来源：《董事会》
32岁创业保险，52岁带领平安跻身全球500强企业。 “我们别无选择”，永不言败的马明哲凭借着坚毅果敢的自信，厚重的责任感，和他的团队创造了一个又一个传奇，完成了从 “草莽”到“职业精英”的跨跃。
但是，全球金融风暴让这家中国最大的非国有保险企业在弱冠之年备受考验。身兼董事长和CEO的马明哲，将如何完善和创新公司治理，构建一个能为投资者创造新价值的董事会？在经济全球化的复杂环境下，将如何应对可能发生的风险，适时把握发展机遇？
自知者英，自胜者雄。“对我个人，评价就由世人吧。我觉得这种心态才是对企业最大的负责。”当马明哲在平安总部对本刊记者说这句话时，我们似乎触摸到平安的又一次转型脉动。
外资情结：借鉴与反思
《董事会》：回看20年发展历程，有人说，平安成也外资，挫也外资。成指的是引进摩根、高盛、汇丰，引进了管理、业务经验;挫指的是高价入股富通，导致投资失利。对于外资的作用，您有何切身感受？
马明哲：觉得是非常需要，而且是必不可少的。
《董事会》：现在还是认为必不可少？
马明哲：平安提出来要成为国际一流的、领先的综合金融服务集团，首先就必须在公司治理、董事会运作、合规、透明度、信息披露方面做得非常好。就像一座大楼，公司治理和董事会运作是经营的基础。这块做好以后，业务才能做得好，才能得到社会、公众、股东、员工的认可。除非你不想长期经营，不想成为最好的公司。
《董事会》：在治理方面，向摩根、高盛和汇丰都学到些什么？
马明哲：我们是1993年引进摩根、高盛的，他们不是做保险的，不参与管理，他们所关心的就是董事会规范化的运作和流程。董事会是平台，他们通过这个平台去了解公司，掌握公司的重大政策、方向、资源配置、投入产出。
摩根、高盛对董事会提出三点改革要求。第一项是董事会的运作规则，开多少次会，决定什么东西，管理层决定什么，都要把界限搞清楚。第二个要求是聘请国际会计师，确保信息披露的准确、连续、透明。第三项是重要人事的任命、考核、薪酬。他们来的时候，这些都要经过他们同意。我们全部接受。
2002年汇丰入股，在公司治理要求方面又加码了。
《董事会》：心甘情愿的全盘接收，一点排斥也没有？
马明哲：实事求是地说，我们是从1993年的被迫，到慢慢觉得这样做还不错，再到慢慢觉得是必须。
第一阶段是被迫的，1993年时我们根本没这个觉悟，也不懂，董事会运作、透明度、重要人员等条款从开始都是很困难的被迫接受。但是人家给你钱，就必须接受人家的规则。再苛刻的条款我们也要接受。
到了第二个阶段，1996年的时候，我们开始觉得有好处了，对经营管理是有帮助的。董事会提出这些要求，对经营管理层来讲，好像是一个标准。我们把这个标准传承给下面的人，下面的经营管理也就规范了。
《董事会》：后来呢？
马明哲：到了1999年、2000年以后，公司的战略、经营开始走向国际化，这方面才觉得是非常重要的，关系生死存亡。它是一个起点，一个基础。应该就是这三个阶段，都是我们实际上的体会。
《董事会》：合作过那么多外资，感触最深的是哪家？尤其是经历过这次金融海啸后。
马明哲：汇丰。这次金融风暴到现在为止，在全球那么多大机构中，唯一没要政府帮忙的就是汇丰。不需要，表明他自己完全有能力抗拒风暴。它的股价，比别的跌幅小很多，它的赢利仍然在增长或者说是稍微负增长。所以从汇丰这个公司来讲，现在我的认识更加深刻了，它能经过金融风暴的洗礼。总结起来，要承认汇丰看得更加长远，很谨慎。
《董事会》：那是否意味着，平安今后将强化学习大股东汇丰，更加审慎地先办好自己的事情？
马明哲：很多东西，就像它的规范、基础扎实，平时感觉不到它的好处，但是在经济动荡、金融不稳定、经济形势转变时就体现出来。
董事会：平等背后的责任
《董事会》：在今年10月初，平安提出战略收缩至国内后，下一步您将如何领导平安董事会？
马明哲：首先澄清的是召集，而不是领导。
《董事会》：为何这么说，您不是董事长么？
马明哲：在许多人看来，董事长是领导董事会的。但平安的董事会和有些公司、特别是国有企业的董事会是两个概念。董事长就是一票，只不过我额外增加一个召集、组织董事会的权力，根据股东和业务的要求，把议案提出来，而不是说比总经理高一级。此外按法定要求组织召开董事会，每个季度要开，比较重大的事件都要开。
开会时大家同不同意讨论有关议案，同意就开始讨论，然后主持表决。你发言是代表一个董事，而不是代表董事长发言。
《董事会》：但您还兼任CEO，更是创始人。
马明哲：我是有两个身份，另一个是首席执行官(CEO)。董事会做出了决议后，我负责将这些决议去落实;在下次董事会上，和总经理一起报告执行情况。
《董事会》：您多次提到汇丰治理，就拿开会来说，平安现今最大的心得是什么？
马明哲：有的企业开会可能是发个材料，大家坐在这里讨论。但汇丰他们不是。如今，平安的开会并不复杂，但开会前的沟通是最难的,与其他董事会不一样。
开会前相关的董事，要跟薪酬委员会、审计委员会事先沟通，会前跟会计师的交流占了大量的时间。最后做到开会只是董事之间交换意见。
《董事会》：那开会还不是一种形式？只不过多了事先沟通。
马明哲：很多人认为董事会会议可以果断做出决定，对于简单的公司是可以的，复杂的公司是不可能的，除非你是神仙。
这么复杂这么多的数据，而且数据还有连续性，所以我们在董事会上向董事披露资料的时候，除了报告另外还有PPT。我们的会议总经理要做一个集团的报告，保险、银行、资产管理、财务等也要专门做。
《董事会》：花费这么多气力做到信息对等，为了什么？
马明哲：在中国来讲，平安的架构是非常的复杂，既有各种经营，多个产品，而且它的监管——银监会、保监会、证监会所有的法规都有不同的要求。像汇丰是满足76个国家和地区的法规，这是公司治理和合规的要求。对我们来讲，不管好的坏的，都要让董事知道。所以把股东大会、董事会和管理层三者无缝连接，在董事会承上启下，这个是董事长的责任。
企业文化：超越的软实力
《董事会》：经历过富通事件后，大家对平安前景的看法有些复杂，您怎么看待？
马明哲：一个企业要真正越做越强，关键是这些人是不是发自内心的去接受一个共同的价值观！这就是企业文化的力量。大家有凝聚力在一起，向着共同的目标去完成一件事情。而且能够解决局部与整体的利益，个人与组织的利益，这里面是任何的制度，包括写在纸上的、讲在嘴上的、画在墙上的做不到的。
《董事会》：您的意思是说，平安的核心竞争力一如既往？
马明哲：制度是硬的东西，文化是软的。平安的子公司都是独立法人，单纯的靠行政手段、简单方法是不行的，靠简单的制度是不行的。要实现这样一个凝聚力的话，更重要的是要有个软的文化，软的文化是看不到的，而它的穿透力又是很强的。
《董事会》：有个一直想问的问题，经历了这么多，您怎么评价自己？
马明哲：作为平安的创始人，我的任务就是培育它，为它打下好的基础，使之得以成长为百年老店。当我以后退出来的时候，我希望它能有一个好的可以永续经营的平台以及长久成长的内在动力。未来无论谁来驾驶这艘航船，它都可以朝着既定的目标稳步推进，成为行业的领先者。
《董事会》：您提到了退休？
马明哲：在企业成长发展的历史长河中，我驾驶的只是列车刚出站的一段路。对于个人而言，任何人都只是企业成长过程中的一个点，都只是平安百年老店之路上阶段性的领导者，个人贡献也只是阶段性的。
如果说我有幸培育了一个企业，那我现在做的就是培养这个“孩子”自食其力的能力，我不能陪伴这个“孩子”一辈子，我要让它具备在社会中打拼，在打拼中成长，在成长中不断处于领先地位的能力。
《董事会》：您还是没说对自己的评价。
马明哲：我目前最主要的工作就是打造平安永续经营的平台，在此基础上让平安成长为基业长青的百年老店。至于对我个人，评价就由世人吧。我觉得这种心态才是对企业最大的负责。
本文来源：网易财经
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