[论坛实录]飞索半导体副总裁PC Loh演讲全文

2009-05-27 14:33:25 来源: 网易财经 举报
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飞索半导体副总裁PC Loh

各位朋友大家好,首先我介绍一下我本姓卢,出生在马来西亚,现在是新加坡的公民。我在2001年到中国的时候,抱着回到祖国,看看是否可以了解中国发展中企业的问题,想办法跟本地的员工配合,不过当我来到中国的时候,受到很多很多的反馈,说中国的员工非常浮躁,中国的员工非常难以训练,因为没有什么团队精神,等等负面的反馈。我本身认为这是不对的。因为如果想一想,我们父辈,我们的爷爷奶奶,移民到了东南亚一些国家,今天他们成为了这些国家的主干企业家、实业家,他们的创业精神,他们的团队精神,他们拼搏精神,可以把一个国家非常低迷的经济带到一个蓬勃发展的经济,这样一个精神怎么会没有团队精神。抱着这样一个信念,我来中国帮助大家来做这个事情。

回到今天的主题,战略与执行,如何有效执行战略,加速变革,怎么变?可能是业务上的变革,策略上的调整,再一个变就是怎么把我们的员工从一个境界变成到另外一个境界,怎么样落实这样一个里程。

这是我今天所要讲的大概目录,今天在中国的企业也好,在国外的企业也好,都面对一些的挑战,这样的企业面对这样的挑战,肯定会制订一些策略,为什么这些策略会失败,为什么这些策略不能持之以恒的执行。面对这样的挑战,我们解决策略失败的办法是什么。

今天我们面临的挑战有哪些?我认为是这四大重点,成本的增加,管理团队本土化及人才保持,可持续发展的组织,快速变化的外部环境。虽然很多企业都说成本变化是最难的一个挑战,我本身认为中间两点,管理团队本土化和人才保持跟可持续发展的组织,才是一个真正困难的挑战,如果这两个挑战可以解决,一跟四这两个问题就可以顺其自然的解决。

为什么企业制订的策略会失败呢?我认为很多企业不能持之以恒去发展组织,是因为很多很多企业家,很多很多的管理,都只注重短期结果,尤其是外资,短期结果重视非常非常强烈,当然有一些内资也有这个问题。另外一点,内部资源不足,以保证对OD的持续开展,有很多企业把资金投入进去长期把OD做好,但是人才资源不能保持产生一个断链。策略忽视组织文化的关键性影响,很多企业认为搞企业就是赚钱,就是效益,而忽略了什么样的东西会带来效益,为了什么样的环境为员工创造而得到效益,忽略了文化的重要性。

缺乏人才培养及保持的系统,很多企业,我周边的朋友,为了需要好人才,不需要重本、重金到处挖掘,认为这些人才到了我们的企业就能够为企业发挥他所要发挥的能量。不过很多时候这些人才来了怎么样和企业的人才一起做,为企业贡献。四方的人才来了之后,很多就造成了一山不能藏二虎的环境。办公室战争,勾心斗角,造成企业好人才的流失,然后企业再挖,造成成本二次增加,也不能储备自己公司的人才。

员工忠诚与贡献度不够,没有忠诚的员工,很难有好的生产力。

面对这个挑战,企业采取的方法是什么?全部的策略只有一个目标,就是业务成功,业务成功代表经济的汇报,人才的改进和增值。有了这样一个业务目标之后,我们需要什么样的策略,什么样的方法达成这样一个目的。我认为四块非常重要,人才培养,有了人才要培养,组织发展,培养了人才就要发展组织,运营管理系统建设,如果你没有一个持之以恒的管理系统,迟早有一天,这两个策略、方法也会碰到难题。站在一个非常强的文化平台是非常重要的,没有这样一个文化平台,上面三个大块都有消失的危险性。

这个图表的意思就是我们要有非常系统性的管理,来管理人才、文化跟业务。我认为每一家企业最好在开始的时候,就能够从组织文化、培育人才开始,在起步的时候。很多企业跟我交流的时候,卢总,我们企业开始的时候没有时间花在人才培养,没有时间花在组织文化。我就问他,你为什么搞企业,你不如搞一个中介公司,或者搞一个买卖更容易赚钱。我觉得需要在起步的时候就把这些事情做好。

我们怎么构造一个比较好的企业文化呢?我们谈到文化的时候,是从一个境界到另外一个境界。从一个没有凝聚力的环境到一个非常有凝聚力的环境,理论上大家都明白,但文化是要做出来的,而不是谈出来的。很多企业老总坐在一起探讨文化,而没有做出文化。这个图表是一个里程,一定要从一个地点都到另外一个地点,之间各个企业有自己的方法,我们用的就是这几个,我不细说了,只有一个重点,就是通过价值观推动的。

我们这个企业做到文化的时候,有一个目标,缘、和、融,这是我们员工做出来的词句,非常简单,

天南地北因缘而相聚,因来之不易,所以互相合作,分散和相聚,须分工明确等等,这里面说了一个团队,大家互相信任,关怀体贴,挑战自身,并不忘促进他人,融众人之所长。

我们有一个文化的目标和愿景,我们不仅在工作上做好,一定要重视员工的培养,社区的参与,我们也建立一个使命,每个员工都要了解我们这个企业组织是一个改善型的组织,每一天都要改进。培养敬业员工和融入社区公建管理。有了愿景的使命,我们有六大价值观,经过好几年的摸索,从字演变成为行为,每天我们希望员工用行为表示他懂得这六大价值观的意思。我们希望以这个价值观为平台,建立一个工作的方向。有了价值观,怎么使得每一个员工了解这个价值观,我们花了非常多的时间,跟员工制造非常多的对话机会。我美洲周三如果在公司里面,一定要花时间跟十五到二十名的员工,各层次的,进行交流,不只是沟通,而是分析公司的现况,聆听他们的问题,然后解释我们公司的价值观和策略。部门经理每一周也要这么做。我们认为沟通不仅仅是一个信息的传达,通过这个沟通,员工更了解公司的目标。

我们在领导与管理有这样几个指南针,有这样几个原则管理我们的团队。

组织方面,要了解一些弊病的存在,要了解一些组织的障碍,看怎么面对它,怎么样增强员工实力等等。

基础方面,价值观的培养,价值观的推动,改善。市场挑战自我,挑战自己,我们的组织是否有方法去仅仅。警惕我们公司利益要排在第一,而不是个人主义。这是我们全部大小领导要去围绕的一个管理原则。

接下来谈到人才的发展,人才发展是需要做出来的,而不是谈出来的,还是要管起来的。

要谈到管理人才一定要有一个流程,就是了解你的核心人物欠缺在什么地方,制订一个非常机密的课程,使他们能够改进。有些人可能没有能力做这个事,外来的资源非常重要,因为他们可以帮助企业来做。

这就是所谓人才发展一个简单的里程,从组织发展、外部咨询,效益的管理,人才梯队的建设,来管理人,技术上的培育,技术论坛,直到每个员工都愿意和你分享他们的技术。一个改善的工具等等,都可以使企业把员工培养起来。最重要的一点,你是否能创造一个学习氛围非常好的环境。

这是一个简单的描绘,我们在飞索把员工的层次分成三个部分,是中高级管理者,初级管理者,基层主管,每一层我们都会研究,看制订什么样的方法帮助他们成长,我们会定期沟通,分享方法,或者咨询顾问进来给我们做一些促导性的工作。

在技术上的培养,我们建立了所谓改善大学,这个改善大学在短短的一年里面,培育了13位Kaizen+。

在你做好这些东西之后,在比较高的层次上,我们要去看这个组织是怎样演变,是否能够看到他从一个比较低的成熟度,慢慢到比较高的里程,这里面只是一个简单的方法。

右手边是我们要创造的,从人才到产能,到成本、技术,最后一步是文化。这几年走过的道路,你要有一个方法来衡量,这些重点怎么样提升。

这是一个例子,03年到07年,我们走过的一个路程,从2003年比较不确定的人才环境,到比较成熟的人才环境,每一年我们都会有提升。

如果你能站在高层次去看这个东西,去分析,会给企业带来很大的信心,我们看到总经理在人才发展、组织发展从左下角慢慢往上升,我们就有效率了。你有一个非常强的系统管理,站在这个组织上来管理这些,这就是我们创造出来的系统建设。从管理公司的文化、愿景到我们的业务上的目标,怎么样去组织团队管理,到怎么样回馈这些管理的时候发现的差异,这是一个系统,当然这个系统要花很长时间讲,我简单跟大家概括一下。

我们管理不是以部门为主,我们分了五大理事会,了解公司各层次的文化,持续改善理事会,因为我们要改善。成本要降低,我们有成本理事会,学习理事会,我们要看公司的资源是不是能够支撑整个企业的发展,很多企业把这块工作丢给HR部门,我觉得不太对,HR部门可能是一个核心的角色,但是各个部门都需要贡献在这样一个环节,我们关注的是是否能够把人才的素质慢慢提高。

做了这么多,我们取得什么样的成果呢?

第一,成本。

第二,质量,客户满意吗。

第三,员工辞职率多少。

第四,你是不是慢慢把管理层本土化。

关于成本、生产率、产品及时交付率,从5%左右达到100%。生产力,提高了70%,短短四年时间做到的,成本降低了30%。30%生产成本能够节约,我觉得是一个非常可观的数据。2009年我们还是20%来推进这个改进。

关于质量,我们亚洲有四个厂房,21年的工厂,37年的工厂,他们的经验比中国厂房10年经验长了三倍,人才经验也比较多。但是你可以看到中国的厂房客户投诉只占5%,我们的生产量也是最多的,技术不是低档次的技术,而是非常高档次的。我觉得马来西亚员工可能有问题,泰国的员工可能有问题,冰城的员工可能有问题,中国的员工是百分之百没有问题,这是一个非常有震撼力的表达。三年内客户投诉数目总和最低。

关于员工离职率,2002年20%多,在苏州流失率是10%左右,人才在竞争最激烈的时候,就是2003年到2005年这三年,在激烈竞争来的时候,我们的流失率再往下掉,今天维持在10%左右。在整个园区,我们流失率是最低5%企业里面的企业,我的工资给的不高,很多人都误解了,认为我们给的工资非常高,所以造成了员工这么低的流失率,我们成本挑战是非常大的一个挑战,但我也不是最低工资的公司。我们好的员工要给非常好的经济收入,差的员工要给他最低的收入,普通的员工让市场决定,让你的文化决定。

关于管理本土化,开始的时候差不多管理层都是外国人,到2007年生下来就是我和一个技术管理,其他都是本地员工。

当然业务上的成就和一些系统的运作,可以看得出有一些效益,但是员工还是很满意的。我们获得了2007年亚洲最佳雇主,这不是我们给自己,领导给自己的认定,而是五百名员工一起填写调查问卷,员工给的反馈。他们从这些反馈当中跟其他企业比较,在700多家企业当中,我们脱颖而出,成为亚洲最佳雇主。我觉得这是员工能够给我们最好的鼓励。

总结一下:

为了落实策略,我秉信,相信员工,相信他们能够创造非常好的业绩,培育一种文化,使得年轻人与组织共同成长,中国现在的员工非常年轻,我们要有一个文化使他们能够成长。建立上下一致的价值体系,价值观非常重要。建设运营管理系统和可持续发展,这是一个非常长的征途。我认为咨询公司之所以非常重要,是因为客户需要大量的工具来帮助他们。

谈到持之以恒,我跟大家分享一个小故事,这是林肯,大家都认识。林肯的韧性跟邓小平差不多,从7岁到51岁做了很多,他所经历过的失败是多么多,他没有放弃。他说,企业要成长,你不要放弃这个路程,要继续改进,虽然碰到的难题,也不要退缩,有一天大家都会成功,谢谢。

戎一人 本文来源:网易财经 责任编辑:王晓易_NE0011
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