[论坛实录]飞索半导体副总裁PC Loh演讲全文

各位朋友大家好，首先我介绍一下我本姓卢，出生在马来西亚，现在是新加坡的公民。我在2001年到中国的时候，抱着回到祖国，看看是否可以了解中国发展中企业的问题，想办法跟本地的员工配合，不过当我来到中国的时候，受到很多很多的反馈，说中国的员工非常浮躁，中国的员工非常难以训练，因为没有什么团队精神，等等负面的反馈。我本身认为这是不对的。因为如果想一想，我们父辈，我们的爷爷奶奶，移民到了东南亚一些国家，今天他们成为了这些国家的主干企业家、实业家，他们的创业精神，他们的团队精神，他们拼搏精神，可以把一个国家非常低迷的经济带到一个蓬勃发展的经济，这样一个精神怎么会没有团队精神。抱着这样一个信念，我来中国帮助大家来做这个事情。

回到今天的主题，战略与执行，如何有效执行战略，加速变革，怎么变？可能是业务上的变革，策略上的调整，再一个变就是怎么把我们的员工从一个境界变成到另外一个境界，怎么样落实这样一个里程。

这是我今天所要讲的大概目录，今天在中国的企业也好，在国外的企业也好，都面对一些的挑战，这样的企业面对这样的挑战，肯定会制订一些策略，为什么这些策略会失败，为什么这些策略不能持之以恒的执行。面对这样的挑战，我们解决策略失败的办法是什么。

今天我们面临的挑战有哪些？我认为是这四大重点，成本的增加，管理团队本土化及人才保持，可持续发展的组织，快速变化的外部环境。虽然很多企业都说成本变化是最难的一个挑战，我本身认为中间两点，管理团队本土化和人才保持跟可持续发展的组织，才是一个真正困难的挑战，如果这两个挑战可以解决，一跟四这两个问题就可以顺其自然的解决。

为什么企业制订的策略会失败呢？我认为很多企业不能持之以恒去发展组织，是因为很多很多企业家，很多很多的管理，都只注重短期结果，尤其是外资，短期结果重视非常非常强烈，当然有一些内资也有这个问题。另外一点，内部资源不足，以保证对OD的持续开展，有很多企业把资金投入进去长期把OD做好，但是人才资源不能保持产生一个断链。策略忽视组织文化的关键性影响，很多企业认为搞企业就是赚钱，就是效益，而忽略了什么样的东西会带来效益，为了什么样的环境为员工创造而得到效益，忽略了文化的重要性。

缺乏人才培养及保持的系统，很多企业，我周边的朋友，为了需要好人才，不需要重本、重金到处挖掘，认为这些人才到了我们的企业就能够为企业发挥他所要发挥的能量。不过很多时候这些人才来了怎么样和企业的人才一起做，为企业贡献。四方的人才来了之后，很多就造成了一山不能藏二虎的环境。办公室战争，勾心斗角，造成企业好人才的流失，然后企业再挖，造成成本二次增加，也不能储备自己公司的人才。

员工忠诚与贡献度不够，没有忠诚的员工，很难有好的生产力。

面对这个挑战，企业采取的方法是什么？全部的策略只有一个目标，就是业务成功，业务成功代表经济的汇报，人才的改进和增值。有了这样一个业务目标之后，我们需要什么样的策略，什么样的方法达成这样一个目的。我认为四块非常重要，人才培养，有了人才要培养，组织发展，培养了人才就要发展组织，运营管理系统建设，如果你没有一个持之以恒的管理系统，迟早有一天，这两个策略、方法也会碰到难题。站在一个非常强的文化平台是非常重要的，没有这样一个文化平台，上面三个大块都有消失的危险性。

这个图表的意思就是我们要有非常系统性的管理，来管理人才、文化跟业务。我认为每一家企业最好在开始的时候，就能够从组织文化、培育人才开始，在起步的时候。很多企业跟我交流的时候，卢总，我们企业开始的时候没有时间花在人才培养，没有时间花在组织文化。我就问他，你为什么搞企业，你不如搞一个中介公司，或者搞一个买卖更容易赚钱。我觉得需要在起步的时候就把这些事情做好。

我们怎么构造一个比较好的企业文化呢？我们谈到文化的时候，是从一个境界到另外一个境界。从一个没有凝聚力的环境到一个非常有凝聚力的环境，理论上大家都明白，但文化是要做出来的，而不是谈出来的。很多企业老总坐在一起探讨文化，而没有做出文化。这个图表是一个里程，一定要从一个地点都到另外一个地点，之间各个企业有自己的方法，我们用的就是这几个，我不细说了，只有一个重点，就是通过价值观推动的。

我们这个企业做到文化的时候，有一个目标，缘、和、融，这是我们员工做出来的词句，非常简单，

天南地北因缘而相聚，因来之不易，所以互相合作，分散和相聚，须分工明确等等，这里面说了一个团队，大家互相信任，关怀体贴，挑战自身，并不忘促进他人，融众人之所长。

我们有一个文化的目标和愿景，我们不仅在工作上做好，一定要重视员工的培养，社区的参与，我们也建立一个使命，每个员工都要了解我们这个企业组织是一个改善型的组织，每一天都要改进。培养敬业员工和融入社区公建管理。有了愿景的使命，我们有六大价值观，经过好几年的摸索，从字演变成为行为，每天我们希望员工用行为表示他懂得这六大价值观的意思。我们希望以这个价值观为平台，建立一个工作的方向。有了价值观，怎么使得每一个员工了解这个价值观，我们花了非常多的时间，跟员工制造非常多的对话机会。我美洲周三如果在公司里面，一定要花时间跟十五到二十名的员工，各层次的，进行交流，不只是沟通，而是分析公司的现况，聆听他们的问题，然后解释我们公司的价值观和策略。部门经理每一周也要这么做。我们认为沟通不仅仅是一个信息的传达，通过这个沟通，员工更了解公司的目标。

我们在领导与管理有这样几个指南针，有这样几个原则管理我们的团队。

组织方面，要了解一些弊病的存在，要了解一些组织的障碍，看怎么面对它，怎么样增强员工实力等等。

基础方面，价值观的培养，价值观的推动，改善。市场挑战自我，挑战自己，我们的组织是否有方法去仅仅。警惕我们公司利益要排在第一，而不是个人主义。这是我们全部大小领导要去围绕的一个管理原则。

接下来谈到人才的发展，人才发展是需要做出来的，而不是谈出来的，还是要管起来的。

要谈到管理人才一定要有一个流程，就是了解你的核心人物欠缺在什么地方，制订一个非常机密的课程，使他们能够改进。有些人可能没有能力做这个事，外来的资源非常重要，因为他们可以帮助企业来做。

这就是所谓人才发展一个简单的里程，从组织发展、外部咨询，效益的管理，人才梯队的建设，来管理人，技术上的培育，技术论坛，直到每个员工都愿意和你分享他们的技术。一个改善的工具等等，都可以使企业把员工培养起来。最重要的一点，你是否能创造一个学习氛围非常好的环境。

这是一个简单的描绘，我们在飞索把员工的层次分成三个部分，是中高级管理者，初级管理者，基层主管，每一层我们都会研究，看制订什么样的方法帮助他们成长，我们会定期沟通，分享方法，或者咨询顾问进来给我们做一些促导性的工作。

在技术上的培养，我们建立了所谓改善大学，这个改善大学在短短的一年里面，培育了13位Kaizen+。

在你做好这些东西之后，在比较高的层次上，我们要去看这个组织是怎样演变，是否能够看到他从一个比较低的成熟度，慢慢到比较高的里程，这里面只是一个简单的方法。

右手边是我们要创造的，从人才到产能，到成本、技术，最后一步是文化。这几年走过的道路，你要有一个方法来衡量，这些重点怎么样提升。

这是一个例子，03年到07年，我们走过的一个路程，从2003年比较不确定的人才环境，到比较成熟的人才环境，每一年我们都会有提升。

如果你能站在高层次去看这个东西，去分析，会给企业带来很大的信心，我们看到总经理在人才发展、组织发展从左下角慢慢往上升，我们就有效率了。你有一个非常强的系统管理，站在这个组织上来管理这些，这就是我们创造出来的系统建设。从管理公司的文化、愿景到我们的业务上的目标，怎么样去组织团队管理，到怎么样回馈这些管理的时候发现的差异，这是一个系统，当然这个系统要花很长时间讲，我简单跟大家概括一下。

我们管理不是以部门为主，我们分了五大理事会，了解公司各层次的文化，持续改善理事会，因为我们要改善。成本要降低，我们有成本理事会，学习理事会，我们要看公司的资源是不是能够支撑整个企业的发展，很多企业把这块工作丢给HR部门，我觉得不太对，HR部门可能是一个核心的角色，但是各个部门都需要贡献在这样一个环节，我们关注的是是否能够把人才的素质慢慢提高。

做了这么多，我们取得什么样的成果呢？

第一，成本。

第二，质量，客户满意吗。

第三，员工辞职率多少。

第四，你是不是慢慢把管理层本土化。

关于成本、生产率、产品及时交付率，从5%左右达到100%。生产力，提高了70%，短短四年时间做到的，成本降低了30%。30%生产成本能够节约，我觉得是一个非常可观的数据。2009年我们还是20%来推进这个改进。

关于质量，我们亚洲有四个厂房，21年的工厂，37年的工厂，他们的经验比中国厂房10年经验长了三倍，人才经验也比较多。但是你可以看到中国的厂房客户投诉只占5%，我们的生产量也是最多的，技术不是低档次的技术，而是非常高档次的。我觉得马来西亚员工可能有问题，泰国的员工可能有问题，冰城的员工可能有问题，中国的员工是百分之百没有问题，这是一个非常有震撼力的表达。三年内客户投诉数目总和最低。

关于员工离职率，2002年20%多，在苏州流失率是10%左右，人才在竞争最激烈的时候，就是2003年到2005年这三年，在激烈竞争来的时候，我们的流失率再往下掉，今天维持在10%左右。在整个园区，我们流失率是最低5%企业里面的企业，我的工资给的不高，很多人都误解了，认为我们给的工资非常高，所以造成了员工这么低的流失率，我们成本挑战是非常大的一个挑战，但我也不是最低工资的公司。我们好的员工要给非常好的经济收入，差的员工要给他最低的收入，普通的员工让市场决定，让你的文化决定。

关于管理本土化，开始的时候差不多管理层都是外国人，到2007年生下来就是我和一个技术管理，其他都是本地员工。

当然业务上的成就和一些系统的运作，可以看得出有一些效益，但是员工还是很满意的。我们获得了2007年亚洲最佳雇主，这不是我们给自己，领导给自己的认定，而是五百名员工一起填写调查问卷，员工给的反馈。他们从这些反馈当中跟其他企业比较，在700多家企业当中，我们脱颖而出，成为亚洲最佳雇主。我觉得这是员工能够给我们最好的鼓励。

总结一下：

为了落实策略，我秉信，相信员工，相信他们能够创造非常好的业绩，培育一种文化，使得年轻人与组织共同成长，中国现在的员工非常年轻，我们要有一个文化使他们能够成长。建立上下一致的价值体系，价值观非常重要。建设运营管理系统和可持续发展，这是一个非常长的征途。我认为咨询公司之所以非常重要，是因为客户需要大量的工具来帮助他们。

谈到持之以恒，我跟大家分享一个小故事，这是林肯，大家都认识。林肯的韧性跟邓小平差不多，从7岁到51岁做了很多，他所经历过的失败是多么多，他没有放弃。他说，企业要成长，你不要放弃这个路程，要继续改进，虽然碰到的难题，也不要退缩，有一天大家都会成功，谢谢。