后危机时代中国VC的投资策略与增值服务（实录）

B2：中国VC的投资策略与增值服务

张希：各位嘉宾、各位女士们先生们大家下午好！因为我们是最后一个论坛，所以我们把形势做得活跃一点，主要以互动为主。首先让我代表各位在座的朋友们欢迎今天的演讲嘉宾，我们有非常资深的全民性团队。首先让他们自己向各位介绍一下优秀的业绩，同时介绍一下他们的资金。

陈镇洪：大家好！我是比较新的团队，我做了18年投资，我们知道创业很辛苦，我们和大家分享一下我们的团队，我们是最早期做民营企业的，很多人认为我们笨。

邓锋：我做投资3年多，所以刚才张希说介绍自己的业绩，我还没有业绩。北极光是成立三年多的风险投资基金，有两个美元基金和两个人民币基金，管理金额5恩亿人民币左右，在中国投了29个公司，大部分都在T&T，注重技术方面多一些，包括新IT、半导体、通讯互联网等东西，包括新能源等技术类的，甚至是先进制造业，和生命科学里的部分，像医疗仪器等等。

第二块都是消费类的，特别消费现代服务业多一些，大家知道红海、汉庭酒店、12580等等。我们投早期比较多，我们的团队主要是企业家，所以创业经验和教训都有，希望投早期的成长型企业，具体待会一块讨论。

John ALBRIGHT：谢谢，下午好！我是John ALBRIGHT，JLA Ventures创始人兼执行合伙人和BlackBerry合作伙伴基金联合管理人，目前投资了50多个公司，目前有15个IPO，也把15家公司都卖给了思科以及其他的公司。我一般都是投资于数据技术公司，还有其他的新媒体公司等等，今天我代表BlackBerry合作合伙基金，到2008年为止，我们已经有2500个订阅人群，我们BlackBerry合作伙伴基金总资金有2.5亿美元，我们投资1500美元以便实现正向现金流，我们和管理层建立合作基金，而且我们有创业者和高层的管理层，他们也是给予战略方面的意见。而且我们给创业机构品牌方面的提升，我们和IBM、世行以及加拿大的机构都进行了合作，使我们的合作伙伴基金成为全球性的基金。我们还有一些一般合伙人，其中包括了Google，我们的BlackBerry基金希望能够在中国投资于移动技术，我们的战略合作伙伴有一部分基金关注中国，并且参与和关注中国的基金。现在这种智能的手机越来越重要，而且互联网络的技术也越来越重要，有50%的人睡觉的时候都要拿着手机，目前只有1亿人只有智能手机，我们认为智能手机会代替电脑，我们非常关注这方面的应用技术，尤其是笔记本电脑。像无线应用技术以及服务，每年都会上涨20%，所以我们希望发现这样的机构和公司。

我们希望提供一些服务，能够让移动的服务更加的便捷，希望不仅能够使用智能手机进行交易，而且也能够建立起新的联系，我们希望它成为主要的娱乐工具。比如像手机电视等等，我们也投资于一些基础设施的服务商，谢谢！

刘坤灵：各位大家好！我代表富鑫国际，富鑫国际1995年成立，现在有15年的时间，过去在提出为主，我们总共投资180多家上市，当然同时我们有50家公司死掉。创办人是H&Q亚太区总经理，来到中国大陆是2001、02年，以前的基金和招商局合作，叫招商富鑫，我们投资展讯，也投资九游网，我们的IRR是30%，我们的绩效做得还不错。来到大陆三年，第一个公司是车盟，现在投资了拉卡拉，现在全国30个城市所有的便利商店都有还款机，可以做任何的还款。还有一个童装，相信未来中国的内需市场庞大无比，上面的品牌连锁和通路服务，有很多公司会成为将来的大企业。

Patrick JENEVEIN：大家下午好，我是美国TANG能源公司总裁Patrick JENEVEIN，我们15前之前来到中国，我们投资有关技术、科技和清洁能源，一会我们再说。

赵劲松：我们是成长基金，只有2-3年的历史，是非常有名的朱敏先生创立的。这几年投资管理的公司有十家左右。我们投资的领域有三个，集中在教育、新能源、还有金融服务三个领域，我们一直的投资理念，我们投资的每个企业都是第一轮投资，无论企业是早期还是成长期，这是我们的投资方向。

曹大容：大家好！我是全球性的风险投资基金，现在一共管理20亿美金的三期基金，包括投资美国、印度、中国和以色列，全球有12个合伙人，中国有两个，我个人在上海06年成立上海办公室，我04年回到中国，之前在硅谷做早期的风险投资，所以在行业里面做了十年。去年在北京也成立了办公室，我们在中国的战略分为两块，一个是投高科技的，创新的早期企业，我们一般投资在200美金-1000万美金，另外我们做成长期的投资，包括教育、能源，零售，这种案子一般都是有业绩的，他们要求是上千万美金，我们在2000万左右的投资。

举一个例子，在高级当中我们投资了中威半导体，中国最领先的半导体制造设备公司，另外一个叫快钱，你们都用过，是最大的最大的网上支付平台。传统行业也有几个例子，一个是北方汽修，我们投的是中国最大的职业培训学校，面对汽车维修服务培训的行业，另外一块是MSP，是中国最大的石油阀门设备制造公司。以上是我们投资的案子，一般我们主要投第一轮的领头角色，同时其他很多的投资家一起合作。

肖冰：大家好，我来自达成创投的肖冰，达成创投和台上的机构有一些差别，我们是本地化的基金，我们的管理团队都是本地化的，我们的资金来源也是本地化，退出也是本地化，我们管理金额是20亿人民币，投资了10多家企业，在中小板上市的有2家企业，有一批企业在中小板排队了。我们投资的领域，主要是湖南广电，在文化传媒有比较多的投资，在消费服务，包括农业、节能环保也有一些投资。投资的阶段是成长期的，80%的资金放在成长期，早期和后期也配一点，如果台下的企业家，非常希望和大家有合作的机会。

张希：谢谢！可以看见，台上的嘉宾里面有本土基金的，不管是外资还是内资。我代表德丰杰全球基金管理中国的投资业务，德丰杰1985年成立，我们做第九基金，马上进入第十基金的投入，在中国投三个方向，以T&T和IT为主，最近在新能源方面做了很大的努力，包括我们投的普能的蓄电池案子，还有参与到惠腾的案子。德丰杰在全球有16个合作基金在33个城市都有公司和团队，一共管理60亿美金左右，德丰杰除了T&T，投过百度等知名案例之外，在新能源方面十年前开始投资，一共看了5000-6000个案子，我们投了60个左右，从发电、蓄能、电动车都有布局，希望和大家在会后交流。

我给各位嘉宾提出的第一个问题，因为我们讲金融风暴，逐渐看到有复苏的倾向，但前景不是那么稳定，在这样情况下创业板在十年的酝酿之中呼之欲出，大家都非常兴奋。在金融风暴的几个月来，我们看到许多企业碰到了一些困难，尤其是企业的管理规范化，还有财务等方面，比如像大家都比较熟悉的PP机案例。我想请教在座各位，在帮助小公司成长的环节中，尤其是大环境比较困难的情况下，我们一方面如何把风险规避掉，通时与团队建立良好的信任，把他们带入下一个发展的阶段。

陈镇洪：我们经历很多次的金融风暴，不管是非典，还有93年第一次的宏观调控，还有97年的亚洲金融危机。我们重新发现怎么并购，银行怎么拿掉线，企业如何倒闭，与大家分析自己的经验是最重要的。

邓锋：有很多具体操作的方法，首先要让企业家和投资人的商业利益，长期的利益目标要一枝花，这是关键的，我自己做过企业也做过投资，我明白当投资人和企业家对企业未来的策略不一样，牵涉到自己利益的时候，特别是金融风暴的时候容易出现问题。比如对赌的事，表面上看对投资者有一定的保护，我个人认为不但对投资者没有保护，当利益出现损害，企业受到影响的情况下，会做出不利于公司长期利益的事。

我们首先做的事情是，我们开始的时候很好有对赌的条例，金融风暴开始的时候就要讲是不是要调整，把期望值降低，没有对赌的也要讲，实际上我们建立一个企业，不需要今年成长多少，明年成长多少。2008年做的一件事就是开始做2009年的预算，绝大多数企业是把预算的收入调低，2007年是竞争对手要花钱，必须要花钱增加收入，2009年的预算是不要想到竞争多么激烈，是怎么圈地，首先把增长的期望值调低，也把花费降下来。所以做的第一个事把预算做起来，做好预算以后，对2009年的目标一致化，我们一步一个脚印。金融危机来临以后，上市的时间更不要想着很快上市，这是最关键的。

另外我刚才讲了，做预算的过程中，当投资人和企业家的利益不一致的时候，要改过来。在实际操作当中，还有一些更具体的，比如说2009年的时候，我们把财务的预算上，和企业家一起把财务控制做得更好一些，这里面有敏感的地方。风投投资进来以后，是不是要管财务，金融危机一来就管理财务。风投不是这个意思，我认为通过财务建立公司的内控，当公司内控不好的时候，其实有很多不该花的钱花掉了，对公司长期是不利的。

有统计数据表明，公司是节俭的公司，公司成功的概率更大。有很多风投跟我说，希望企业家比较节俭，关键是文化。其实这是从一个角度来看，企业家在财务控制、内控上做好的话，企业发展就更成长。我们花时间在公司内控上真正做到了，2009年没有必要大发展、圈地，把自己内功练好在最重要的，真正练内功上把其和投资者的战略投资一致。

刘坤灵：大家很清楚现金为王。如果没有钱，根本活不到明天晚上，一点机会都没有，这个时刻里面VC怎么确保钱留着的，因为有钱才能继续。如果往下降的要注意怎么控制下降的速度。

第二，因为VC投的很多是早期，早期没有赚钱，这时候很麻烦，很多人不愿意出资，它又没有钱，很快就没有了。所以要找到新的投资商，实际上难度比较高，现金还是最重要的考量，谢谢！

Patrick JENEVEIN：我现在补充一点，的确现在有危机，但也有机遇。仍然有很多的机遇，企业家、投资者都可以利用好机遇，你们可以互相合作，现在就是大家可以真诚进行投入了，可以一起努力，可以将你的竞争对手挤出市场。

赵劲松：我们投资的企业现金都是正的，不是负的，我们让企业调整战略，很多成长型的企业是快速扩张，是靠收购、并购，市场看得不清楚的时候，要让他们收缩一下，苦练基本功，使自己的盈利状况更好一些。市场不好的时候，有更好的收购和并购机会，做好下一轮经济起飞、成长的时候，能够准确得更好、更充分。

John ALBRIGHT：首先我想说，无论市场好还是不好，必须要和管理层达成利益上的一致。当然，这里要看看你是新来的投资者还是投资很久的投资者，我们和客户和投资的公司有很长久的关系，我们要确保公司的现金流可以支撑。比如24个月，另外还要减少开支，有的时候销售做得不好，必须要进一步进行投资，进一步进行投资后，可以较快的改变状况，改变公司的面貌。

当然，如果说公司情况不好显然不是很好的事情，但必须要采取行动，扭转这样的局面。我想大家之前也讲了一些意见，因为我们发现现在整个市场情况不是很好，竞争也不像以前那么激烈了。有的时候如果过渡激进，想尽快登月，但登月以后就回不来了，所以要非常重视。

曹大容：我在美国6年的VC，回到中国有一定的时间了。中国的VC和创业者有冲突，实际上是企业找错了VC。美国能源就是VC投资和成长期投资和PE投资是分开的，三种投资者根本不接触，中国基本上都在一起，所以VC的做法和PE做法不一样，文化追求的利润或者怎么控制风险的方法是不一样的，对流协议在美国VC圈子里面是没有的，投资是帮助企业增长，他们的风险控制不是每一个案子要成功，而是十个案子里面有没有一两个非常成功，是这样面对风险的。我感觉中国现在的行业还在初步的VC/PE和创始者磨合的时代，因为有时候找出投资对象也是非常痛苦的一件事情。

肖冰：我们做VC的，肯定要准备遇到这个情况，企业出现业绩波动的情况怎么办，就是很难保证业绩都是按照目标前进的，特别遇到百年一遇的金融危机里面，组合里面肯定有企业出现问题。我们在国内做风险投资已经十年了，过程中有这样那样的企业出现问题，除了各位说的以外，我们在业务上做的工作是非常有限的。

我们在上一轮的时候，中国宏观调控的时候，企业非常困难，差一点就不行了，企业家差点坚持不了。企业家非常孤独，在他最恐惧的时候没有人可以倾诉，很难跟他的下属和同行交流，我们和他们的股东，是战略投资者，可以和我们交流，我们给他很大的信心，相当于心理辅导医生一样，让他坚持最后五分钟，就像打仗一样，坚持到最后才是胜利，这时候我们起着心理辅导的作用，他能够坚持下来，最后这个企业发展得很好。

这一次也是这样的，我们跑到最困难的企业去为他们提供经验和支持，让他们顶住最困难的时候。从现在的情况看，我们看最困难的企业现在缓过来了，形势非常好。因为市场反弹了，我们要站在企业方支持他，坚持到最后时刻。

张希：我想就这个问题进行深入的探讨，我们在国外看到的许多公司，当然在国内国外都是一样的，一个公司的成功取决于团队。我们觉得在国外常常看到一个公司在成长到一定阶段的时候，我们会把比较有职业经验的国际视野的国际管理人带到里面来，Google、易贝都有职业管理人，而中国比较难，我们如何帮助企业打造高水准的职业管理团队。

Patrick JENEVEIN：我这里可以和大家分享一下，作为一个投资者来说，可以不断的给管理团队很多机会，比如说我们可以让他们很好的了解国际上的最佳事件，我们可以告诉管理团队，建立一个愿景，通过愿景采取行动。

赵劲松：带来新的管理团队最大的问题是职业团队和管理团队的文化融合，创业者觉得企业是自己的，是他的家，把高管请进来觉得有外人的感觉。我空降到展讯。主要是看企业家的性格和心胸，中国有一句话，性格决定命运。主要是融合的问题，让企业家感觉到他有需求。他自身体验到，然后要求我们的投资者帮他们寻找，而不能是投资人根据职业的分析，根据我们的经验，觉得缺哪一块，就找那一块放进去，这是很难做到的。

张希：我很高兴邓锋在场，他们创业的团队把公司带到上市，而且以40亿美金出让。请邓锋说一下作为创始人怎么成长。

邓锋：确实我们当时是创始人，包括我自己很快引进了CEO，而且CEO的销售和市场都是请外面的人，从开始我们是管理公司，后面变成管理开发、工程这一块，因为在硅谷很容易找到职业管理人，而且硅谷的文化基本上来说创始人不一定要做CEO，包括Google、思科、雅虎都是这样的，他们的心态都非常接受。而且我们的心胸比较开一些，开始的想法是要做联合国，所以我们不仅有美国人，还有澳大利亚人、欧洲人、日本人，各种人都有，这个是最做到的，难度比中国要小。

我回到中国觉得很奇怪，中国为什么这么难。里面有几个因素，一个是中国企业家的心态，确实很多宁做鸡头，不做牛尾。控制把商业化成功更重要，与企业家谈的时候就说自己把企业做大，怎么都行。如果跟他仔细谈还不还的时候，他非常难受。另外中国不要光怪企业家，要使用职业人，我们在大外企工作过，如果空降到小公司里，心态完全不一样，文化不一样，大多数的失败不能靠企业家控制太严，不让服务放权，确实是不行。我们也有失败的教训，从外企招一个管过千人团队的，让他到百人的小公司就不知道怎么干了。我们做的事，第一，投资的时候选择有学习能力的企业家，让企业家自己学习，有些企业家能感觉到跟他的心态开放了，能不能倾听，学习别人的看法，有学习能力的企业家依靠他们的学习能力。所以我们选择的时候是选择人品，是价值观。企业要想做多大，要看人是什么样的人。

第二是团队的学习能力，以后才是某一方面的经验、经历。我们做的时候，第一次防火墙都错了，不好意思跟别人讲，如果团队有学习能力，就很快的学习。在真正做的时候要有一定的耐心，作为投资者来说看得比企业家更远一些，不一定在看到问题的时候就要解决问题，有时候让问题大一点，让企业家自己撞墙，只要不死就是一个学习的机会。所以允许他犯错误，交一些学费，有成长的空间，这是必需的。

还有让他意识到有这样需要，还有就是带人进来要一步一步来。我们有这个企业特别明显，要换人，出现老员工和新员工不协调的时候，要一点点的换，虽然时间比较长，但是一个平稳、渐进的过渡。也出现公司最初的创始人发展不下去，需要换CEO的时候，这时候要非常慎重，真正换人的时候公司其他的员工也说早该换了。当所有人都认为该换的时候，我们会做动力比较大的事。包括投资者、公司员工和创始人一起协调才行，这个时候比较长，也许你早就看见了，但要半年的时间意识到这个问题才去做。我们都会遇到情况，但给企业家更大的耐心做这件事。

John ALBRIGHT：我能不能补充一下？不单单在坏的时候碰到问题，好的时候也会碰到问题。让第三方托管，不是说公司就不是你的了，要引入创业的团队，可以换掉CEO，但方法必须是渐进式的。比如有一个很好的团队，企业家也非常感激你。

陈镇洪：一个星期前，我做了十几个小时的市场调查，包括CEO、COO都换掉了，我认为创始人是最重要的。我自己比较，03年-07年，在中国做VC不可能不赚钱，92-97年在台湾投资没有人亏钱，中国现在也面临同样的问题，新加坡、香港，A股也好，如果老板不跑掉的，在这个环境底下公司不会倒掉。

刘坤灵：我简单从另外一个方向介入，我们从美国、台湾、大陆都有经验，我非常尊重美国的合伙人，你知道美国人在过程里面，实际上有一连串的公司拓展公司，美国比较老字号的有人可以到集团换人。回到国内这个问题变得不一样，我常常说一个团队要七个人，可是我的朋友告诉我一个事情，今天不寻求答案，供各位思考。美国的创业公司都是两、三个合伙人，中国的企业都是一个领导，没有第二个人。这是需要改变的地方，因为没有更多的人进来也是一个问题，像刚才邓锋讲的中国人宁为鸡首不为牛后。人才的合作怎么做？这是需要的，大家将来共同讨论这个话题，这个话题也很大。

张希：下一个题目，现在金融危机的时候，是中国走向世界的时候，走向全球化的好机会。我就这个问题听听各位在座的想法和意见，在这里代表的本土基金和全球基金，相对来说你们的竞争优势和挑战在哪里？谢谢！

邓锋：还是说真心话更重要，我自己真的觉得三年半下来，其实不管是本土的还是国外的，一定要有在本土做决定的能力，这是一定要决定你有一个团队在中国，而且决定在中国做。我曾经有过很多的机会，我们是外资，但是本土和海归一起做，我们和国际的风险投资公司作为中国的基金吧，我们不是自负非要自己干，但想了很多情况，但最终的决定为了公司长远的利益，还是自己走最好，独立的品牌最好。其中一个很重要的决定，美国的一流平台，这些人都很好，人非常Nice。在中国做高盛，摩根史丹利竞争是很难的，中国企业是本土的，人的文化有很大的因素，因为风险投资的品牌不仅仅风险投资的品牌，还有个人的品牌，就是谁投的公司，人与人之间的关系，文化上的交流，而且人与人之间的信任，这需要本土的团队做本土的决定。这个决定不能到美国去做，我非常充分的理解，有一些外国友人，或者外资金，我深深理解这一点的重要性，这一块很重要。

VC有一个本土的，需要国际化，所以国际化是要有很好的伙伴，这种伙伴是美国的风投也好，或者其他地方的风投也好，可以看到技术发展的规律。像DFJ可以看到新能源发展的，如果看不到战略伙伴也看不到。既可以取长补短，也可以做本土的决定，我觉得很难。本土化一定很重要，因为人民币基金越来越多，而且中国的投资、中国的融资越来越多，当退出和融资都可以解决，不需要两头在外的话，需要团队决定的本土化。

如果说投资企业的国际化，我觉得不要着急，特别高科技企业的国际化，不是说买一个便宜的资产或IP就可以，关键是团队，如果不能整合对方的整合就不能解决这个问题。在中国做很困难，更不用说跨国界的更困难，只有高科技才出现跨国界的收购，消费类服务和产品不太需要，如果做不好没有人，高科技资产在人，不在于IP。

刘坤灵：很在这里，这里是深圳，这个地方叫中国，中国是龙的故乡。有朋友说李登辉的国师在中国大陆龙脉、气有三百年之久，我相信就在中国，可能是第四个盛世，汉人、唐人街，清朝的早期，现在是第四个盛世。最成功的在美国，美国清楚、美国的团队，美金投进去在美国纽约上市，基本上是美国本土的公司、本土资金、本土上市。第二个成功的地方在台湾，台湾的钱、台湾的公司在台湾上市，所以相信人民币的资金，人民币公司在中国上市。有一个家族富过六代，中国改革开放到现在不到一代，我们有很多需要学习。虽然在我之前都是PHD，直接来到中国大陆却不是什么都有机会，百花齐放，所以我讲了一句话，各行各业都会来。难的是人人有希望，个个没把握，这是我们今天探讨的重点。

曹大容：我赞成刚才两位嘉宾的观点，光速是代表全球的公司，其实很简单的东西，投资人选择创始人，创始人选择投资人，两方向是互相选择。当然，一个国际品牌，资源在海外是很多的，过去我们投了一个案子，是中国沃尔沃最高的EP出来开的公司，他想创造中国最大的二手车零售公司，二手车现在不是很规范，可以做得非常大。所以我们带入美国的一家二手车公司，是美国最大的二手车公司创始人，我们可以提供这样的资源。

还有中国石油阀门制造商，他们选择两个投资人，一个是本土的，另外是国际的，资源不管是什么样的投资人都需要考虑的。另外就是文化，美国也是这样，美国是本地或外地，硅谷有一个说法，我们不投不在硅谷的公司，我不想投东部的，VC行业是本地的生意，一定要有人在上海、北京，在中国操作，决策要比较简单，包括文化上是不是和公司的想法、策略的沟通时间比较长，选好投资人也很重要。

陈镇洪：我补充一句，过去20个月把队伍建起来，因为我自己在香港出生，所以不知道是海归还是国内，我把队伍建起来的时候也问自己，从邓锋的角度也是走百分之百的队伍，我的合伙人都是一起投资的人，这是19个月前把队伍组起来，以前有一个规则，6个月之内不能把队伍拉出来。不管是中国队伍还是本土队伍，或者国际团队都是人的问题，我自己重视人的问题。很多团队建起来人员又散掉，我感觉都是性格的问题，像结婚、离婚走过的路都一样，性格问题很重要。

我去年加入了两个合伙人，一个是我的同事，另外一个是医生，医生很难找，我来到中国见了十几个医生，医疗的也好，生物工程的也可以，我找了很多，有的要求50万、100万美金，有的读完医科没有做过医生这个行业，我想找一个真实明白这个市场，希望他能给我专业的意见，我找了一个香港人，在澳大利亚学医的。

简单来说，我自己看得比较清楚一些，无论是国际队伍、香港队伍还是本地队伍，我觉得都是人的性格问题。我希望每个合伙人之间都要说话，从性格来说，从团队的建设来说是最重要的。

肖冰：我谈谈我们的观点，达成创投是特别本土的团队，我们看这个问题，一致认为我们和外资创投的差距很大，这是我们一直以来的观点。差距体现在两个方面，一个是资金规模，一个是经验，因为投资经验需要时间积累，时间积累很难被压缩，资金规模倒不是大问题，国内不差钱，人民币基金可以做得很大。但是前瞻性的分析和判断做得很差。

我们可以看创投的分布，产生明星行业里面，本土创投是空白的，差距巨大。所以眼光和经验，投资方向的把握非常大。距离也在逐步缩短，国内创投做得很好如果IPO恢复，还有创业板的上市，国内创投的团队可以成长起来，追赶的速度会赶快。

未来来看，这两个是融合的过程，本土创投逐步的国际化，国外的基金到国内来本地化，这是融合的过程。以后的倾向肯定也是土洋结合。我们招人不招本土的，都要招海归的，我碰到外资基金，招人都招本土的，所以现在本土的团队太多。

赵劲松：正好和我们相反。

肖冰：我们开玩笑说，可以进行团队的互换，这样比较好一些。从募集来看也是这样，达成募美元基金，而有一些外资创投募人民币基金。他们想找本土的GP找他们的钱，可以算是天使投资。所以长远来看是一个融合的过程，两类团队会融合，资金也会融合，未来人民币也会自由兑换，关键要看人。团队核心的这批人是不是有胸怀，不是本土的永远都是本土的，觉得日子挺好就不学习、不进步了；海外的就投纳斯达克上市的，也不管国内这一套了，不能故步自封，要拼命学习，在团队里面不断融合是大方向。

张希：肖总，您做外资基金，您觉得人民币基金和外资基金有不同的需要吗？

肖冰：现在是利益冲突的问题。

张希：除此之外呢？

肖冰：项目没有任何差别，他们也很看好。

张希：这是海外的人民币基金吗？

肖冰：他们跟着我们一起投，有的是海外架构。

赵劲松：我们所认为中国企业的国际化，主要集中在怎么吸引过国际的资源，吸引国际化的人才和国际化的管理。国际化是拉进来、打出去，现在集中在拉进来的阶段，慢慢的消化。金融危机阶段，使很多企业吸引国际化人才很好的机会，我们有很多企业有非常好的经历。

另外关于基金的国际化，作为有国际背景的基金，在国内投资，帮助企业增值起到很大的作用，基本上每一个被投的企业都看中了国际化的背景，因为中国的企业、中国的竞争非常激烈，中国的企业一定要有特殊的核心竞争力，其中有国际化的能力是战胜其他纯本土企业，会是它的优势，或者国际化的管理和国际化的管理团队和视野，这是非常重要的。

我们对自己的定位，希望顶天立地，所谓天是国际的资源、视野，扎根中国的本土，帮助中国企业成长，我们起到承上启下的作用。我们的团队除了朱敏是海归之外，其实都是本土的，对我们来说是学习的过程，像肖总说的，国际团队海外和本土都有融合的过程，只要大家把心态摆平。朱敏都是住经济仓，都是住汉庭。我们觉得必须生活在中国，像中国的企业一样，和大家共同的生活方式才有共同的语言，才可以理解。我们出差不住酒店，我们住在公司管理层的宿舍或员工宿舍，这样更接近企业，用这种方式速成，更快的本土化。