中国管理创新论坛“组织变革与流程再造”论坛

杨军：这里是2007中国管理创新论坛的第一场主题论坛，下面我们请专家、学者和企业家们以“组织变革与流程再造”为主题一起探讨。有请中央财经大学校长助理兼独立学院院长史建平教授作为本场论坛的主持人，有请上海交通大学校长助理、安泰经济与管理学院执行院长徐飞教授，长江商学院副院长郑渝生教授、新华信国际信息咨询（北京）有限公司总裁助理黄琦博士， 中国平安(行情 股吧)保险（集团）股份有限公司常务副总经理盛瑞生先生，浙江圣为纸业股份有限公司董事长张周芳女士作为对话嘉宾。

史建平：经过了非常隆重而热烈的颁奖典礼以后，我们现在进入了一个相对比较严肃的阶段，和大家做一些学术性的探讨。今天很高兴有这个机会能够和各位学者和企业家同台探讨问题。大家都知道，当今世界是一个竞争的时代，也是一个变革和创新的时代，顺应经济和社会发展的需要，在日新月异迅猛发展的科技支撑下，我们的企业为了满足社会和市场的需求，在不断地进行创新，不断地进行产品和服务更新，这种以客户为导向、以市场为导向的产品和服务的创新必然给企业带来一种变革，那就是业务流程的变革和组织结构、组织形式的变革。这种变革的动因是什么？变革中它的风险是什么？我们怎么样有效推动这种变革，来适应市场需求的变化，这是我们的企业家和学者们所关注的问题。今天在台上就坐的几位专家都是在这方面很有体会和心得的，请大家畅所欲言。时间比较紧张，今天我们的谈话也来一个流程再造，把最精彩的观点讲出来。理论先导，实践跟上。

郑渝生：很开心今天能够坐在台上和大家分享企业管理创新方面的话题。这次我能够参加这个会是因为我有机会接触圣为这个非常优秀的民营企业，他们企业的规模比起万科和其它公司可能小一点，但是他们的商业模式、创新精神一点都不落后，他们是走在非常前沿的。今天我们开这个会有非常大的意义，给我们今天这个会做了高屋建瓴的总结。

我顺着他的思路再往下说，圣为这样的企业成为一个获奖企业是有它的非常重要的原因，我们的企业并不是因为大小或者是挣多少钱，而是它的商业模式上到底有没有一些新东西可以给我们中国的其他企业、其他行业做借鉴。圣为做了什么事呢？他们在一个非常激烈的红海里竞争的情况下，大家都知道，当市场开放以后，竞争激烈以后，尤其在中国这个市场里，大家都知道所谓的价格战，大家的生存空间越来越小，利润越来越薄下一步怎么走，这就变成了一个大家都非常关注的事情。

大家都在说到底企业存在的目的是什么，邓小平告诉我们说让一小部分人先富起来，所以我们企业的存在目的就是赚钱，所以我们要向利润看齐。实际上说这个话说对也对，说不对也不对。你要想为人家服务，为人家创造价值，刚才徐飞教授说生产性的服务，这个概念是一个非常好的概念，实际上大家以前说的服务的概念好像是消费服务，我帮你理发，做一件衣服，这是服务，实际上生产性的服务是一个更加大的领域，现在供应链已经分解到专业化的概念，副业可以变成主业，包装是一个服务业，比如你是做鞋的你需要一个盒子把它包起来，你的专业可能是做鞋而不是做盒子，但是没有人帮你做盒子，你只能自己做，这样的话效率就很低，这样就不专业，又贵，质量又差，供应链上时间又紧，所以最后做出来很糟糕。所以专业化分工就变成一个大趋势，在这个形势下，大家看到了这个机会，比如我们是做贸易的能不能做服务，为别人创造价值的结果是为我们企业产生了利润，让我们产生了生存空间，其实这个模式有非常大的意义，从一定意义上来说大家都可以去想我们到底为什么创造了价值，然后我们才有利润，才存在。

史建平：郑教授非常精辟的概括，以圣为纸业为例，就讲企业怎么为社会创造价值和提供服务。作为圣为纸业的董事长请张总谈谈。

张周芳：谢谢史教授，谢谢郑教授，谢谢主办方。刚刚郑教授基本上也概括了我公司创新的原动力。大家也知道当时的环境就是红海，怎么样走出这个红海，我们为这个环境评估了一下，为什么活着，为什么活到现在，对这个社会有什么价值我们进行了一些思考，我在这个产业链当中、价值链当中是一段，要么就往上走，要么就往下走，经过二十年的渠道销售，对渠道的了解比上游要多一些，也就是更专业一些，这样子我们就往终端走，走到终端客户那里，给客户带来一些新的价值，一个商业模式的创新一定是给你的客户带来新的价值，我们提供的一些价值就是跟我们二十年的专业和规模给客户带来更大的价值，一是成本领先，一是纸张上环保等的新理念。毕竟我们改革开放只有三十年对纸张的使用还不是特别专业，我们经过二十年的发展，对纸张使用方面比较专业，对终端用户带来一些他们没有得到的功能、价值。从“中国制造”到自主品牌创新，品牌的快速发展有工业、服务业来推动它们的发展，我们在这个大的环境下大胆地进行了变革和创新，现在的成果也比较显著，对内我们盈利能力提升了，对管理的要求高了，面对一些管理的挑战。对外，客户得到了更新、更好的价值，降低了成本，提升了品牌的价值，对社会来说，有一定的意义，非常开心，谢谢。

史建平：圣为纸业通过以市场为导向这种创新为客户提供服务为社会创造了价值，很有普遍意义。接下来请平安集团品牌部盛总谈一下关于流程再造和组织变革的体会。前不久我刚刚在上海张江参观过平安的后援中心，非常震撼，原来金融机构在各个分支机构里的后台全部集中化成了一个大规模、工厂化的管理，确实是很重大的一项变革，请盛总谈一谈平安这种变革的动因是什么以及它的效果怎么样。谢谢。

盛瑞生：谢谢史教授。企业做任何所谓的流程再造或者组织新最终的目的离不开几方面：第一，客户能不能得到好的消费体验，让客户觉得这家公司更加贴近他。第二，公司能不能因此更有效率、更加赚钱。平安的后援集中最重要的在前端客户的感受上，他在向公司提出一个保单的申请过程中，我们后援的操作更加标准化，客户的体验就是感受到平安的服务的标准化、一致性。

后援集中是把很多的流程，原来在分支机构、各个地方，不同的人操作的东西全部集中在后援中心，效率得到充分体现。就像史教授在我们后援中心参观的时候有一个文档作业部，平时你们在投保的时候或者在填报信用卡的时候，我们要用手工填很多东西，保单也好、信用卡的申请书，这些东西都要手工填，手工填的东西怎么样变成一个电子文档，就要在后台上进行录入，我们这个后援中心的录入过程分工精细到什么程度呢？有些人只做身份证录入的环节，有些人只做关于姓名、住址的录入环节，单独做身份证录入这个环节的人他只用键盘上十个数字键操作，这样的话他的录入速度就极快，他不用关心别的东西，只看这几个数字。我们看他的录入过程，就感觉进入了工厂，只听到声音。每秒钟录入是6-7次，从这个环节上你可以看到效率会有极大地提升，就意味着原先分散在全国各地的许多的单元，进行集中以后可以减少人力，减少差错率，提高效率。

从这个概念上，大家可以看到我们通过这样一些工作，可以让客户感受到的标准化的服务，在后台上可以节省人力、提高效率，同时有效地控制风险。从这些角度，整体上提供了一个企业的竞争力。谢谢。

史建平：我分析盛总讲的意思就是创新也好、组织流程变革也好，都是为了更好地满足客户的需求。我相信平安的成功创新会使平安的股价更上一层楼。

创新中肯定有风险，下面我想听听新华信国际咨询公司的黄总对创新的风险有什么体会。

黄琦：徐教授已经做了非常好的发言，从环境、组织、变革等等方面的阐述，非常系统。我们所理解的管理创新和流程创新或者价值链创新，中国的企业发展了三十年，现在面对着非常急迫的瓶颈，管理成本在提升，同时交易成本也在提升。以圣为为代表的民营企业，他在这种生存环境之中如何进行价值链或者资源的整合，从某种意义上来说这种民营企业或民营资本它并不具有资本的优势，也不具有资源的优势，他在这种知识时代的背景下，他怎么有效地整合呢？我们觉得这种整合可能更主要的是要向下游整合，也就是更好地洞察或者理解他的消费群体的需求。

在理解消费群体的需求的时候其实有两类消费群体，一类是B2B，一类是B2C，以往的经济模式或者盈利模式在探讨服务的时候可能更多的是看到B2C的概念，现在是生产性的服务，是B2B的服务。所以我们理解圣为的价值链的整合或者往下游的整合，它为中国的民营资本提供了很好的可以探索的路径。

在整合过程中有三个风险：第一，向价值链的下游整合必须要求这个企业有非常好的市场洞察力，我们说对于市场消费者的理解无论是B2B还是B2C，对消费者的理解是至关重要的。以往的我们对市场的理解更多的是B2C进行了大量的市场调查、市场研究，对于不同的企业一些行业解决方案，他的决策流程和需求可能给我们的企业、学者提出了新的要求。

第二，这种价值链的整合对企业内部的管理提出了更高的要求，企业内部有没有相应的制度和流程来保障我的整合是能够持续的，因为这种整合会有非常漫长的过程，包括你的主营业务、收入，如果是上市公司的话还包括财务的压力，你内部流程的再造或者内部管理体系的再造，这是第二个压力。

第三，给企业内部的人力资源管理提出了更高的压力。因为大家知道二十一世纪是人力资本进入的时代，这种管理一方面需要管理制度和流程，另外一方面需要优秀的人才。作为民营企业发展了三十年他需要更优秀的人才，当然现在人才的储备或者人才的流向会朝着多元化的方向发展。所以，我们觉得在这种管理创新的过程中，有三个风险。谢谢。