新闻搜索：
“跟我做”！多年来，宗庆后用这样一种凡事身体力行的方式来教育并引导他的下属，他让一个个普通的员工看到了一个普通人成长为强势企业领袖的行事方式，而乐于模仿；他用这样一种亲历亲为的方式来接触并感动他的客户，让一个个鸡毛小店的老板看到了一个小业主成就为一个福布斯富翁的最佳样板，而甘于追随。
作为上传下达的枢纽，杜建英的工作庞杂而烦琐，上要辅佐董事长宗庆后，下要了解集团各个部门、分公司的工作发展状况，上下联通。
杜建英以她丰富的学识、细腻的作风、少有的韧性和深远的思考，构筑起了一座使企业通向成功的重要桥梁。
杜建英着装轻便，气质不凡，采访过程中一直保持微笑，娓娓道来。
娃哈哈规模小的时候没有副厂长，现在的娃哈哈也不设置副总之类的职位，杜建英所在的“总经理办公室”就是上下协调的枢纽。温文尔雅的杜建英，是娃哈哈早期知识水平较高的高管之一，她从到娃哈哈的第一天起，就开始事无巨细掌管各种类型的工作。
不为人知的“内当家”
1991年由浙江大学毕业的杜建英，属于娃哈哈最早的一批“知识员工”——“知识员工”在生产工人占相当比例的娃哈哈是一个常用词，专指拥有大本以上学历的员工。此时的娃哈哈，正在经历成立4年以来的第一次“变身”——以几百人的校办加工厂兼并几千人的大型国有骨干企业（杭州罐头食品厂），一跃而为省市重点支柱企业。因为“英文非常好”，杜建英起初主要负责娃哈哈罐头食品等的出口业务。
海尔的张瑞敏与杨绵绵，一直被视为中国商界的“黄金搭档”，华为的任正非与孙亚芳这对组合，近些年也逐渐浮出水面。而我们一直不知道创造了中国饮料业奇迹的强人宗庆后背后还站着这样一位女性。这位娃哈哈联通上下的桥梁的公开资料寥寥无几，我们甚至没有搜索到一份简历。
认为速度是快速消费品业制胜法宝的娃哈哈，采取了极端扁平化的管理构架：宗庆后身兼董事长与总经理，其下不设副总，由“总经理办公室”（总经办）对集团各职能部门以及下属分公司（各省分厂）进行管理。党委书记杜建英兼任“总经理办公室主任”，主管思想政治与上传下达。也就是说，只有宗庆后一人是决策者，其他所有人都是执行者。在这样“绝对权威”的刚性组织环境中，一根具有足够柔韧性的纽带，对于整个组织的机体健康和方向正确的重要性无需赘言。
“10天内就上班”
杜建英1991年进入娃哈哈，正值娃哈哈开始了第一次大规模的招聘工作。当时的娃哈哈已经靠“娃哈哈营养液”闯出一片天地。打在报纸上的广告称销售额已经达到1亿元。这个天文数字，吸引了一大批想冲出“铁饭碗”体制的年轻人。
毕业三年的杜建英，当时是杭州一家国营厂的技术员工，和她的“光学仪器工程学”专业很对口，但“没活干，2/3的时间都能看报嗑瓜子，下班也早。”
当时娃哈哈更希望招收一些质检、科研、市场方面的人才，杜建英所学专业和娃哈哈当时的需要并不是很匹配。即便如此，为了表达诚意，宗庆后把投了履历的20来个人拉过来，听听大家的意见。
宗庆后穿了一件再普通不过的圆领汗衫、拖鞋。他也不是很爱讲话，只是专注地听大家热火朝天地讨论。年销售额已突破1亿元的经理，穿着如此之随意，这让从国营厂出来的杜建英，一下子喜欢上了这种轻松、亲和的环境。
过了几天，宗庆后亲自给杜建英打电话说，你马上过来！10天之内能不能到？有个很紧要的项目。
当时正常调度要几个月才能办好手续。这10天的时间对她来说是一个非常大的挑战。递上调度申请，不批。一周之后，杜建英递上了辞职报告，辞职的后果就是干部的身份就再也没有了。但是国营老厂的领导仍然不批。杜建英只好自己离开。
遵守了“10天之内”的承诺，杜建英到娃哈哈报到。当天下午就跟着宗庆后，开始参与一个和台湾某企业建立合资公司的谈判。“当天干得热火朝天，忙活到晚上10点多，把家里人都等着急了。”
就这样，从“没活干”到“热火朝天”，杜建英已经在娃哈哈干了16年。
筹建娃哈哈的新起点
在当前的各项业务中，杜建英把目前正在下大力气的ERP系统筹建工作，看成是娃哈哈的一个新起点。
创办人宗庆后一直指导着娃哈哈的方向，这批在娃哈哈工作了十多年的老高管，则是娃哈哈能持续稳定经营的中坚力量。
“一个健康的团队应该是一个能自动运转的团队，就像一条生产线，开关按下去便能自动运转起来，而不需要处处由人来控制。”杜建英说。
筹建ERP系统，就是为了这样一个目的。杜建英希望有这样一个管理系统，设定一些流程，来规范各种各样的工作行为，以此来保持娃哈哈的一些特质和持续发展的动力。ERP系统的推进表明，娃哈哈正在从领袖型的企业，向成熟的集团化管理转变。
“尽管娃哈哈发展得很快，但是应该可以更快地发展，如果还是我们这些人，那么这种架构可能会对娃哈哈的发展产生阻碍。应该有人上来接替我们，娃哈哈可以创造更大的舞台。”
