本土市场领先才是全球化的前提

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》这本书里记录了他采访微软二号人物史蒂夫·鲍默尔的一个问题。他问史蒂夫·鲍默尔：“微软是当今美国最重要的企业，微软衡量力量的标准何在？环顾世界，哪个国家是当今世界上最有力量的，为什么这么看？”史蒂夫·鲍默尔简单地回答说：“我们衡量的标准就是看一个比率——每户拥有家庭使用电脑的数量。”史蒂夫·鲍默尔说微软增长最快的地区是亚洲，韩国每户拥有家庭电脑数量最多，日本也赶上来了，但是微软销得最火的却在中国。

当然，托马斯·弗里德曼在讲述这个故事，和我需要引用的角度有不同，但是，有一点是明确的，那就是不管技术和环境如何变化，中国成为了最重要的全球市场已是事实。

那些在全球化上表现优异的企业群体当中，可以发现最为明显的共同特征是，它们都具有强大的本土市场引领的能力。这些全球市场的佼佼者，首先是本土市场的佼佼者。沃尔玛、麦当劳、微软、因特尔、IBM、诺基亚和三星……这个名单可以一直延伸，因为各个行业都有全球领先的企业，很多人从不同的角度来分析，这些全球领先的企业成功关键要素是什么？这也是我愿意思考的问题，随着对于这些企业深入的理解，我们可以看到一些共性的东西。其中之一就是这些企业具有“市场集群”的能力，全球化的企业因为能够定位产品或进行区域竞争，也更有能力通过顾客成长获取优势。宏基的创始人施振荣曾经说过他成功的原因是保持“两只活眼”，一只眼看内，一只眼看外。事实上跨国企业正是由于在多个市场具有形成市场话语权的能力，确保自己在战略区域的绝对区位优势。

宏基的困境

可以说宏基系企业是华人企业中的国际化先驱，在施振荣的领导下，宏基公司用了28年的时间从一个制造商转型为拥有国际品牌的个人电脑商，施振荣的微笑曲线在IT业里路人皆知。后来宏基二次创业，一分为三，希望借此可以实现全球化，并缔造自己的品牌。其中，拆分出去的明基公司收购西门子手机业务，希望将自有品牌的手机业务做大，然而随着这一收购战略失败，明基再次回到代工战略。

当时的宏基和今天的联想一样，它受益于亚洲新兴市场的繁荣，急于走向国际市场，宏基的思路是，通过购并快速进入美国市场。1990年，宏基以9400万美元购并了美国高图斯（Altos）公司，后来的结果表明，这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的，在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力，以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络，从而提高产品的附加价值，增强企业国际竞争能力。但是，当购并发生之后，整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机，转向个人计算机。因此，购并高图斯的主要目的并未实现。而且，百分之百的购并方式导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化，双方沟通起来非常困难。而且，支付这些员工的费用极为高昂。1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。

可以说，在亚洲的企业中，宏基是一直坚持国际化战略的，宏基在台湾的市场很小，必须靠国际市场来支持企业的发展，企业也必须有效地利用全球分工与国际资源来降低成本，提升竞争力。2000年底宏基推动第二次企业再造，提出“新经销运营模式”，成功地压低库存，结果不但降低了成本，也加速了产品的推陈出新，在欧洲市场打开了局面，2003年宏基在欧洲市场已经确立了自己的领先地位，而此时，亏损多年的美国市场也从2002年开始扭亏为盈。

无论从代工的经验、技术和制造的累积，甚至品牌的历练和销售模式的选择上，宏基系企业应该都具备了国际化的能力和条件，让宏基系企业国际化道路如此曲折的原因，是宏基没有一个属于自己的市场作为依托，宏基因为处在台湾一个相对小的市场上成长起来，如果不能够占据一个更广大的区域市场，宏基就无法累积真正的市场经验，累积对顾客的深刻理解。应该说没能够在中国大陆成为领先者，是宏基系企业无法稳定在全球化市场持续领先的关键因素。

联想的幸运

柳传志一直抱有“办一个长期的、有规模的高技术企业，领衔中国PC市场的公司”的信念。1997年，凭借向首次接触电脑的用户推出简便易用的廉价电脑，以及竞争对手难以匹敌的分销网络，联想终于将IBM、康柏和其他外国电脑厂商甩在身后，一跃成为中国PC市场的领头羊。联想渴望自己成为新的IBM、松下、三星。柳传志认为，联想属于国际上的中型企业，必须坚定地成为一个国际大型企业。

事实上，柳传志对于联想的国际化早有设想。1997年，柳传志率队去中国台湾考察，会晤了当时的宏基集团总裁施振荣，但这次的台湾之行，却让联想撤回了当时为国际化所准备的全部人马。就在那一年，宏基集团收购了得州仪器公司的个人电脑子公司。但由于难以在美国建立庞大的分销网络，该公司被迫将重点重新转向了欧洲。显然，施振荣当时的惨淡处境无疑让柳传志深受触动。

但是，联想和宏基有着完全不同的背景条件。联想在国内市场的竞争力非常明显，具有规模采购带来的成本优势、渠道建设的通路优势、服务网络广阔及时的优势、对国内市场敏锐的触觉和对国内消费者心态的良好把握以及在国内市场的品牌知名度等。细分市场、产品定位都是联想的强项，联想产品策略往往是竞争对手的风向标，惠普、戴尔等国际厂商在中国市场也不得不跟随联想变化。斥巨资收购IBM个人电脑业务，对于联想来说也是一次以资金换市场的行动，对于联想国际化有至关重要的推动作用。首先，收购IBM事件本身，对提高联想品牌在海外的知名度就有极大促进作用；其次，进驻IBM海外机构，利用IBM海外渠道，则是更重要的一步。

回到联想国际化进程的问题上来，毫无疑问，一年来的表现已经证明了联想在驾驭IBM这个强势品牌方面已经取得了初步的成功。当初分析人士担心的品牌价值下降、人心不稳等问题，都没有出现。在整合了原IBM的个人电脑部门之后，ThinkPad品牌并没有下降，依然是商务人士的最爱。同时，因为供应链整合等多方面的原因，联想整体的采购等更具有竞争优势。

尽管有业内人士评价认为，联想因2005年通过收购IBM 的PC业务，目前总体处在对IBM的PC业务整合阶段，使得“奥运营销”显得单薄和仓促。但对此，联想集团似乎正试图消除这一猜疑。当联想收购的IBM业务开始盈利后，联想控股总裁柳传志、联想集团董事会主席杨元庆等高管多次在公共场合表示“我们已经成功地完成了整合过渡阶段，这个并购可以被看做是一个成功的并购”。

同时联想公布的2007财年第一季度财报还显示，个人电脑业务增长率在大中华区高于平均水平，在美洲区季内增加15%，在欧洲、中东及非洲区上升22%。从全球市场来看，由于2007年，美国经济出现疲软，投资者担心美国这个全球最大的电脑市场一旦出现经济滑坡，技术相关开支将会随之缩水，个人电脑类股票受到打压。在惠普、戴尔等公司的业绩受到影响的同时，2007年第四季度财报却依然显示：联想第四季度净利润较去年同期增长2倍，联想股票也因此逆势大涨，这一切主要源于联想在中国市场的绝对领导地位。

宏基和联想两家企业的国际化努力，收获了不同的结果。我们不能说这就是定论，因为全球化是一个永久性的课题，所有的企业都需要持续地付出努力，但是，就现在的经营结果，我们还是需要阶段性总结，思考一下，整理出一个需要面对全球市场的企业所具备的基本条件是什么，进入一个市场所需要的要素是品牌、技术、渠道，在这三个基本要素上，宏基并不逊色于联想，甚至在某些方面超越联想，但是，以目前的格局来看，联想似乎更有优势，在我看来，两者真正的差距来源于中国市场的业绩。

柯达和富士之争的启示

第二次世界大战后，为使日本遭受战争摧毁的工业得以重新发展，美国占领军说服包括柯达在内的大部分美国企业撤离日本，在以后40年间，富士开始逐渐发展起来，赢得了70%的国内市场，柯达和其他欧洲企业在日本的市场仅占10%。20世纪80年代，富士开始向欧美市场进军。在富士的猛烈冲击下，柯达开始在市场上频频失利，利润急剧下降。1984年，洛杉矶奥运会对柯达公司是次耻辱的记录，因为被选为这次奥运会“官方指定胶卷”的是装在翠绿色纸盒中的“富士”，而身为东道主的老牌胶卷“柯达”却名落孙山。

失利后，柯达开始酝酿对富士的攻势进行反击，柯达选择了抢占日本市场份额的战略，让富士在日本本土市场失利，打击富士的全球化战略。1984年8月，柯达企业规划主管西格飞赴东京，研究如何在日本本土市场上收复柯达的失地。日本的摄影用胶卷和相纸市场规模高达22亿美元，而柯达只占了10%，并且还在走下坡路，这不是关税的问题，因为进口税只有3.7%，问题症结在于柯达虽然在日本做了90年的生意，但从无长期经营规划，企业在日本既无直接销售网，也无生产据点，更无驻地经理，在东京的25位职员完全依赖各地的经销商。

此后，柯达决定派出公司高级经理，并将更多的资源投放到日本市场。从1984年起，柯达投入5亿美元，在东京建立总部，在名古屋附近建立研究和发展实验室，并将其在日本的雇员从25人增加到4500人，在原来只出售日本胶卷的照相店成功上架，分销店从30000家增加到60000家。结果6年间柯达在日本的销售额扩大了6倍，1990年销售额达13亿美元。柯达的广告战术取得更大的成功，有一半以上的日本消费者能一下辨出柯达的商标，这一深刻的印象使柯达胶卷在日本摄影爱好者这一市场中，柯达的市场占有率已达15%，位居日本市场的第二，紧随富士之后。

柯达在东京取得的成功还要惊人，拥有摄影爱好者市场的35%，在医用胶卷和出版业中，柯达的占有率已达85%。在柯达强大的攻势下，富士胶卷在日本的销售额开始下降，以致富士公司不得不将其在国外的一部分最精干的人员撤回东京，以抵挡柯达的袭击，而柯达借此稳定了美国本土市场领先者的地位。

本立道生

宏基和联想，柯达和富士让我们确信“君子务本，本立道生”，领先本土市场是全球化的一个关键因素，利用本国市场推动企业国际化进程是国际化成功的要素。没有本土市场的历练，没有本土市场稳定领先的格局，企业在全球市场上的努力会受到制约；没有本土市场持续稳定的发展，企业也不可能有累积企业内部的实力基础，全球化战略的步伐就会放慢。 (本文来源：销售与市场 作者：陈春花)