[论坛实录]中新优势合伙人Raymond Lee演讲

我以前是在安永工作的，很多人问我为什么要建立中新优势这么一个公司。我想中新优势最不同的就是在过去的几年中咨询公司总是在写一些战略报道，但是总归就是一个报告，只是为一些跨国公司、政府写报告，然后把这些报告放到文件夹里面，我们作为咨询公司来讲这样也是很烦的，因为我们看不到改变，看不到可持续、持久的改变。在这个团队里面，我们同事、朋友一起建立中新优势，我们明确使命就是要有真正的改变，不是只写报告，像飞索、诺基亚这样能够提供服务。

今天我的演讲不会讲一些主要的研究，主要讲的是工具和流程。每次有变化的时候，我们都是面临着风险，我们如何来确保这个风险是低风险，而且能够改变这个低风险。

我们看一下改变，不管改变好坏，我们总要改变。

为什么这些改变是不成功的呢？当然科技的改变有时候会成功，这种改变不成功的原因多数就是我们就是人类，我们害怕改变。我们怎么来看这个改变呢？这个是非常简单的，但是很多情况下，我们没有时间去倾听什么是改变，我们也觉得改变不是什么大不了的事情，觉得改变是非常简单的事情，20%的经济效益增长就是改变吗？或者成本的增加，这个也是改变，按时交付率也是改变，所有这些都是改变。这些非常简单。我还有工作吗？我不知道我做的有什么不同，谁还是我的老板，这些都是我需要讨论的改变，所以我们要倾听人们讲的是什么。

今天我要讲三个东西，人们不喜欢改变，他们不知道什么是改变，不能改变，并且也不愿意去改变。这个就是我们现在常用的一种模式，我们在进行项目的时候，很多情况下都会用这种模式，实行的都很好。差不多有50%的左右都会运用这样的流程。

我们从什么时候开始呢？

右手边是未来的状态，我们想变成什么样的企业，我们要走到什么样的方向上去？这就是未来的一种状态。你想成为什么样的人，我们怎么知道我们以后是否成功。大家知不知道成功是什么样的呢？如果我们已经成功了，那么成功到底是什么样呢？成功的结果又是什么样呢？所以未来的状态就是你以后对你自己的一个定义，你以后是CEO，还是一个所有者？所有这些未来的状态都是关于你自己和你所在的团队。你们知道你们未来的状态会是什么样吗？这个就是改变的愿景。

左手边就是你现在的状态，你现在的状态和你未来状态之间有什么不同吗？之间的空缺是在 地方呢？怎么样来渡过这个空缺呢。

在上面，大家可以看到包括组织的改变，结构的改变，流程的改变，这个是关于人的，比如说诺基亚和飞索都是这样的。

这个就是最好的一些实践，只是说改变没有行动是不行的，首先我们还要建立这个愿景，如果你有一个很清楚的愿景，你以后要发展成什么样，就会有一个明确的方向。还有领导层也要愿意进行改变，有人会说我的领导都不变，我为什么要变。所以还有下面一点，就是让员工参与。

我和PC Loh、Linda Wang有同感，好多人问我们，你非常成功，你是一个新加坡非常成功的咨询公司，你来中国，来北京，来苏州，来上海，有什么不同吗？我听到这种问题是非常高兴的，因为这个工具、流程是完全相同的，不同的是在于人。PC有这样真实的故事，他们是亚洲最佳雇主，不仅是在中国，而且是亚洲最佳雇主。让员工参与进来，不管你是美国的公司，还是中国的公司，还是新加坡的公司，都需要员工的参与。这个公司就是老板的，不是普通的员工，这种改变必须是整合起来的，不是一块一块进行改变，是要进行整体的改变，还有一些方法，如果你有一些方法，你不只是进行简单的改变，更主要的是要进行持久和有效的改变。

我现在简单讲一下我们所用的工具。

首先讲一下改变的愿景，就是从你现在的状态发展到未来的状态，你的愿景、目标是非常重要的。创造米老鼠的迪斯尼直接愿景不是说要建立整个迪斯尼乐园，而是画一个米老鼠，我的目的就是让大家高兴，最后建成了迪斯尼乐园，它的宗旨也是很简单，就是让人们快乐。他们雇佣员工，创造他们的产品，成立了游乐园，来让大家高兴。

大家看到这个蓝线上，有愿景的公司最后能达到6356美元，他们是在纽约上市了，900多个公司都已经是这样上市了。为什么是这样呢？他们有非常清晰的核心价值和公司的目标，如果大家去到诺基亚看看，东莞、北京、芬兰，他们有相同的价值观，这个改变并不大。但是目标还是在改变的，价值观是不变的，但目标是改变的，他们之所以改变这个目标，是因为我们都是雄心勃勃的，我们要设立一些雄心勃勃的目标，有一部分是不变的，有一部分是变化中的，就像阴阳太极图。

我们为什么要改变呢？这是需要领导和管理层作出决定的，如果要改变，我们就需要进行改变。

这个叫做着火的平台，如果公司是朝那个方向走的，我们需要那么着急去改变吗？我们难道就不能不改变吗？对业务模式案例来讲，改变也是非常重要的。

如果还要看到组织对于改变的应对，如果进行了改变的话，组织中有多少人会受到影响呢？谁将会受到影响呢？这需要我们探讨。

这是我们所运用的一些工具。我们通常使用的都是一些比较简单的工具，如果你不知道改变是什么，不知道改变对不对，但是有些人会知道，我知道公司怎么样变是好的，什么是好的一些变化。你相不相信这样的改变呢？你确信100%，80%，还是70%？这个问题是公司的问题，还是我个人的问题呢？所以对于PC这些公司来讲，公司所有者对这些信息是要非常了解的。

谁会知道这些信息呢？他们让每个关键人都要了解这方面的信息。我们看一下下面的工具，就是结构以及沟通计划的改变。这种结构并不是指的一个部门，而是多个部门之间的变化。比如说刚才说到有五个理事会，这五个理事会怎么驱动改变呢？比如说教育理事会，它和HR是不同的。这个理事会是由另外一个单独的经理人管理的。

我们看到下面一个问题，如果你跟一个人就改变进行沟通的时候呢，看一下我们的战略，我们也有自己的工具。我们有很多的策略，我们不需要咨询公司告诉你，你朝哪个方向发展，本身作为公司来讲，你就应该清楚你自己的发展方向是什么。我们需要做的什么呢？就是让所有的人都朝着一个方向努力，朝着一个正确的方向努力。所以统一的战略是非常重要的，一旦大家对你这个结构比较了解，就可以进行沟通了。

我们有很隆重的开动仪式，有很多人参加，一开始很隆重，两个月以后大家忘了一点，又过两个月又忘了一点，到最后大家对想要改变的策略都记得不大清楚了。所以我们一开始的时候不一定非常隆重，不一定引人注目，我们沟通的时候要有一致性，效果要比这种烟花创造的效果好的多，再就是沟通战略。

我们做好了所有的准备，但是企业自身也要做好应对改变的准备，还有我们各个不同的结构。在应对改变的情况下，我们的一些相应发展战略也要做出一定的改变，还要遵循一定的原则。我们这个战略措施对我们整个战略设计构想是非常重要的。如果我们设计得很好，我们整个改变就会进行的很快，很顺利，有的时候这种战略是需要灵活掌握的。在我们整个流程中也是需要这样的设计。

最后一部分，还是人员的问题，我们主要的目标。对于改变来说，不同的角色所要进行的改变是不一样的。在设计阶段，我们需要的就是带动大家，然后在执行阶段，需要让大家做好更实际相应的准备。如果你应对改变采取了相应的措施，对你工作的稳定性改变不是很大。对于你现在的工作和你以后的工作之间的空缺以及你以后想做什么样的工作，都要进行相应的改变。

我们还有其他的工具，我们需要找到可以给我们提供这些咨询意见的人，不同的工作，不同的职别，不同的职责以及责任都是不一样的，所以咨询公司的人都是非常清楚的。这个就是整个流程中的改变。

最后，在我简短的演讲后：

第一，我想说改变是一个过程，如果你把这个过程计划得很好，那你这个过程就会很简单。每年我们都有一定的预算是做计划的。我们需要设立不同的目标来完成，我们从来没有想过，我们怎么样去达到这样的目标，这可能是由部门来做的，或者是说整个公司结构上的改变，以期达到什么样的目标，包括产品的质量等等。但是我们不把时间花在打算做改变这样的事情上。

第二，我们需要有一些工具进行这样的改变，有一些简单的工具，但是最重要的就是工具，对你来说能进行改变的一些有效工具。

谢谢大家。