[圆桌讨论]如何有效执行策略和加速变革?

2009-05-27 16:10:02 来源: 网易财经 举报
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FT中文网圆桌论坛现场讨论

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主持人:下面介绍一位特约嘉宾就是伟达中国高级副总裁于爱廷女士,于总在战略管理方面有比较独到的见解,她将担任本次研讨环节主持宴宾,有请于爱廷女士。

再次请上三位演讲嘉宾。

于爱廷:

刚才三位嘉宾都做了精彩的主题发言,在这个环节中,我们希望在一个非常轻松,比较活跃的氛围中做一个深入的双向沟通,我是伟达中国于爱廷,很希望和各位嘉宾做深入的探讨,各位有问题也可以和嘉宾做深入的沟通。

大家都承认我们处于一个变化的时代,随着全球经济一体化,随着竞争的加剧,日新月异的科技和客户需求不断升级,我们许多企业都踏上了变革的旅程。这些旅程都是为了一个目的,就是增加客户的忠诚度,提高竞争力,降低成本,促进创新,然而这个变革谈何容易,我们不管是企业的局部,还是企业大的变革,都是风险领域,如何降低这些风险领域,如何提高变革成功的几率,是今天想探讨的话题。

我想问一下飞索半导体的卢先生,刚才您讲了,咱们是生产高新科技的闪存,我们企业是在苏州,公司是美国的,作为一个美国的公司,我们企业在中国发展,当地的文化对一个全球跨国公司在中国执行战略,也起到了一些作用,不管是积极的,还是抵触或者是怎样的,我想问一下,您作为一个全球高速发展的高科技企业,怎么如何中国的文化,同时让当地的文化也可以实现整个公司有效的战略执行,比如说端午节,公司可能有一个订单,紧急生产闪存,总部并不知道,员工不愿意加班,或者怎么样。我想问一下,作为高科技公司,如何在中国这种环境中达到有效的执行,作为一个亚洲最佳雇主,你们有什么样的经验可以分享。PC Loh:

首先这个问题问的非常好,我想你是说美国文化如何在中国运作。我认为在管理方面没有所谓中国文化或者是美国文化,我觉得只是方法不一样。现在西方在谈的所谓管理文化,我觉得来自于中国。如果回到古时候,去看看我们的历史和典籍,很多现代的管理都是来自于古代,以人为本,攻心为上,攻城为下,这些都是东方的文化,而不是西方的,可能西方的方法比较系统化,在运作这个系统的时候,中国比起美国有一些偏差,但我觉得不是管理的偏差,而是文化的偏差。在中国,对孩子管理的严厉一些,在美国,对孩子管理放宽一些。要把每次管理的方法放到中国,我觉得是可以试的,只要是方法运行的对,身为领导,你要把价值观这个平台做的非常清晰。你要以这样方法管理企业,可以,你要把管理方法明晰定下来,让每个员工知道你用这个方法管理企业,这样企业是可以接受的。

我举一个例子,一个小孩子一向有一个愿景,他想成为一个优秀的军人,他选中了西点大学,他完全没有准备进入了西点大学,西点大学管理非常严厉,他为什么会成为一个好的军官,因为他的心里和这个学校的价值观是吻合的。如果一个小孩不喜欢被管理,不喜欢纪律,你硬要放在西点大学,他出来不一定是优秀的军官。在企业也是一样的。于爱廷:

卢先生,可能你了解中国的文化,也了解西方的文化,在马来西亚、新加坡可以做很好的沟通。如果对于很多的高层管理,咱们的网站高层都是美国人,是不是所有人都来到苏州工厂,一些当地员工在中国传统的文化或者习俗,他们是不是了解。您刚才说的是把跨国公司的理念融入到我们员工,我们中国有没有跟高层做沟通。唐骏曾经说过微软总裁定的春节来中国,一年前就定了,不能改变,但我们中国没有人接待。这东西方文化能不能达到一种平衡?

PC Loh:

客户在中国传统的节日给订单,肯定有它非常重要的原因,因为客户群可能不是在亚洲,可能是在欧洲。你要让员工在传统的节日加班,你就要价值观统一他们,今天让你加班,不是没事让你加班,而是客户逼着你的,我们经常说客户第一,这样就会稍微解除一些心里的抵触。平时沟通的时候,我们作为中国这方面的管理要跟美国那边说,这些传统节日是我们非常重要的节日,尽量在计划安排当中避免,但是有时候不是计划出来的,客户突然出现大问题怎么办,所以你还需要服务这些客户的需要。于爱廷:

在变革的时代,我们充分考虑到企业价值观作为第一位,做很好的沟通,让当地的员工也能支持全球化策略和我们竞争的战略。

诺基亚的价值观是什么?

Linda Wang:

我站在一个员工的角度,谈谈我的体会,在一个欧洲公司工作了14年,我被欧洲文化同化了,还是欧洲的同事被我同化了,在一个国际化的公司,其实本国的文化并不是谁同化谁,我觉得首先是大家认同的一个共同文化,就是刚才卢总讲的,大家共同认同的东西,不管你过去的文化是怎样的,你都认同这个东西是有价值的。所以它才叫公司的文化。这个公司的文化是定义每一个员工行为规范,在认可的行为规范下完成一个共同的目标,这才成为一个公司的员工,无论是芬兰人,瑞典人,还是马来西亚,还是中国人,大家都是诺基亚公司把我们融合在一起,我今天也从卢总身上学到缘和融,大家确实是因为缘分走到一天,我们有一个共同的目标。

我相信芬兰人跟中国人学了很多。举个例子,比如说现在的危机,大家觉得负面的东西比较多,我们芬兰高层学会用危机中文字,因为危和机是传统遗留下的平衡,危险来的同时一定会有机会的存在。所以在演讲过程当中,我们CEO也用到了这样中文词,会给芬兰的同事和中国的同事,以及其他国家的同事,提供了一个正面的引导,大家不要光看到负面的,其实机会就在我们面前的,就看我们怎么面临。于爱廷:

刚才两位讲的,让我们感觉就是真的全球化了,并不是什么是中国的,什么是芬兰的,而是共同的,我们是起到平台的作用。

我们不承认70%的变革都由于种种的原因,特别是抵制变化的阻力和员工不参与,都以失败而告终。这个数字非常令人惊醒。

中新优势作为一个咨询管理的公司,如何做好充分的准备迎接这种变革,您认为哪些方面应该重视。Raymond:

我们听了PC Loh的演讲,他说价值观和文化在设立公司的时候就非常重要。你为什么要搞企业呢?不单是为了得到你利益方面的收获,如果公司开始的时候没有先把文化和价值观设好,不会走的这么快,就是因为非常注重文化。

再就是刚才两位都说价值观,其实每家公司都是挂在墙上,不是光讲的,而是做的。不但要把公司价值观列出来,更重要的是行为化,公司价值观是什么,个人承诺能够做到的是什么样的行为,如果你可以把你的价值观行为化,我觉得你再走下来的路就比较容易。于爱廷:

这点我非常认同,作为伟达公关公司,我们是第一家公关公司进入中国,公关公司就是一个快行道,每天都面临着变革。我们不管做什么事,如果做不好,马上就可以看见,如果你失约了,除非有特殊理由,会有相应的管理,包括你是不是多样化等等,企业文化要求非常实际的,这样才可以让你的员工,让公司的高层、中层很好的在一个平台上。

现在很多人也认可,在不断变化的时代,我们有很强的适应力,这些变革成功的企业肯定很快的适应环境。前两天播的《潜伏》很热播,就是每天会出现新情况。我们企业怎么培养于则成,在各种环境上马上适应。这种适应变化的能力是培养出来的吗?飞索半导体刚才提到有一个改善大学,是不是不断培训员工的危机意识和适应变化的能力?PC Loh:

刚才谈到我们有非常强的沟通系统,在半导体行业也不是碰到金融危机第一次的撞击,每年都有这样一个波动,非常机械性,上上下下,上上下下。这样的情况出现的时候,我们会给员工一个非常好的解释,为什么这样?我们行业就是这样的。当我们每天和员工沟通的时候,他们对我们这个行业非常熟悉。进入到半导体行业就不要期望有一帆风顺的职业生涯,一定会碰到这样的大问题,我们都给他们打了预防针,在有金融危机撞击的时候,他们不会太惊慌。我认为什么样的策略都好,都要坦诚跟员工说。你不要说这个行业是赚大钱,没有危机,如果遇到危机,你怎么跟他们解释,他们遇到的风浪是什么样的,是平稳的,还是什么大气候,如果你做好这个,员工不会觉得很突然。如果你引导他们面对这样挑战的时候,他们就比较愿意和明白的配合我们。于爱廷:

诺基亚有没有这种专门做适应力,或者融入到日常工作当中,大家要求每天是迎接新的创新?Linda Wang:

我想谈两点体会。

第一点和刚才卢总讲的很相似,刚才讲到有一个数字,诺基亚全球性的变化一年半一次,组织结构变化一年一次,部门变化半年一次。不变化是不正常的,这个理念已经深入到诺基亚的文化当中,金融危机的时候大家一点都不惊慌。我们2008年这个新的组织结构有什么不同呢?是不是因为危机在变化呢?其实不是的,他已经习惯了变化。诺基亚总在说唯一不变的就是变化。在危机的时候不用特别培养人才应对变化,因为已经习惯了。

第二点,诺基亚从来不培养超人,他要每个员工都参与,我在分享里面写到每个人都参与。诺基亚说了没有一个人是超人,没有一个人可以创造历史,应该是一个团队,团队在一个统一价值观下,共同创造新的历史。这也是诺基亚的之一。于爱廷:

Raymond,刚才两位都说把变化变成企业的DNA了,成为常态了。那些不成功的企业,应该注意哪些问题,能够像这些企业这么成功?比较常见的一些问题。

Raymond:

没有反应快速度的改变,HR的系统也是非常重要。你会看到一些非常成功的企业,HR政策包括部门经理不能待在一个单位太久,是两年还是三年。昨天我们和以前AMD朋友碰面,他是做HR的,在不同的公司和单位做了好几年,他在目前这家企业也做了三年多,刚刚两个月之前他老板派他做Operation,HR经理能做Operation吗?能,他在企业这么多年当中也经常碰到很多不同的职业。我们要有一些这样的思维,这个思维不是说对错,台湾的企业有台湾的方式,韩国的企业有韩国的方式,你看到有些企业在某个阶段很成功,但是如果你要长期的成功,还是要回到刚才两位讲的价值观。

有一本书选了150个公司来讲,他们选的这些公司不是暂时性的成功,他选到公司平均都有100多年的历史,这些企业CEO一定要换,苹果不在例子当中,因为它还是一个例子当中,不符合他们的条件,而且他们的产品也会改变。以前HP不是做电脑出名的,是做(普瑞它)的,现在最赚钱的就是(普瑞它),什么东西不变呢?就是它的文化,它的价值观。

于爱廷:

您认为在改革过程中大概有几种模式是可以借鉴的,在变革的时候,让各个阶层的,包括中层的,比较高层,能够照顾到方方面面,能够推动这种变革,您认为比较有参考价值的模式,让大家分享。

Raymond:

很多家公司都有OD的部门,但是如果老总对OD部门不相信,OD部门的作用也很难发挥。模式是有很多不同的,更重要的是:

第一,领导人个人对OD的思维、看法。

第二,如果有专业做OD的,促导这个流程肯定是最好的。

第三,你有了OD之后,这个责任不在于OD部门,OD部门扮演的角色是促导,更重要的是各方面的领导和员工参与,这是非常非常重要的。OD角色是给大家一个平台,让大家参与变革的流程,大家都会觉得OD的角色不是HR的。

第四,你可以用一些外面的资源帮你促导这个流程,介绍一些工具。于爱廷:

我想问一下Linda Wang,刚才强调很多企业的价值是公司的口号,企业的文化在变革当起到很好的推进作用。在变革当中除了领导力非常重要,我想问一下中层包括底下基层员工的参与,诺基亚是怎么沟通的,特别是中层承上启下,能够带动全员的,能够参与和支持这种变革的。

Linda Wang:

刚才Raymond讲的几点我特别认同。

第一点,领导层一定要支持,像这种变革人员参与,如果方法不是和公司的价值观不是一致的,你肯定做不成。

第二点,这个价值观如果能够体会到每一个执行的行动当中,这也是一个很好的例子。怎么样让一个人人参与不是一个口号,就是上层肯花力气建立一个很好的团队,这个团队叫什么名字都没关系,你叫OD,叫HR,或者叫策略发展部,叫什么都没关系,它一定是做这件事。而且它做这件事的时候是得到上级全力的支持,同时它会有一个很好的流程和工具。

刚才我讲到的几点,不知道说清楚了没有,实际上诺基亚整个四句话是通过每一个工具传达到每一个人,我们大大小小的变化怎么落实到每一个员工都知道,而且他在自己的工作中就已经感受到这个变化,参与其中,也是有很好的流程和工具。我在分享当中第三点,就是一定要有很好的流程。我们的工具是一个庞大的工具,我自己很难自己读完,因为它的链接在诺基亚一个价值观变化的时候有一个很简单的名字,你点进去就可以进行讨论,实时有人跟你回复,实时把你的观点加到大系统当中。这个系统是上千人甚至上万人都参与的讨论,一定是有一个庞大的工具支持,一定是管理层很花力气做这个事。这也是我们亲身经历的。

于爱廷:

刚才我们谈到很多变革当中的流程、模式、工具,在变革当中有可能是企业内部,同时也需要一些外脑,一些咨询公司的参与。

Raymond,您认为这种模式,企业应该做什么,顾问公司能够帮的上什么忙,在哪些工具,哪些流程上,能够协助和加速这个变革,执行这个战略。企业和战略咨询公司都可以谈一下,是什么样的模式,哪些是企业本身能够非常清晰的是我们的职责,顾问公司能够起到什么作用,最后我们的变革是超越这个价值的。

首先从飞索半导体来讲,你们和咨询公司变革当中有哪些方面的作用和角色?PC Loh:

我就用一个案例跟大家分享,其实中新优势上周的时候在苏州帮我们做了一个40多个中上管理层的促导活动,为什么要做这个活动呢?因为飞索半导体在全球受到的挑战是非常之大,我们投资基数过大,造成我们累计非常高。这是金融危机对我们的影响,在这个过程当中,员工士气受到了很大的创伤,而且方向也不明白。我也很难跟这些员工全部沟通,而且我们中层也是低迷的状况。如果是这样状况,我们下半年的业绩肯定受到影响。所以我就利用中新优势的一个外来咨询力量,当时非常隐性促导我们这个团队。出来以后,我的团队告诉我们,我们要活在当下,不要让当前的形势误导我们,我们要做好现在。我非常欣慰,我的心就安下来了。他们有这样的心态,我们的质量,我们出货率,我们的成本不会受到太大影响。至少不知道大方向在哪里的时候,客户的服务是完美的。所以这样的资源,由内部来做,我们不适合去做,老板肯定要讲好话,会讲一些话让我们安心,由他们来讲比较客观。整个促导活动做的非常开心,当时结束的时候,很多人都不愿意离开,也非常感动。也因为这样,我们又重新调整我们的价值观,重新调整我们的操作的方式,使我们公司顺利的走下去,这方面做的非常好。于爱廷:

Raymond,你采取了什么方法,让士气低迷的员工豁然开朗了,感觉到前途无量了,在金融危机下,大家迷失方向,你作为一个外来者,用什么方法来打开他们的心扉的?

Raymond:

首先声明这个项目是我们公司的两位同事做的。

在项目开始的时候,我们不会想这个项目多大多大,经常是促导的一天或者两天开始。通常是他们做一些年会或者平台,一旦我们了解了他们的情况,我们的工具和流程就会带进来。市场上有很多优秀的咨询公司,但是他们要做的都是很大很大的项目,下面还是有很多的培训公司,他们要做的就是拓展,你给我两天给做一些培训。我们的定位就是在培训和咨询公司之间,因为我们了解咨询,也了解培训,我们也可以用培训、拓展、体验式的方式带动他们,他们做的很开心,是运用了那些工具。

如果这个培训仅仅是一个拓展培训,可能达不到企业需要的要求,如果只是一个咨询,可能参与程度也不是很高。我们将培训和咨询结合在一起。于爱廷:

这种协助实施变革,从设计到过程,是有一个过程的,你可能事先要调研,然后再设计流程的,您是怎样让企业认可我们的服务?

Raymond:

刚才我的PPT当中有提过,每个企业都不一样,面对的挑战也不一样。如果我们价值观很清晰,我们就知道怎么协助你。我们的方案都是量身订做的,就是能够从你目前的情况到你想要的成果,如果你想要的成果能很清晰的列出来,这个成果就是一个目标。飞索半导体也是这样的,如果达到他们想要的成果就成功了,达不到就失败了。

于爱廷:

刚才PC Loh也说士气高涨,包括生产力也会很高,这证明了你们得成功。

新加坡庄仪机场也是你们的长期客户,你们在长期服务当中有什么价值?能不能跟大家分享一下。

Raymond:

我们跟新加坡庄仪机场合作了九年,他们十四年前算是世界最好的机场,十四年前机场是非常强的,设备非常好,环境非常好。现在它的竞争力非常强。这九年来我们是用软件竞争的,建立一个机场说难也不难,有钱就可以建立,香港机场有五年历史,马来西亚也有六年,我们竞争对手是迪拜,我们比他们漂亮吗?也不一定比他们漂亮,因为我们投资是有限的。我们为什么能够持续的成功?就是我们的目标列的非常清楚,当然是做世界第一好的机场,但是它后面的思维更重要,就是WHY,为什么,这个为什么要很清晰的澄清出来,我们经常跟员工说我们要做最好的机场。以前他们给我们的回答就是新加坡什么都要做第一,做就做,要做你们去做,我们可以做的就做了,机场第一,并不代表我第一。如果我们告诉员工,新加坡没什么资源,我们的机场给国家GDP贡献是11%,非常非常高。今年是金融危机,我们就进入了一个低迷的状态,这个低迷的状态,如果我们国家低迷,我们GDP增长率可能是4%、5%,每一个百分点都是非常重要的,如果我们服务不好,客户满意度不高,不能跟其他机场竞争,我们对国家GDP贡献少了,我们一个国家跟其他国家的差距是非常大的。我们跟清洁工人用方言解释这一点,连清洁工人都了解为什么把洗手间打理清洁,因为洗手间不清洁,机场也不清洁,国家就会受影响。我们也用软件来做这些工作。

于爱廷:

就是说我们策略就是跟全员沟通,而且用工具和大家沟通。

诺基亚有没有跟第三方咨询公司打过交道,对他们总体的印象是怎样的?对促进沟通、变革有什么样的作用?

Linda Wang:

我跟咨询公司打交道很长,因为我们诺基亚要变革,有几个这样的情形,但这个挑战是全新的,你要请一个咨询公司来帮你,有一些大的变动情形不是很明了,这时候挑战也比较大,也需要用咨询公司。

诺基亚95年年底建立手机制造基地和系统制造基地,96年开始有最基础的生产,规模一日千里的发展,当时的发展带来了很多的挑战,我们怎么样能让我们每一个员工,包括基层的领导人,能够很好的适应这种快速的发展。管理层不可能做的那么具体,或者是说专业上也不可能顾及到那么深入,这时候我们请到了咨询公司。

刚才你也谈到了效果怎么样?效果就是我们现在的效果,我加入诺基亚之前一直做技术,我在国营单位工作十几年,在诺基亚工作了十几年,我在诺基亚之前没做过任何的管理工作,我的管理一些经历是从咨询公司给我们的培训开始的。我接受这些理论上的东西,做一些实践中的体会,到了现在。所以要说效果就是我们现在成长的效果。

还有一个体会,我在十四年中做十二年团队管理工作参加过五个全球性的培训,所有的培训都是咨询公司做的,我跟咨询公司合作是很多的,这里面我受益也是非常大的。

于爱廷:

Linda Wang是学理工的,但沟通方面是一个专家的,在企业文化和价值观上都有一套,这也是受益于一个优秀的公司,要求每一个人,包括做技术的,都要融入到企业的文化沟通和宣传上。

PC Loh,你也接触过很多 咨询公司,你怎么评价咨询公司,你看重他们的什么素质?高速发展的公司都需要培训或者接受最新的资讯,你怎么评价一个好的公司带来的价值?

PC Loh:

一个好的咨询公司不只是给以企业规定培训课程,它一定要了解企业真正需要之后,制订一套适合这个企业的解决方案。之后要有一些跟踪,不能够只是培训之后就结束了。一个好的咨询顾问,他肯定在培训或者促导目标确定之后,在下来的三五个月主动回到企业了解情况,重新汇报给管理层,说这样一个促导之后所达到的效益。我觉得这个非常重要。

很多咨询不成功,是因为一些咨询公司都是用规定的课程给企业,有些企业不需要。肯定要量身订做,之后要跟踪,建立一个长期合作伙伴的关系。这样的咨询顾问才是一个能够跟你保持长期关系。

于爱廷:

现在金融危机,很多企业面临裁员和削减成本,平常我们说人力资源是最重要的资本,现在面临着这种压力,各个企业面临这种情况,比如说诺基亚,诺基亚是以人为本,我们的员工如何接受这样的挑战?

Linda Wang:

现在我们正在面临这个事,前两天我特别忙,就是忙这个变化。我们7月1号 一定要生效新的组织结构应对新形势的需要,这时候我谈这个体会应该是最好的案例。

我们是这样的,裁员不能光叫裁员,我们应该这样理解,在任何变化的时候,我们已经习惯了,组织结构重组的时候肯定有人员变动,这个变动可能是增加,可能是减少,如果这样,就不会简单认为它是裁员。但是有一个很重要的地方就是沟通,只有大家能够理解,这个事就好办。

我举一个例子,在我们组织结构大框架定下来以后,我们就组织沟通,第一步先要了解这个框架对大家有没有好处,大家认为这样的结构对工作更加有效了,大家认可了,就按照这个框架重组每一层结构。这个重组在组织的时候每个员工都是这样的角色,我是被选择的对象。我们组织结构不同了,用的岗位就不一样了,员工不能说我原来是那个部门的,还是那个部门的,因为组织结构有了新的标准,所以我们就挑选最适合这个规划的人才。每个人都会被部门挑选,我自己就是这样准备的。我们所有做方案开发的人,结构变化最大,我们这些人就在旁边等着。在没有结构生效之前,我们按照以前的结构在行使着自己的责任,一旦新的结构被挑选了,我们就到新的结构去。每个人都是这样的心态,至少我作为员工,我不代表老总,我代表员工是这样的心态。

于爱廷:

那卢总呢,如果你面临员工裁员,你怎么解释,可能员工不会接受。

PC Loh:

这次金融危机普遍上公司业务影响30%到40%,这导致了裁员的发生,这不是领导和员工希望看到的事情。一个好的组织和好的企业,沟通作为的非常好,而且它会给员工一个充分的时间选择其他发展的机会。另外一点,在逼不得已,非得裁员的时候,我们领导一定要帮助员工下一个步骤,把你裁员的名单交给猎头,交给招聘企业,帮助他们找工作,这些都是我们可以做的。领导不能说不裁员,只是说他的方法,他的善后工作怎么去做。是否在你的价值观下操作,尊重他们,而不是好象当成一个螺丝钉丢掉这样一个过程,是要尊重他们,了解他们,听他们的反馈。如果做到这样,是可以的。

于爱廷:

这两个企业做好了充分的准备,一旦有什么变化,都会做好安抚的工作。

Raymond,在专业上你有什么补充?

Raymond:

不是专业上,是我个人的经验,我出身是在安达信公司,当然现在没有安达信了。我记得2003年安达信因为安然事件突然整家公司在三个月内就没了。当时我们在安达信一直觉得自己是最好的,至少在新加坡是这么大的。当时是六大公司,你问哪家最优秀,就是安达信,最难进入的一家公司也是安达信。我个人感觉就是突然被裁员了,但是公司的文化,公司的价值观,我们当时领导对我们的尊重,还有沟通,我们失去了这个工作之后,大家还是觉得以前那段时间安达信文化和价值观,我们做的项目,都是最优秀的。这是我个人的感觉。

于爱廷:

大家都从个人的角度或者专业的角度谈了自己的观点。

今天的探讨可能没有一个方法适应所有的企业,但是我们可以拓展我们的思维,去寻找适合我们的方法。

今天探讨到此结束,非常感谢《金融时报》中文网提供这样一次交流,也谢谢各位参加。

mark 本文来源:网易财经 责任编辑:王晓易_NE0011
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