沈闻涧：苏宁自主扩张更理性

网易财经：各位网友，大家好，这是我们网易财经策划的大型专题“品牌领袖”，这次我们锁定的是全国家电连锁巨头苏宁电器，这次我们请来的是家电业内专家沈闻涧。

家电行业专家沈闻涧

苏宁彰显年轻时尚

网易财经：首先请问您一下，您个人对苏宁电器这个品牌印象最深的地方在哪里？

   沈闻涧：如果要我来概括苏宁电器的想法，我觉得可以用两个词语，一个词语是“务实”，另一个词语是“年轻”。实际上这些年以来，苏宁、国美等家电连锁已经成为价格战的先锋，不断通过低价优惠的产品来吸引消费者开始习惯于到家电连锁卖场购物、消费。她实际上带来的是一种新的形式。为什么说它务实呢？我们知道苏宁是从做空调起家的，它对于家电产品售后服务的理解更加深入，所以这些年以来，苏宁在服务体系的建设上，包括通过服务的拉动对消费者的回报，让消费者能够感觉到在买了这个优惠产品的同时能享受到很好的售后服务，这一块让消费者内心深处对苏宁有很好的印象。

    另一方面，多年以来，据我了解苏宁实际上内部有一个1200工程，招聘很多大学生进入公司里，将他们培养成家电连锁这个体系的专业人才，我觉得苏宁的文化给在苏宁公司里担当关键职务的年轻人培养了一种很务实、低调的风格，造成了它的文化底蕴更加贴近老百姓，贴近消费者。这是作为家电零售来说最本质的特点。

    谈到年轻，我想应该也是苏宁近一年以来给广大消费者留下的一个很深刻的印象，它聘请了两位很时尚的年轻艺人担当它的品牌形象代言人，我觉得这一招对于苏宁在近两年来，包括今后几年快速地吸纳八十年代后，作为80后新世代的消费群体是很有拉动作用的。因为年轻艺人一下将苏宁电器作为一个原来有些陌生、甚至定位很模糊的品牌，一下拉近了和消费者之间的距离，特别是这两年以来，80后消费群不断地成长起来，他们的消费能力，包括对于消费的主导力量越来越明显，那么对于它来说，我想用心显然也是对今后的增长吧。这是我的看法。

    网易财经：也就是说，苏宁给人的总体感觉是一个特别年轻的企业？

    沈闻涧：对，特别年轻，同时在年轻的背后还略带了时尚、灵活、多姿多彩等很多的标签，通过形象代言人，通过人为地进行品牌的塑造，逐步将苏宁电器身上打入了很多标签。实际上对于家电，很多人的印象，它是一个消耗品，而且是功能性的产品。但实际上我觉得家电目前的发展趋势，包括今后的发展趋势表明，家电不仅仅是功能型的产品，应该还更多地带有时尚型、带有艺术气息的。相当于一下子把家电赋予了很多新的元素，显然这种元素的赋予是以抓住今后五年甚至今后十几年潜在客户群为目标，着手塑造的。

    现在很多对家电的选购，一般的消费群都集中在七十年代，六十年代，甚至更远的消费群身上，他们的消费群，八十年代跟九十年代的消费群在消费理念、关注元素上是有很大区别的。现在我不仅仅要买一个可以用于看电视的东西，还需要这个电视放在我的客厅里时有家居装饰品的作用。现在家电企业也一直在提一个口号，家电的家居、家具化，要把家电作为家居装饰的一部分，作为亮点来营造，在这方面我觉得苏宁做得还是比较成功的。

    巨资储备人才

    网易财经：刚才您提到苏宁1200工程，说明您对苏宁还是很了解，苏宁的人才培养这一块做得很不错。

    沈闻涧：1200工程，我觉得应该说，对于整个家电连锁业态都很重要，因为家电连锁进入中国时间非常短，前期我们没有专门的人力资源储备，完全是赶鸭子上架。苏宁作为最早以家电连锁业态形式来发展的一家企业，实际上它已经看到了这个业态今后的发展空间，以及它今后发展的“短板”，就是人力资源的缺乏。专业化的人才非常少，目前的情况来看，作为苏宁电器也好、其他的家电连锁企业也好，它要想发展，瓶颈主要就是受制于人力资源的缺乏，人力资源的发展，目前来看只能依靠自身来培养，还没有现成的空降兵，或现成的体系人员可以为我所用。应该说在五年前，苏宁就启动了这么一个工程，而且这个工程第一批的人员现在已经在它的内部担当了中层岗位。          

    网易财经：很多1200工程培训出来的大学生很多已经成为店长。

    沈闻涧：对，很多店长，甚至采购主管、销售主管，都是1200工程里出来的优秀人才。这部分人才我想从小的方面看，对于苏宁电器今后的扩张是一个人才底蕴的支撑，从大的方面来看，我觉得对于整个中国家电连锁来说，打造具有中国特色的中国家电连锁体系，需要中国特色的人才来推动，不断地完善。所以苏宁在这方面，我觉得做了一件很大的事情，既有利于自己，也有利于整个社会，在整个市场环境下，它的拉动也是非常明显的。

    网易财经：我了解到，包括苏宁在内的其他连锁商，苏宁的人流动性比较小。

    沈闻涧：对，相对比较小。

    网易财经：其他的连锁商，好像人员流动比较大？

    沈闻涧：刚才你提到的问题非常好，为什么苏宁的流动性少，而其他的流动性相对比较大？我想，一方面是由于苏宁很早就有意识地建立了人才培养的体系，这些人员说到底，对企业拥有很大的感情，同时苏宁又能不断地给他们提供发展的平台和成长的空间，在企业内部的人才体系管理和人力资源培养这一块，苏宁建立了自己良性的发展体系，这也是造成了作为苏宁电器来说，在扩张过程中相对是以自主开店为主，不断地、稳定地、循序渐进地推进。

   其他的企业为什么流动性比较大？一方面我想跟其他企业的操作模式也有关系。苏宁坚持自主开店，一些同行们可能是通过大规模地并购、兼并的方式，兼并的背后就必然会出现兼并后期企业文化的融合、人力资源的贯通，万一达不到融合，流动就是一种必然。

刚才谈到人力资源的培养，我想人力资源的培养和企业发展的模式，两者之间也是存在着一个相辅相成的关系，实际上我们也看到，这两年来，作为苏宁来说，在新店的开店速度和扩张幅度上，可能相对看上去比较缓慢一些，但这一点是不是说明苏宁这一两年放慢脚步，或者苏宁停止了呢？我觉得并不是这样理解的。我们也知道，现在家电连锁在一二级市场的布局已经相对比较完善了，在相对比较完善的情况下，企业的发展应该是从高速扩张期步入到相对缓慢的整合期，在这个时期的这种环境下，企业的发展重点不是在频繁地开店，而是在现有的门店基础上提高单店的经营业绩，提高在区域市场的影响力。这种发展模式我觉得是对于家电连锁整个业态在今后五年甚至更长时间的发展上，必须要做的一份工作。

    实际上我们家电连锁真正从九几年开始萌芽，到了2001年左右开始发展，2003年、2004年进入高速扩张期，在经历了这个阶段，我们再回过头看一看整个家电连锁发展的时间，还是相对比较短暂的。在这么短的时间内，企业完成了很多原始的积累，完成原始积累以后，企业所需要做的工作跟前期的快速扩张期的工作，包括它的发展战略，应该要出现本质性的区别。原来需要在全国跑马圈地，现在需要在跑马圈地的条件下完善单店的经营，提升在区域市场的话语权。对于苏宁来说，它是一个全国性的连锁企业，它的发展，应该着眼于全国性的布局，而不是某一个区域市场的布局。所以说，人才梯队的建设，对于它在今后提升在全国乃至各个区域市场的影响力，应该说是有非常大的帮助的。

   同时，我觉得还有一点我们也可以谈一下，这种人才梯队的建设，最终对苏宁的好处有一点非常关键，一个企业扩张到一定程度，决策的总部和各个分部之间的沟通，总部的政策到了区域市场如何得到有效的贯彻和执行，需要一个很强的执行力予以保证，在这个执行力里，很多企业都建立了非常科学的执行体系，总部跟分部之间的体系，但是我想最终的决策和执行，还是要有赖于人，这个人必须是自己培养的，了解这个企业的，熟悉这个企业文化的，它在执行上才会更坚决。我们想，许多企业现在发展面临的问题不是扩张的速度更快，也不是说扩张的门店不够多，而是扩张了以后，这些门店的效率怎么提升，总部的发展战略怎么样在分部得到体现，这一点是非常关键的。而且这点也决定了家电连锁企业在今后几十年发展的方向。

    今后重点是下好一盘大棋

    网易财经：前几天采访苏宁华北区总裁范志军时他也提到，所谓的发展并不是店面越多越好，关键是后台能支撑起前台的发展。

    沈闻涧：他所强调的后台的因素就很多了，刚才我们是从人力资源来谈，物流配送体系，包括现在是信息时代，我们的企业资源管理系统的支撑，这一系列的要素决定了企业今后的发展。我想人在这其中应该是最关键的，任何工作、任何细节都需要人去完善它，需要执行。作为各个区域市场来说，目前可能在一些区域市场上，苏宁跟竞争对手之间可能还存在一些差距，作为苏宁自身来说，它可能也面临到这些问题。我的看法是，作为苏宁来说，它今后的发展应该是如何在全国性的这一盘大棋棋面上完善它提升区域市场的竞争能力和决策能力，而不是只看一个点而忽视全盘。

    去年年底时国美完成了对北京大中的并购，我觉得这个并购对于苏宁在北京地区甚至周边（天津、河北）会产生一定的影响。

    网易财经：这个影响有多大？

    沈闻涧：目前我还不能给出一个完全答案，但我想，首先冲击是非常明显的，怎么衡量呢？一方面要看国美对大中并购之后的时间有多长，如果整合的时间被大大拉长，那么对苏宁的影响就会缩小；如果整合非常成功那对苏宁的影响会比较大。这是一方面的因素；另一方面还要看苏宁对华北以及以北京为中心的自身发展能力，能不能在最近一段时间得到进一步的提升，这两者都决定了这次并购对苏宁造成的影响有多大。不可以否认，在北京地区，对苏宁在市场份额上肯定是有影响的，因为1+1虽然不一定=2，有可能<，有可能>，但1+1肯定>1，这个影响肯定是存在的。接下来我想作为苏宁也不能完全因为北京大中事件而影响到它全国性的布局。它需要做的工作，我觉得应该是关注北京市场、重点精力放在其他市场的整体性提升上。

　　对于苏宁来说，它和竞争对手之间的较量不是在某个区域市场的得失，而是在全盘上、综合竞争体系的提升，这一点才是最为关键的。

    厂商之间均衡不会打破

    网易财经：您刚才提到了北京市场，目前在整个北京市场，国美一共是117家店，苏宁是40家店，在国美收购完永乐和大中以后，现在大家最关心的东西应该是厂家和连锁商之间的关系会不会发生变化，因为以前有四家连锁商，而且原来四家之间有一个均衡的关系，现在这种态势，会不会造成08年厂家和连锁商之间的关系发生转变？

    沈闻涧：我觉得这个问题倒不用太大担心，为什么这么说？首先原来是四家均衡，现在是两家均衡，还是存在一个竞争与对抗的关系，这个前提没有被打破。另一方面，作为消费者和供应商来说他也会担心，原来是一对四，现在是一对二，我觉得在操作模式上可能更加地顺手了，反而会提高供应商与家电连锁商之间合作的密度。你刚才也提到了，100多家门店和40几家门店的对抗关系是不是存在，我觉得目前单纯从数量上来看，确实在实力上存在较大的悬殊，最终还是要看竞争力的问题，一百多家门店里是不是存在重复的、无效的门店，40多家门店的综合竞争效益能不能得到一个提升，两者之间如果能够形成一定的对抗，对供应商来说，不必担心会在新的年度产生单方面的霸权行为，甚至单边强权，我想应该不用担心。

    为什么这么说？首先，这种影响应该只是局限于北京地区，刚才我提到了，作为供应商来说，它跟国美、跟苏宁之间的合作是全盘的合作，所以作为国美、苏宁来说，它也不可能打破长期以来跟家电供应商之间形成的相对平衡、或者说相对友好的合作关系，不会因为北京市场格局的变动而影响到大盘的变化。我觉得北京市场的拉动能力还不足以影响全国，至少在这方面是可以肯定的。

    网易财经：苏宁目前在全国各地发展连锁店，您认为这个品牌在连锁战略上是不是成功的呢？

    沈闻涧：你刚才提到是不是苏宁以自主扩张在全国进行连锁发展，我觉得这种发展的道路，我们可以先不谈成功，我先谈几点我的想法：

    第一，目前来看，现在全国性的连锁企业也只有两家，甚至说，最多不超过三家。应该说目前的格局相对比较稳定，所以在格局相对稳定的情况下，采取自主发展的方式来进行连锁扩张，虽然表面上看来，我们认为它在推进速度上较竞争对手显得比较缓慢一些，甚至说也不如竞争对手的魄力和幅度，这点不否认，但实际上我们应该看到，在“慢”的背后还存在着“细”的经营哲学。我们知道作为一家企业，它的发展不是靠着一时的力量，而是一种长久的推动，苏宁的发展实际上更多是建立在自身的实力和自身的条件下，选择的是一种相对比较稳定、比较良性，但又不失灵活的扩张策略。

    实际上它在采取自主扩张的同时，在一些趋势上也进行了小规模、小幅度的收购和兼并，甚至说也有吸纳加盟商进入到它的体系，但今年它已经全面地终止了与加盟商的合作，进一步地坚定了自主扩张的步伐。

为什么它要这么做，实际上它的举动更进一步地认证了我在前面讲到的，作为苏宁来说，目前整个行业格局稳定的情况下，不急于扩张，而是需要一种理性的扩张，不是盲目地开新店、收购竞争对手。这是不同企业之间，选择了不同的发展方式。我们很难说它是好还是坏，我们现在不能说苏宁采用自主扩张就不行，国美采用兼并收购就非常好，不能这么武断地看，最终靠什么衡量扩张战略是不是成功呢？应该看它最终的结果，要看它的效益、利润和收益。

    目前来看，苏宁选择的是自主，那么它最终的收益仍然能够保持一个非常稳定和强势的发展，它的自主扩张就是成功的。实际上苏宁的发展战略折射出我国家电连锁企业在发展中的几个问题，第一个问题，我国企业在家电连锁业态的发展上，没有一个标准的模式可以借鉴，包括苏宁也好、国美也好、五星也好，都在选择适合自己的发展战略，他们都是在摸着石头过河，这是一个大的前提；第二方面，作为整个业态来说，我觉得他们需要一些先驱来总结，摸索出一条道路，为后来者提供一些借鉴，实际上苏宁和国美现在承担的角色不仅仅是自主发展的角色，还应该承担起中国家电连锁业态探讨模式的先驱、代表和典型，我觉得它是一个标本。如果苏宁走这条路，国美走那条路，最终他们成功了，说明在中国这两条路都可以走。

    所以最终来看，我觉得苏宁现阶段应该说还是成功的。为什么这么说呢？从目前他们的上市年报来看，包括区域的网络布局来看，应该说都比较稳定，而且能够跟竞争对手之间形成一个很直接的竞争关系，这一点就可以得到提升。

    网易财经：好，谢谢您。

（本文来源：网易财经 许小青）