开放了，能不能倾听，学习别人的看法，有学习能力的企业家依靠他们的学习能力。所以我们选择的时候是选择人品，是价值观。企业要想做多大，要看人是什么样的人。

第二是团队的学习能力，以后才是某一方面的经验、经历。我们做的时候，第一次防火墙都错了，不好意思跟别人讲，如果团队有学习能力，就很快的学习。在真正做的时候要有一定的耐心，作为投资者来说看得比企业家更远一些，不一定在看到问题的时候就要解决问题，有时候让问题大一点，让企业家自己撞墙，只要不死就是一个学习的机会。所以允许他犯错误，交一些学费，有成长的空间，这是必需的。

还有让他意识到有这样需要，还有就是带人进来要一步一步来。我们有这个企业特别明显，要换人，出现老员工和新员工不协调的时候，要一点点的换，虽然时间比较长，但是一个平稳、渐进的过渡。也出现公司最初的创始人发展不下去，需要换CEO的时候，这时候要非常慎重，真正换人的时候公司其他的员工也说早该换了。当所有人都认为该换的时候，我们会做动力比较大的事。包括投资者、公司员工和创始人一起协调才行，这个时候比较长，也许你早就看见了，但要半年的时间意识到这个问题才去做。我们都会遇到情况，但给企业家更大的耐心做这件事。

John ALBRIGHT：我能不能补充一下？不单单在坏的时候碰到问题，好的时候也会碰到问题。让第三方托管，不是说公司就不是你的了，要引入创业的团队，可以换掉CEO，但方法必须是渐进式的。比如有一个很好的团队，企业家也非常感激你。

陈镇洪：一个星期前，我做了十几个小时的市场调查，包括CEO、COO都换掉了，我认为创始人是最重要的。我自己比较，03年-07年，在中国做VC不可能不赚钱，92-97年在台湾投资没有人亏钱，中国现在也面临同样的问题，新加坡、香港，A股也好，如果老板不跑掉的，在这个环境底下公司不会倒掉。

刘坤灵：我简单从另外一个方向介入，我们从美国、台湾、大陆都有经验，我非常尊重美国的合伙人，你知道美国人在过程里面，实际上有一连串的公司拓展公司，美国比较老字号的有人可以到集团换人。回到国内这个问题变得不一样，我常常说一个团队要七个人，可是我的朋友告诉我一个事情，今天不寻求答案，供各位思考。美国的创业公司都是两、三个合伙人，中国的企业都是一个领导，没有第二个人。这是需要改变的地方，因为没有更多的人进来也是一个问题，像刚才邓锋讲的中国人宁为鸡首不为牛后。人才的合作怎么做？这是需要的，大家将来共同讨论这个话题，这个话题也很大。

张希：下一个题目，现在金融危机的时候，是中国走向世界的时候，走向全球化的好机会。我就这个问题听听各位在座的想法和意见，在这里代表的本土基金和全球基金，相对来说你们的竞争优势和挑战在哪里？谢谢！

邓锋：还是说真心话更重要，我自己真的觉得三年半下来，其实不管是本土的还是国外的，一定要有在本土做决定的能力，这是一定要决定你有一个团队在中国，而且决定在中国做。我曾经有过很多的机会，我们是外资，但是本土和海归一起做，我们和国际的风险投资公司作为中国的基金吧，我们不是自负非要自己干，但想了很多情况，但最终的决定为了公司长远的利益，还是自己走最好，独立的品牌最好。其中一个很重要的决定，美国的一流平台，这些人都很好，人非常Nice。在中国做高盛，摩根史丹利竞争是很难的，中国企业是本土的，人的文化有很大的因素，因为风险投资的品牌不仅仅风险投资的品牌，还有个人的品牌，就是谁投的公司，人与人之间的关系，文化上的交流，而且人与人之间的信任，这需要本土的团队做本土的决定。这个决定不能到美国去做，我非常充分的理解，有一些外国友人，或者外资金，我深深理解这一点的重要性，这一块很重要。

VC有一个本土的，需要国际化，所以国际化是要有很好的伙伴，这种伙伴是美国的风投也好，或者其他地方的风投也好，可以看到技术发展的规律。像DFJ可以看到新能源发展的，如果看不到战略伙伴也看不到。既可以取长补短，也可以做本土的决定，我觉得很难。本土化一定很重要，因为人民币基金越来越多，而且中国的投资、中国的融资越来越多，当退出和融资都可以解决，不需要两头在外的话，需要团队决定的本土化。

如果说投资企业的国际化，我觉得不要着急，特别高科技企业的国际化，不是说买一个便宜的资产或IP就可以，关键是团队，如果不能整合对方的整合就不能解决这个问题。在中国做很困难，更不用说跨国界的更困难，只有高科技才出现跨国界的收购，消费类服务和产品不太需要，如果做不好没有人，高科技资产在人，不在于IP。

刘坤灵：很在这里，这里是深圳，这个地方叫中国，中国是龙的故乡。有朋友说李登辉的国师在中国大陆龙脉、气有三百年之久，我相信就在中国，可能是第四个盛世，汉人、唐人街，清朝的早期，现在是第四个盛世。最成功的在美国，美国清楚、美国的团队，美金投进去在美国纽约上市，基本上是美国本土的公司、本土资金、本土上市。第二个成功的地方在台湾，台湾的钱、台湾的公司在台湾上市，所以相信人民币的资金，人民币公司在中国上市。有一个家族富过六代，中国改革开放到现在不到一代，我们有很多需要学习。虽然在我之前都是PHD，直接来到中国大陆却不是什么都有机会，百花齐放，所以我讲了一句话，各行各业都会来。难的是人人有希望，个个没把握，这是我们今天探讨的重点。

曹大容：我赞成刚才两位嘉宾的观点，光速是代表全球的公司，其实很简单的东西，投资人选择创始人，创始人选择投资人，两方向是互相选择。当然，一个国际品牌，资源在海外是很多的，过去我们投了一个案子，是中国沃尔沃最高的EP出来开的公司，他想创造中国最大的二手车零售公司，二手车现在不是很规范，可以做得非常大。所以我们带入美国的一家二手车公司，是美国最大的二手车公司创始人，我们可以提供这样的资源。

还有中国石油阀门制造商，他们选择两个投资人，一个是本土的，另外是国际的，资源不管是什么样的投资人都需要考虑的。另外就是文化，美国也是这样，美国是本地或外地，硅谷有一个说法，我们不投不在硅谷的公司，我不想投东部的，VC行业是本地的生意，一定要有人在上海、北京，在中国操作，决策要比较简单，包括文化上是不是和公司的想法、策略的沟通时间比较长，选好投资人也很重要。

陈镇洪：我补充一句，过去20个月把队伍建起来，因为我自己在香港出生，所以不知道是海归还是国内，我把队伍建起来的时候也问自己，从邓锋的角度也是走百分之百的队伍，我的合伙人都是一起投资的人，这是19个月前把队伍组起来，以前有一个规则，6个月之内不能把队伍拉出来。不管是中国队伍还是本土队伍，或者国际团队都是人的问题，我自己重视人的问题。很多团队建起来人员又散掉，我感觉都是性格的问题，像结婚、离婚走过的路都一样，性格问题很重要。

我去年加入了两个合伙人，一个是我的同事，另外一个是医生，医生很难找，我来到中国见了十几个医生，医疗的也好，生物工程的也可以，我找了很多，有的要求50万、100万美金，有的读完医科没有做过医生这个行业，我想找一个真实明白这个市场，希望他能给我专业的意见，我找了一个香港人，在澳大利亚学医的。

简单来说，我自己看得比较清楚一些，无论是国际队伍、香港队伍还是本地队伍，我觉得都是人的性格问题。我希望每个合伙人之间都要说话，从性格来说，从团队的建设来说是最重要的。

肖冰：我谈谈我们的观点，达成创投是特别本土的团队，我们看这个问题，一致认为我们和外资创投的差距很大，这是我们一直以来的观点。差距体现在两个方面，一个是资金规模，一个是经验，因为投资经验需要时间积累，时间积累很难被压缩，资金规模倒不是大问题，国内不差钱，人民币基金可以做得很大。但是前瞻性的分析和判断做得很差。

我们可以看创投的分布，产生明星行业里面，本土创投是空白的，差距巨大。所以眼光和经验，投资方向的把握非常大。距离也在逐步缩短，国内创投做得很好如果IPO恢复，还有创业板的上市，国内创投的团队可以成长起来，追赶的速度会赶快。

未来来看，这两个是融合的过程，本土创投逐步的国际化，国外的基金到国内来本地化，这是融合的过程。以后的倾向肯定也是土洋结合。我们招人不招本土的，都要招海归的，我碰到外资基金，招人都招本土的，所以现在本土的团队太多。

赵劲松：正好和我们相反。

肖冰：我们开玩笑说，可以进行团队的互换，这样比较好一些。从募集来看也是这样，达成募美元基金，而有一些外资创投募人民币基金。他们想找本土的GP找他们的钱，可以算是天使投资。所以长远来看是一个融合的过程，两类团队会融合，资金也会融合，未来人民币也会自由兑换，关键要看人。团队核心的这批人是不是有胸怀，不是本土的永远都是本土的，觉得日子挺好就不学习、不进步了；海外的就投纳斯达克上市的，也不管国内这一套了，不能故步自封，要拼命学习，在团队里面不断融合是大方向。

张希：肖总，您做外资基金，您觉得人民币基金和外资基金有不同的需要吗？

肖冰：现在是利益冲突的问题。

张希：除此之外呢？

肖冰：项目没有任何差别，他们也很看好。

张希：这是海外的人民币基金吗？

肖冰：他们跟着我们一起投，有的是海外架构。

赵劲松：我们所认为中国企业的国际化，主要集中在怎么吸引过国际的资源，吸引国际化的人才和国际化的管理。国际化是拉进来、打出去，现在集中在拉进来的阶段，慢慢的消化。金融危机阶段，使很多企业吸引国际化人才很好的机会，我们有很多企业有非常好的经历。

另外关于基金的国际化，作为有国际背景的基金，在国内投资，帮助企业增值起到很大的作用，基本上每一个被投的企业都看中了国际化的背景，因为中国的企业、中国的竞争非常激烈，中国的企业一定要有特殊的核心竞争力，其中有国际化的能力是战胜其他纯本土企业，会是它的优势，或者国际化的管理和国际化的管理团队和视野，这是非常重要的。

我们对自己的定位，希望顶天立地，所谓天是国际的资源、视野，扎根中国的本土，帮助中国企业成长，我们起到承上启下的作用。我们的团队除了朱敏是海归之外，其实都是本土的，对我们来说是学习的过程，像肖总说的，国际团队海外和本土都有融合的过程，只要大家把心态摆平。朱敏都是住经济仓，都是住汉庭。我们觉得必须生活在中国，像中国的企业一样，和大家共同的生活方式才有共同的语言，才可以理解。我们出差不住酒店，我们住在公司管理层的宿舍或员工宿舍，这样更接近企业，用这种方式速成，更快的本土化。