FT中文网圆桌论坛现场讨论
FT中文网圆桌论坛现场讨论 主持人：下面介绍一位特约嘉宾就是伟达中国高级副总裁于爱廷女士，于总在战略管理方面有比较独到的见解，她将担任本次研讨环节主持宴宾，有请于爱廷女士。 再次请上三位演讲嘉宾。 于爱廷： 刚才三位嘉宾都做了精彩的主题发言，在这个环节中，我们希望在一个非常轻松，比较活跃的氛围中做一个深入的双向沟通，我是伟达中国于爱廷，很希望和各位嘉宾做深入的探讨，各位有问题也可以和嘉宾做深入的沟通。 大家都承认我们处于一个变化的时代，随着全球经济一体化，随着竞争的加剧，日新月异的科技和客户需求不断升级，我们许多企业都踏上了变革的旅程。这些旅程都是为了一个目的，就是增加客户的忠诚度，提高竞争力，降低成本，促进创新，然而这个变革谈何容易，我们不管是企业的局部，还是企业大的变革，都是风险领域，如何降低这些风险领域，如何提高变革成功的几率，是今天想探讨的话题。 我想问一下飞索半导体的卢先生，刚才您讲了，咱们是生产高新科技的闪存，我们企业是在苏州，公司是美国的，作为一个美国的公司，我们企业在中国发展，当地的文化对一个全球跨国公司在中国执行战略，也起到了一些作用，不管是积极的，还是抵触或者是怎样的，我想问一下，您作为一个全球高速发展的高科技企业，怎么如何中国的文化，同时让当地的文化也可以实现整个公司有效的战略执行，比如说端午节，公司可能有一个订单，紧急生产闪存，总部并不知道，员工不愿意加班，或者怎么样。我想问一下，作为高科技公司，如何在中国这种环境中达到有效的执行，作为一个亚洲最佳雇主，你们有什么样的经验可以分享。PC Loh： 首先这个问题问的非常好，我想你是说美国文化如何在中国运作。我认为在管理方面没有所谓中国文化或者是美国文化，我觉得只是方法不一样。现在西方在谈的所谓管理文化，我觉得来自于中国。如果回到古时候，去看看我们的历史和典籍，很多现代的管理都是来自于古代，以人为本，攻心为上，攻城为下，这些都是东方的文化，而不是西方的，可能西方的方法比较系统化，在运作这个系统的时候，中国比起美国有一些偏差，但我觉得不是管理的偏差，而是文化的偏差。在中国，对孩子管理的严厉一些，在美国，对孩子管理放宽一些。要把每次管理的方法放到中国，我觉得是可以试的，只要是方法运行的对，身为领导，你要把价值观这个平台做的非常清晰。你要以这样方法管理企业，可以，你要把管理方法明晰定下来，让每个员工知道你用这个方法管理企业，这样企业是可以接受的。 我举一个例子，一个小孩子一向有一个愿景，他想成为一个优秀的军人，他选中了西点大学，他完全没有准备进入了西点大学，西点大学管理非常严厉，他为什么会成为一个好的军官，因为他的心里和这个学校的价值观是吻合的。如果一个小孩不喜欢被管理，不喜欢纪律，你硬要放在西点大学，他出来不一定是优秀的军官。在企业也是一样的。于爱廷： 卢先生，可能你了解中国的文化，也了解西方的文化，在马来西亚、新加坡可以做很好的沟通。如果对于很多的高层管理，咱们的网站高层都是美国人，是不是所有人都来到苏州工厂，一些当地员工在中国传统的文化或者习俗，他们是不是了解。您刚才说的是把跨国公司的理念融入到我们员工，我们中国有没有跟高层做沟通。唐骏曾经说过微软总裁定的春节来中国，一年前就定了，不能改变，但我们中国没有人接待。这东西方文化能不能达到一种平衡？ PC Loh： 客户在中国传统的节日给订单，肯定有它非常重要的原因，因为客户群可能不是在亚洲，可能是在欧洲。你要让员工在传统的节日加班，你就要价值观统一他们，今天让你加班，不是没事让你加班，而是客户逼着你的，我们经常说客户第一，这样就会稍微解除一些心里的抵触。平时沟通的时候，我们作为中国这方面的管理要跟美国那边说，这些传统节日是我们非常重要的节日，尽量在计划安排当中避免，但是有时候不是计划出来的，客户突然出现大问题怎么办，所以你还需要服务这些客户的需要。于爱廷： 在变革的时代，我们充分考虑到企业价值观作为第一位，做很好的沟通，让当地的员工也能支持全球化策略和我们竞争的战略。 诺基亚的价值观是什么？ Linda Wang： 我站在一个员工的角度，谈谈我的体会，在一个欧洲公司工作了14年，我被欧洲文化同化了，还是欧洲的同事被我同化了，在一个国际化的公司，其实本国的文化并不是谁同化谁，我觉得首先是大家认同的一个共同文化，就是刚才卢总讲的，大家共同认同的东西，不管你过去的文化是怎样的，你都认同这个东西是有价值的。所以它才叫公司的文化。这个公司的文化是定义每一个员工行为规范，在认可的行为规范下完成一个共同的目标，这才成为一个公司的员工，无论是芬兰人，瑞典人，还是马来西亚，还是中国人，大家都是诺基亚公司把我们融合在一起，我今天也从卢总身上学到缘和融，大家确实是因为缘分走到一天，我们有一个共同的目标。 我相信芬兰人跟中国人学了很多。举个例子，比如说现在的危机，大家觉得负面的东西比较多，我们芬兰高层学会用危机中文字，因为危和机是传统遗留下的平衡，危险来的同时一定会有机会的存在。所以在演讲过程当中，我们CEO也用到了这样中文词，会给芬兰的同事和中国的同事，以及其他国家的同事，提供了一个正面的引导，大家不要光看到负面的，其实机会就在我们面前的，就看我们怎么面临。于爱廷： 刚才两位讲的，让我们感觉就是真的全球化了，并不是什么是中国的，什么是芬兰的，而是共同的，我们是起到平台的作用。 我们不承认70%的变革都由于种种的原因，特别是抵制变化的阻力和员工不参与，都以失败而告终。这个数字非常令人惊醒。 中新优势作为一个咨询管理的公司，如何做好充分的准备迎接这种变革，您认为哪些方面应该重视。Raymond： 我们听了PC Loh的演讲，他说价值观和文化在设立公司的时候就非常重要。你为什么要搞企业呢？不单是为了得到你利益方面的收获，如果公司开始的时候没有先把文化和价值观设好，不会走的这么快，就是因为非常注重文化。 再就是刚才两位都说价值观，其实每家公司都是挂在墙上，不是光讲的，而是做的。不但要把公司价值观列出来，更重要的是行为化，公司价值观是什么，个人承诺能够做到的是什么样的行为，如果你可以把你的价值观行为化，我觉得你再走下来的路就比较容易。于爱廷： 这点我非常认同，作为伟达公关公司，我们是第一家公关公司进入中国，公关公司就是一个快行道，每天都面临着变革。我们不管做什么事，如果做不好，马上就可以看见，如果你失约了，除非有特殊理由，会有相应的管理，包括你是不是多样化等等，企业文化要求非常实际的，这样才可以让你的员工，让公司的高层、中层很好的在一个平台上。 现在很多人也认可，在不断变化的时代，我们有很强的适应力，这些变革成功的企业肯定很快的适应环境。前两天播的《潜伏》很热播，就是每天会出现新情况。我们企业怎么培养于则成，在各种环境上马上适应。这种适应变化的能力是培养出来的吗？飞索半导体刚才提到有一个改善大学，是不是不断培训员工的危机意识和适应变化的能力？PC Loh： 刚才谈到我们有非常强的沟通系统，在半导体行业也不是碰到金融危机第一次的撞击，每年都有这样一个波动，非常机械性，上上下下，上上下下。这样的情况出现的时候，我们会给员工一个非常好的解释，为什么这样？我们行业就是这样的。当我们每天和员工沟通的时候，他们对我们这个行业非常熟悉。进入到半导体行业就不要期望有一帆风顺的职业生涯，一定会碰到这样的大问题，我们都给他们打了预防针，在有金融危机撞击的时候，他们不会太惊慌。我认为什么样的策略都好，都要坦诚跟员工说。你不要说这个行业是赚大钱，没有危机，如果遇到危机，你怎么跟他们解释，他们遇到的风浪是什么样的，是平稳的，还是什么大气候，如果你做好这个，员工不会觉得很突然。如果你引导他们面对这样挑战的时候，他们就比较愿意和明白的配合我们。于爱廷： 诺基亚有没有这种专门做适应力，或者融入到日常工作当中，大家要求每天是迎接新的创新？Linda Wang： 我想谈两点体会。 第一点和刚才卢总讲的很相似，刚才讲到有一个数字，诺基亚全球性的变化一年半一次，组织结构变化一年一次，部门变化半年一次。不变化是不正常的，这个理念已经深入到诺基亚的文化当中，金融危机的时候大家一点都不惊慌。我们2008年这个新的组织结构有什么不同呢？是不是因为危机在变化呢？其实不是的，他已经习惯了变化。诺基亚总在说唯一不变的就是变化。在危机的时候不用特别培养人才应对变化，因为已经习惯了。 第二点，诺基亚从来不培养超人，他要每个员工都参与，我在分享里面写到每个人都参与。诺基亚说了没有一个人是超人，没有一个人可以创造历史，应该是一个团队，团队在一个统一价值观下，共同创造新的历史。这也是诺基亚的之一。于爱廷： Raymond，刚才两位都说把变化变成企业的DNA了，成为常态了。那些不成功的企业，应该注意哪些问题，能够像这些企业这么成功？比较常见的一些问题。 Raymond： 没有反应快速度的改变，HR的系统也是非常重要。你会看到一些非常成功的企业，HR政策包括部门经理不能待在一个单位太久，是两年还是三年。昨天我们和以前AMD朋友碰面，他是做HR的，在不同的公司和单位做了好几年，他在目前这家企业也做了三年多，刚刚两个月之前他老板派他做Operation，HR经理能做Operation吗？能，他在企业这么多年当中也经常碰到很多不同的职业。我们要有一些这样的思维，这个思维不是说对错，台湾的企业有台湾的方式，韩国的企业有韩国的方式，你看到有些企业在某个阶段很成功，但是如果你要长期的成功，还是要回到刚才两位讲的价值观。 有一本书选了150个公司来讲，他们选的这些公司不是暂时性的成功，他选到公司平均都有100多年的历史，这些企业CEO一定要换，苹果不在例子当中，因为它还是一个例子当中，不符合他们的条件，而且他们的产品也会改变。以前HP不是做电脑出名的，是做（普瑞它）的，现在最赚钱的就是（普瑞它），什么东西不变呢？就是它的文化，它的价值观。 于爱廷： 您认为在改革过程中大概有几种模式是可以借鉴的，在变革的时候，让各个阶层的，包括中层的，比较高层，能够照顾到方方面面，能够推动这种变革，您认为比较有参考价值的模式，让大家分享。 Raymond： 很多家公司都有OD的部门，但是如果老总对OD部门不相信，OD部门的作用也很难发挥。模式是有很多不同的，更重要的是： 第一，领导人个人对OD的思维、看法。 第二，如果有专业做OD的，促导这个流程肯定是最好的。 第三，你有了OD之后，这个责任不在于OD部门，OD部门扮演的角色是促导，更重要的是各方面的领导和员工参与，这是非常非常重要的。OD角色是给大家一个平台，让大家参与变革的流程，大家都会觉得OD的角色不是HR的。 第四，你可以用一些外面的资源帮你促导这个流程，介绍一些工具。于爱廷： 我想问一下Linda Wang，刚才强调很多企业的价值是公司的口号，企业的文化在变革当起到很好的推进作用。在变革当中除了领导力非常重要，我想问一下中层包括底下基层员工的参与，诺基亚是怎么沟通的，特别是中层承上启下，能够带动全员的，能够参与和支持这种变革的。 Linda Wang： 刚才Raymond讲的几点我特别认同。 第一点，领导层一定要支持，像这种变革人员参与，如果方法不是和公司的价值观不是一致的，你肯定做不成。 第二点，这个价值观如果能够体会到每一个执行的行动当中，这也是一个很好的例子。怎么样让一个人人参与不是一个口号，就是上层肯花力气建立一个很好的团队，这个团队叫什么名字都没关系，你叫OD，叫HR，或者叫策略发展部，叫什么都没关系，它一定是做这件事。而且它做这件事的时候是得到上级全力的支持，同时它会有一个很好的流程和工具。 刚才我讲到的几点，不知道说清楚了没有，实际上诺基亚整个四句话是通过每一个工具传达到每一个人，我们大大小小的变化怎么落实到每一个员工都知道，而且他在自己的工作中就已经感受到这个变化，参与其中，也是有很好的流程和工具。我在分享当中第三点，就是一定要有很好的流程。我们的工具是一个庞大的工具，我自己很难自己读完，因为它的链接在诺基亚一个价值观变化的时候有一个很简单的名字，你点进去就可以进行讨论，实时有人跟你回复，实时把你的观点加到大系统当中。这个系统是上千人甚至上万人都参与的讨论，一定是有一个庞大的工具支持，一定是管理层很花力气做这个事。这也是我们亲身经历的。 于爱廷： 刚才我们谈到很多变革当中的流程、模式、工具，在变革当中有可能是企业内部，同时也需要一些外脑，一些咨询公司的参与。 Raymond，您认为这种模式，企业应该做什么，顾问公司能够帮的上什么忙，在哪些工具，哪些流程上，能够协助和加速这个变革，执行这个战略。企业和战略咨询公司都可以谈一下，是什么样的模式，哪些是企业本身能够非常清晰的是我们的职责，顾问公司能够起到什么作用，最后我们的变革是超越这个价值的。 首先从飞索半导体来讲，你们和咨询公司变革当中有哪些方面的作用和角色？PC Loh： 我就用一个案例跟大家分享，其实中新优势上周的时候在苏州帮我们做了一个40多个中上管理层的促导活动，为什么要做这个活动呢？因为飞索半导体在全球受到的挑战是非常之大，我们投资基数过大，造成我们累计非常高。这是金融危机对我们的影响，在这个过程当中，员工士气受到了很大的创伤，而且方向也不明白。我也很难跟这些员工全部沟通，而且我们中层也是低迷的状况。如果是这样状况，我们下半年的业绩肯定受到影响。所以我就利用中新优势的一个外来咨询力量，当时非常隐性促导我们这个团队。出来以后，我的团队告诉我们，我们要活在当下，不要让当前的形势误导我们，我们要做好现在。我非常欣慰，我的心就安下来了。他们有这样的心态，我们的质量，我们出货率，我们的成本不会受到太大影响。至少不知道大方向在哪里的时候，客户的服务是完美的。所以这样的资源，由内部来做，我们不适合去做，老板肯定要讲好话，会讲一些话让我们安心，由他们来讲比较客观。整个促导活动做的非常开心，当时结束的时候，很多人都不愿意离开，也非常感动。也因为这样，我们又重新调整我们的价值观，重新调整我们的操作的方式，使我们公司顺利的走下去，这方面做的非常好。于爱廷： Raymond，你采取了什么方法，让士气低迷的员工豁然开朗了，感觉到前途无量了，在金融危机下，大家迷失方向，你作为一个外来者，用什么方法来打开他们的心扉的？ Raymond： 首先声明这个项目是我们公司的两位同事做的。 在项目开始的时候，我们不会想这个项目多大多大，经常是促导的一天或者两天开始。通常是他们做一些年会或者平台，一旦我们了解了他们的情况，我们的工具和流程就会带进来。市场上有很多优秀的咨询公司，但是他们要做的都是很大很大的项目，下面还是有很多的培训公司，他们要做的就是拓展，你给我两天给做一些培训。我们的定位就是在培训和咨询公司之间，因为我们了解咨询，也了解培训，我们也可以用培训、拓展、体验式的方式带动他们，他们做的很开心，是运用了那些工具。 如果这个培训仅仅是一个拓展培训，可能达不到企业需要的要求，如果只是一个咨询，可能参与程度也不是很高。我们将培训和咨询结合在一起。于爱廷： 这种协助实施变革，从设计到过程，是有一个过程的，你可能事先要调研，然后再设计流程的，您是怎样让企业认可我们的服务？ Raymond： 刚才我的PPT当中有提过，每个企业都不一样，面对的挑战也不一样。如果我们价值观很清晰，我们就知道怎么协助你。我们的方案都是量身订做的，就是能够从你目前的情况到你想要的成果，如果你想要的成果能很清晰的列出来，这个成果就是一个目标。飞索半导体也是这样的，如果达到他们想要的成果就成功了，达不到就失败了。 于爱廷： 刚才PC Loh也说士气高涨，包括生产力也会很高，这证明了你们得成功。 新加坡庄仪机场也是你们的长期客户，你们在长期服务当中有什么价值？能不能跟大家分享一下。 Raymond： 我们跟新加坡庄仪机场合作了九年，他们十四年前算是世界最好的机场，十四年前机场是非常强的，设备非常好，环境非常好。现在它的竞争力非常强。这九年来我们是用软件竞争的，建立一个机场说难也不难，有钱就可以建立，香港机场有五年历史，马来西亚也有六年，我们竞争对手是迪拜，我们比他们漂亮吗？也不一定比他们漂亮，因为我们投资是有限的。我们为什么能够持续的成功？就是我们的目标列的非常清楚，当然是做世界第一好的机场，但是它后面的思维更重要，就是WHY，为什么，这个为什么要很清晰的澄清出来，我们经常跟员工说我们要做最好的机场。以前他们给我们的回答就是新加坡什么都要做第一，做就做，要做你们去做，我们可以做的就做了，机场第一，并不代表我第一。如果我们告诉员工，新加坡没什么资源，我们的机场给国家GDP贡献是11%，非常非常高。今年是金融危机，我们就进入了一个低迷的状态，这个低迷的状态，如果我们国家低迷，我们GDP增长率可能是4%、5%，每一个百分点都是非常重要的，如果我们服务不好，客户满意度不高，不能跟其他机场竞争，我们对国家GDP贡献少了，我们一个国家跟其他国家的差距是非常大的。我们跟清洁工人用方言解释这一点，连清洁工人都了解为什么把洗手间打理清洁，因为洗手间不清洁，机场也不清洁，国家就会受影响。我们也用软件来做这些工作。 于爱廷： 就是说我们策略就是跟全员沟通，而且用工具和大家沟通。 诺基亚有没有跟第三方咨询公司打过交道，对他们总体的印象是怎样的？对促进沟通、变革有什么样的作用？ Linda Wang： 我跟咨询公司打交道很长，因为我们诺基亚要变革，有几个这样的情形，但这个挑战是全新的，你要请一个咨询公司来帮你，有一些大的变动情形不是很明了，这时候挑战也比较大，也需要用咨询公司。 诺基亚95年年底建立手机制造基地和系统制造基地，96年开始有最基础的生产，规模一日千里的发展，当时的发展带来了很多的挑战，我们怎么样能让我们每一个员工，包括基层的领导人，能够很好的适应这种快速的发展。管理层不可能做的那么具体，或者是说专业上也不可能顾及到那么深入，这时候我们请到了咨询公司。 刚才你也谈到了效果怎么样？效果就是我们现在的效果，我加入诺基亚之前一直做技术，我在国营单位工作十几年，在诺基亚工作了十几年，我在诺基亚之前没做过任何的管理工作，我的管理一些经历是从咨询公司给我们的培训开始的。我接受这些理论上的东西，做一些实践中的体会，到了现在。所以要说效果就是我们现在成长的效果。 还有一个体会，我在十四年中做十二年团队管理工作参加过五个全球性的培训，所有的培训都是咨询公司做的，我跟咨询公司合作是很多的，这里面我受益也是非常大的。 于爱廷： Linda Wang是学理工的，但沟通方面是一个专家的，在企业文化和价值观上都有一套，这也是受益于一个优秀的公司，要求每一个人，包括做技术的，都要融入到企业的文化沟通和宣传上。 PC Loh，你也接触过很多 咨询公司，你怎么评价咨询公司，你看重他们的什么素质？高速发展的公司都需要培训或者接受最新的资讯，你怎么评价一个好的公司带来的价值？ PC Loh： 一个好的咨询公司不只是给以企业规定培训课程，它一定要了解企业真正需要之后，制订一套适合这个企业的解决方案。之后要有一些跟踪，不能够只是培训之后就结束了。一个好的咨询顾问，他肯定在培训或者促导目标确定之后，在下来的三五个月主动回到企业了解情况，重新汇报给管理层，说这样一个促导之后所达到的效益。我觉得这个非常重要。 很多咨询不成功，是因为一些咨询公司都是用规定的课程给企业，有些企业不需要。肯定要量身订做，之后要跟踪，建立一个长期合作伙伴的关系。这样的咨询顾问才是一个能够跟你保持长期关系。 于爱廷： 现在金融危机，很多企业面临裁员和削减成本，平常我们说人力资源是最重要的资本，现在面临着这种压力，各个企业面临这种情况，比如说诺基亚，诺基亚是以人为本，我们的员工如何接受这样的挑战？ Linda Wang： 现在我们正在面临这个事，前两天我特别忙，就是忙这个变化。我们7月1号 一定要生效新的组织结构应对新形势的需要，这时候我谈这个体会应该是最好的案例。 我们是这样的，裁员不能光叫裁员，我们应该这样理解，在任何变化的时候，我们已经习惯了，组织结构重组的时候肯定有人员变动，这个变动可能是增加，可能是减少，如果这样，就不会简单认为它是裁员。但是有一个很重要的地方就是沟通，只有大家能够理解，这个事就好办。 我举一个例子，在我们组织结构大框架定下来以后，我们就组织沟通，第一步先要了解这个框架对大家有没有好处，大家认为这样的结构对工作更加有效了，大家认可了，就按照这个框架重组每一层结构。这个重组在组织的时候每个员工都是这样的角色，我是被选择的对象。我们组织结构不同了，用的岗位就不一样了，员工不能说我原来是那个部门的，还是那个部门的，因为组织结构有了新的标准，所以我们就挑选最适合这个规划的人才。每个人都会被部门挑选，我自己就是这样准备的。我们所有做方案开发的人，结构变化最大，我们这些人就在旁边等着。在没有结构生效之前，我们按照以前的结构在行使着自己的责任，一旦新的结构被挑选了，我们就到新的结构去。每个人都是这样的心态，至少我作为员工，我不代表老总，我代表员工是这样的心态。 于爱廷： 那卢总呢，如果你面临员工裁员，你怎么解释，可能员工不会接受。 PC Loh： 这次金融危机普遍上公司业务影响30%到40%，这导致了裁员的发生，这不是领导和员工希望看到的事情。一个好的组织和好的企业，沟通作为的非常好，而且它会给员工一个充分的时间选择其他发展的机会。另外一点，在逼不得已，非得裁员的时候，我们领导一定要帮助员工下一个步骤，把你裁员的名单交给猎头，交给招聘企业，帮助他们找工作，这些都是我们可以做的。领导不能说不裁员，只是说他的方法，他的善后工作怎么去做。是否在你的价值观下操作，尊重他们，而不是好象当成一个螺丝钉丢掉这样一个过程，是要尊重他们，了解他们，听他们的反馈。如果做到这样，是可以的。 于爱廷： 这两个企业做好了充分的准备，一旦有什么变化，都会做好安抚的工作。 Raymond，在专业上你有什么补充？ Raymond： 不是专业上，是我个人的经验，我出身是在安达信公司，当然现在没有安达信了。我记得2003年安达信因为安然事件突然整家公司在三个月内就没了。当时我们在安达信一直觉得自己是最好的，至少在新加坡是这么大的。当时是六大公司，你问哪家最优秀，就是安达信，最难进入的一家公司也是安达信。我个人感觉就是突然被裁员了，但是公司的文化，公司的价值观，我们当时领导对我们的尊重，还有沟通，我们失去了这个工作之后，大家还是觉得以前那段时间安达信文化和价值观，我们做的项目，都是最优秀的。这是我个人的感觉。 于爱廷： 大家都从个人的角度或者专业的角度谈了自己的观点。 今天的探讨可能没有一个方法适应所有的企业，但是我们可以拓展我们的思维，去寻找适合我们的方法。 今天探讨到此结束，非常感谢《金融时报》中文网提供这样一次交流，也谢谢各位参加。
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