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中国经营大师论坛——管理回归与管理创新

2007-08-27 18:10:28　　　黑马推荐

时间：2007年8月25日下午

地点：中方雅典商务酒店2楼

演讲嘉宾：创维董事局主席深圳市电子商会会长王殿甫

主持人：尊敬的企业界各位嘉宾领导、新闻界的朋友们大家下午好！本届经营大师论坛及会员联系大会现在开始。首先请允许我代表本次活动的主办方中国经营报读者俱乐部，协办方东方雅典酒店对各位嘉宾的光临表示诚挚的感谢和最热烈的欢迎。

中国经营大使论坛是由中国经营报读者俱乐部和深圳大学管理学会联合主办的常设性论坛活动，论坛自开办以来受到了社会各界的广泛关注和好评，特别是在座的各位会员以及合作单位的认可和支持。借此本次论坛的机会我们举办一次会员联谊会，以此表达中国经营报读者俱乐部对论坛会员及合作单位的感谢支持。欢迎各位会员，欢迎各位嘉宾，在此我们特别感谢联合主办方：东方雅典商务酒店，同时还要感谢合作伙伴东方传奇网络科技有限公司、法兰堡国际酒业有限公司、长城华夏雁门关酒业有限公司、网易商业频道、南京大学商学院、深圳市奔腾广告公司、中国总裁网、金尚速录公司、天涯草雕塑、巨典设计等有关单位对本次活动的鼎立协助，以及深圳特区报、香港商报、深圳商报等媒体大力支持，本次大会主要分为下午的论坛演讲和晚上的联谊两个活动，并且为会员及嘉宾准备了精美实用的礼品和奖品，同时安排的晚宴，请大家做好准备，预祝本次活动取得圆满成功。下面请本次大会嘉宾主持中国经营大师论坛策划人、论坛主席靖鉴强先生介绍本次论坛的主要内容，大家掌声有请。

靖鉴强：今天非常高兴，因为为什么？今天是一家人在一起了，我们平常大家参加会的时候，实际上好多并不是我们的会员，今天大部分都是我们的会员，也就是说今天其实是一家人的聚会，所以我今天非常高兴，很开心，也谢谢大家这么多年，我们从04年以来我们经营大使一直在做，谢谢大家，感谢大家了。那么今天我们请来了是我们论坛的，既然是一家人我就没有请外人，所以是我们论坛的名誉主席，也是我们经营大师最好的支持者，我们的王殿甫王主席，我跟他在这之前有一个沟通，因为我们之前，他对我们的高端会员作过一次座谈会，小范围的，大家印象特别深，我后来，我特意把座谈会的有些情况写了一下，还放在我的博客上。后面有人评价说说王殿甫既具有大局观又具有非常好的人格魅力。所以一个企业家既有大局观又有人格魅力，这个企业家就不得了了。这样的企业家，要想成为这样的企业家太难了，为什么？这都不好学。人格魅力不好学啊，大局观不好学，那怎样才能成为企业家呢？所以我们今天我就给主席出了一个题目，讲的比较细，他认为中国企业现在很多时候大局观可以培养，人格魅力可以在你的企业实践中养成，那么最关键的管理、质量、创新以及你赶在在时间的前边去强占市场的意识，这才是企业立足的根本。所以今天主席给我们将的是非常实在的内容。就是从基层的管理开始讲起的内容。那么王主席大家都知道他是中国电子商会的副会长，深圳市电子商会的会长，原来赛格集团的董事长、创维集团的董事局主席。他曾经经历过计划经济下的北京广播器材厂的厂长，到民营经济的顶端时候临危到创维去担任总裁，董事局主席。可以说是经历了中国企业发展的各个阶段，然后经历了中国市场经济几十年来的风风雨雨，今年已经70高龄，但是依然是思维敏锐宝刀不老。所以后面我们把更多的时候留给王主席，让我们用最热烈的掌声欢迎王主席为大家演讲！

王殿甫：朋友们。大家下午好！今天星期六，所以我想跟大家用什么着装见面呢？是西装领带、是休闲装的。后来我想了一下，还是选的是休闲装，能和大家更贴近一点。会议要求我讲讲管理回归和创新的问题。我觉得这个题目出得很好，现在确实要讲讲管理回归的问题，实际上管理回归这个词准确不准确我们不要研究它，那么确实我们需要研究一些基础性管理，同时在继承的基础上来进行创新。所以这个题目我就选管理回归和创新。那么管理回归和创新这个题目，也可以说是我们当代的主题，也是一个永恒的主题。我想讲这个简单地回顾下，然后我想主要从微观层次上讲。在我讲之前，我了解一下大家这个情况，凡事搞制造业，和有关的，在座的企业家举手，我想针对制造业当前的一些问题，我想讲一讲细节的问题。那么下面我就开始讲宏观，然后主要讲微观上的管理。

那么我最近重新学习了杜拉克的管理原理和德鲁克的管理，德鲁克大家知道是一个管理大师，从他的两本书里边我们既看到管理的全过程，就是近百年来我们管理发展的全过程和未来的管理的新的模式都可以看到。应该说杜拉克、布鲁克应该是说当代的管理大师顶尖的。那么我们中国出了《中国工夫》等这些书籍，最近在管理方面出书很多，归纳起来从近百年管理的发展看，我们从继承原始管理的到现在创新的个管理，应该说形成了管理的三大体系，也就是管理学的三大学派，第一个学派就是说从上世纪30年代开始以泰国首以的管理大师提出了一整套的理论和学说和思想以及实践，泰国所强调的第一次工业革命发生以后，出现了机械制造企业，接着出现了一些大的加工企业，后面出现了汽车工业，然后电子工业体系同时出现。那么这样管理的规划是什么？所以泰国就强调了当时最原始机构的定额管理。较多揭牌。我们现在的管理叫做揭牌。所以科学管理从这开始的。那么其后进入了70年代60年底末期，苏拉科出了很多的，管理科学，管理科学的核心是什么，就是用数学模式开始规范管理，所以就出现了市场经济条件下的计划管理、生产管理、技术管理、财务管理以及人力资源的管理等等。与此同时，我们搞文化大革命的时候，日本战后一直到70年代发生了一次应该说是工业上的革命，就管理上的创新，日本的创新，他逐渐地转入了从微观到宏观的整个管理体系，我们知道，在北京我的经历知道，北京展览馆，日本展览的时候，外面的收音机，后来出来了收音机，我们所看的产品是当时有个说法叫做东洋货，可靠性不好。一直到后来黑白电视机，60年代到70年代以后日本强化了工艺的管理，就是注意到每一个工艺性能，日本特别注意了以人为中心的管理，它叫中心供应制，所以他开始应用了中国当时60年代提出来的，安康宪法“两参一改三结合”，大家可能不知道什么叫两参一改三结合，当时毛泽东主席提出安康宪法，提出了两参，什么两参？就是干部参加劳动，工人参加管理；三结合就是领导干部、技术人员、工人三结合。这个一改非常重要，叫做技术革命技术核心，叫做群众性的和解化建议。所以在日本普遍的展开了群众性的合理化建议，解决每道工序的难关。怎么提高产品质量，提高产品的可好性。所以在日本我们80年代到90年我们参观都可以看到发动群众开展合理化建议，这是从哪来的？这是从中国来的。所以日本战后特别是70年代80年代飞速的发展，特别是汽车工业和电子工业，这两大产业发展得非常快。而且产品可靠性和质量也很好，当时就出现了索尼的音响产品，那商界都认同索尼这个品牌。松下的品牌、三洋的品牌等等。他们以最快的速度把汽车产品和电子产品打入了全世界。占有率70%以上，这个时候振动了美国，美国人当然还有一套办法，所以到90年底的时候，日本的日元升值，相当于我们现在这个时期就是美国人或者是世界的一些强国一些发达国家和一些大企业，外汇人民币的升值，美元的贬值，日本当然80年代受到这个大的压力，因为它出国量太大了，几乎占有了全世界的市场。那么这是一个行政上的手段。强制你日元升值。我记得从300日元兑换一个美元，日本100美元兑换最高的时候是99日元换一个美元。在这种情况下日本经济受到了严重的冲击，这是一个方面，但是日本还是很顽强的，它还是利用资源想尽一切办法降低成本，提高质量打出品牌。所以日本10年到15年时间是非常艰难的经济的发展。现在我们遇到了同样的问题。那么这个时候美国人开始总结日本大企业的经验，和美国一些大企业的经验。82年美国出了一本书，总结日本在战后特别是70年代80年代的企业管理经验出了一本书畅销全世界叫做《企业文化》大家知道马斯洛提出的行为科学，到80年代的时候上升到企业文化，这本书就提出来了以人为中心的管理学派。就是从以物为中心到以人为中心这是一个很大的进步。92年美国又出了一本书，这本书也是面向全世界的，叫做《第五项修炼》：《第五项修炼》提出来了一系列的当代企业发展的问题。它首先提出了一个什么？叫做企业领导层和管理者，企业的主要员工要超越自我，超越自我这个词应该是中国的国学词，全新投入超越自我，提出了这样的一个概念，在发达的资本主义国家，提出超越自我这个词，这个论述，我当时看了以后确实很震惊，现在的话，在《第五项修炼》里提出了叫做团队精神系统思维。就是要讲团队精神，人和。系统思维，特别是领导层的系统思维，所以这里有名的提出了青蛙现象，可能在座的企业家都知道什么叫青蛙现象？青蛙现象就是水煮青蛙，一个教授做实验的时候，把一杯水烧开了，把活青蛙放进去的时候，青蛙因为这个高温100度沸腾的水，它一见到汽水就往上蹦，逃命啊。但是教授把青蛙放在冷水里，青蛙就觉得很悠闲，那么10度、20度，到30度，然后教授在下面慢慢加温的时候，到50度、60度的时候青蛙干着急了。到70度的时候想跑也跑不掉。所以系统思维提出一个什么？提出一战略思想，就是要瞻前顾后，要确定企业的长远发展战略，要在你企业发展的时候要预示危机，这是当代提出的危机管理的问题，就是提出这样一个点团队精神系统思维，接着在《第五项修炼》鲜明地提出了要创新。那么我们从这个三大体系形成，现在实际上这三大体系就是科学管理、管理科学、以人为中心的企业管理学派，三派结合起来我们再应用，因为不可能是赚钱的，它是继承和发展，所以现在的管理学都是在继承中发展，管理是永恒的主题，而且管理是不断的继承和发展的，所以市面上就出来叫做死定管理、战略管理，执行力管理、细节管理等等。

那么管理作为企业管理，我不讲大的宏观的，企业管理是一门科学，这个定义是一门科学，是当代管理大师提出来的，企业管理是一门科学的发展，那么杜拉克提出来的企业管理是经济机制，它是组合生产力的三大要素的机制，就是人、材料、加工对象、人、工具、加工对象，生产力的三大要素组合的机制，这是管理。那么企业管理也是实践也是艺术，那么整体来说企业个管理是推动生产力的上层建筑，从理论上是这样讲的的。如何在管理中把生产要素生产资源有机地组合起来，这是管理的任务，那么怎样把人力资源，实际上要素资源最主要是人力资源是最主要的资源，那么怎样充分发挥人的聪明才智？这是管理的中心任务。现在不是企业管理就是管人，而是管理作为职业经理人，作为企业家，怎样使你的管理层和我们的员工把最大限度的积极性和能量发挥出来。也就是我们经常讲的使我们的管理团队和经营团队以及我们全体职工和企业，共命运、同呼吸，真正有主人翁的高度责任感。所以很多回归，我们说的回归我们很有意识，我们共产党最讲法工人阶级是企业的主任，工人阶级是我们国家的主人，是企业的主任，现在是不是回归，我看回归也是发展。我想在座的企业家和我搞企业经历一样，你要真正把全体员工，特别是管理层，技术人员和骨干的技术工人，同呼吸、共命运，作为主人，那这个企业就会产生强大的凝聚力，就会产生强大的推动生产力的爆发力，这个企业就能持续、快速、健康的发展，我想观察深圳的企业，有多少企业能真正做到这样呢？所以我们企业的领导者怎样能够把你的团队组织好，把员工的积极性充分调动起来，关心人、爱护人、培养人，使他同你共同创造企业的财富，那么这是管理核心。

所以要素组织，资源你们看管理大师讲的，资源第一个资源就是人力资源，当然还有一些其他的资源，那么这是企业管理的，从管理学上转入人为的管理，从定时、从强制的定额，从野蛮疯狂掠夺的管理，转入到以人为中心的到创作一种温馨的团结一致团队的管理，这就是将来的发展，我经常想这个问题，大家注意到没有，在美国能产品两个比尔，一个是比尔盖茨他所领导的微软，一个是比尔波音。他所领导的世界最大的有创造能力为什么在美国能产生这两个比尔呢？管理上我们发现有两个彼得，比德圣洁、比德杜拉克。怎么都在这里产生？我们中国人缺乏智慧吗？不缺乏，所以归根到底是个管理，是机制、是体制，我们要用我们的智慧要超越自我的话，必须要创造一种环境，这个环境是宽松的，是人能够全力以赴进行工作的，能发挥指智慧的环境。成功了，当然大家都讲，那么企业管理宗旨是什么呢？这谁都会回答？企业管理宗旨是以经济极小为中心，经济绩效是什么？也就是一为本企业效力，赚钱，第二同时为社会创造效益。比如说深圳，从电子信息产业来说，我们开始在深圳改革开放初期啊，81、82年就是因为深圳电子总公司，我们的同志后来来了以后，把电子公司组织以来，叫做赛格，想当初，我们深圳这些企业集中起来多少产值，最高的时候81年才1个亿的产值，那时候深圳在全国就是组建了一个电子集团公司有1个亿的产业，后来有2个亿的产业，到3、4个亿产值的时候他就到处介绍经验了，而现在怎么样？去年年底总的电子收入达到了6300亿人民币，也就是说20年以来，20来年增加了6300倍，你说深圳电子企业百万员工，我们几大的企业家几千个企业家，上万个企业家也好为我们深圳创造了多少效应。正因为我们深圳电子信息产业在主导第一，所以去年我们生产值占整个工业总产值的55%，深圳的整个工业加起来总共是12000亿产值，你说谁赚了？就是我们在座的企业，或者没在座的，三代企业家和经营团队，和我们那些职工们。我们觉得那些打工者他们是宝贵的财富，深圳的发展我们不要忘记他们，要以这样一种的感性，就是父老乡亲，兄弟姐妹的深情厚谊去想到他们，这样创造效力的主体，当然正因为有这样一个效力，深圳市现在很厉害啊，市场上可支配的年财政收入6、7百亿，到北海一看可支配的就有10来亿，到桂林一看20来亿万，到南宁一看也就百十来亿，我们是几百亿，6、7百亿，深圳有钱，谁创的？纳税人！我们搞工业、搞制造业企业为社会制造了多大的贡献，几百万大军在这里面为改革开放的第一线创造效益，这是以经济效益为中心，当然我们现在的企业制造业搞的话原始积累是很不够的。真正说我们不管电子信息产业也好，工业企业制造业好为社会作了很大的贡献。所以从全国来说我们电子工业、信息产业已经成为了全世界的制造大国。那么其他的工业像纺织业，现在汽车业也不得了，汽车发展也很快，就是工业我们确实在很多领域成为制造大国，制造大国引起了全球的关注，都在研究中国为什么改革开放20多年来发展这么快，我们的出口量，电子器材出口量已经达到了3000多亿美元啊。整个总额6000多亿，所以我们国家的外汇储备也是上万亿了。现在是世界瞩目，在这样一个情况下，我们中国企业家们如何在管理上进行创新，如何在管理上加强基础工作，就是我想今天要讲的，那么因为这样引起的全球击抓现象，一个发达国家以美国为首，现在他们千方百计地给我们施加压力，现在人民币增值，中央政府顶住了，从升值百分之1-3%到升值到3-5%，现在可能到7%了。如果再升值到20%的时候我们的出口量要大量的减少，所以中央提出到外汇增值，人民币增值一定要严格控制，这是一个，第二现象出新了，国外发达国家制订了若干方面的市场并合，比如说美国的反倾销，反腐倾销，就是说我们低成本倾销，他反倾销，不要进入利润，欧洲更厉害，来个技术壁垒。技术壁垒，一些大企业和知识产权企业，通过各种渠道在技术上来遏制我们。那么当然了我们国家政府已经说了我们遵守国际知识产权法，我们中国也有知识产权法，在这里面有很多名堂，上次我们在国际商知识产权研讨会上我放了话，我说中国人知道没有免费的午餐，我们既然使用了国外技术我们就要给钱，这是一个前提，我们也打击盗版。这些也是前提，但是有些东西知识产权能否或者说技术学校或者和技术专利这里知识产权有多少发明？我们的财产我说时效性在什么地方，知识产权在什么地方？知识产权就是这样掌握了这样的知识产权，电视机有两万多个知识产权，如果要追究起来我们的彩电企业受不了，我们在中国销售多少彩电，每年在中国销售彩电量总量是3400万部，我们在世界销售彩电是8300万部，整个总产量是8300万部，在世界销售4000多万倍，在国内销售3000多万部。我们整个彩电的拥有量是5亿部以上，我们手机的生产是每年5亿部，去年年底是5亿部，全世界是11亿部，深圳占整个5亿部三分之一，而且深圳的条件非常好，你说哪个地方不需要知识产权。所以我们一定要注意这个问题，如何自主创新？中央提出的问题，

第三个壁垒，环保壁垒，就是说在1000部以上的或者多少以上的你不能进来，而且要求你过去进口产品你来回收，电视机哪个电视机不是一万部以上？所以要环保，还有焊接不能含炔，但是这些我们不愿用所以，所以现在最大的问题就是千方百计设置市场，由于东西壁垒，就是在日本和韩国人，汽车是韩国的我就不用奔驰，我就不用日本的丰田，韩国的汽车后来发展很快，他是民族精神，而中国的市场，可能我们在座的企业家都有同感，是全开放的。我们的汽车是全开放的，我们的电视业是全开放的，我们没有壁垒。都是优惠政策，土地是优惠政策，劳动资源是优惠政策，所以在这样一个背景情况的下，我们回过头来在今天的论坛上，我就讲一点回归的事情，就是要打造好我们基础管理工作，我们才能取得新的核心技术能力，才能够在竞争中赢得胜利。也就是说加强基础管理提高质量，降低成本，加速实践。那么管理我们可以讲很多内容，这不是今天两个小时和1个小时能讲完的，我想讲在今后发展中要赢得新的竞争力的三大主要活动。第一，质量，就是如何围绕中国的产品质量，咱们提高质量；第二，讲成本，如何降低成本；第三，讲时间，就是企业的效率。我想只有把这三个业务和活动从优秀到卓越，企业才能够真正做到少投入多产出才能产生效率，才能够形成我们的核心竞争力，

下面我们讲第二个题目质量，这个问题最近是热门话题的。质量，我觉得企业管理的根本任务研制和生产高质量的的产品和服务。这是一个根本性的问题，当然质量包括工作质量也包括经营质量，像去年创维和康佳，通过标准的市场质量讲，就是讲经营质量，包括产品质量，这里边经营质量，工作质量的目的，都是要达到高质量和高可靠的产品，质量是企业的生命，这大家都知道，质量是企业品牌的基础，我们不是老讲打造民族品牌吗？品牌的基础就是质量，一个是质量一个是创新，上边的口是说，但是基础在哪里呢？质量，高质量。索尼为什么能全世界著名？它的产品质量，收录一体化也好，收音机也好或者说收录机也好，一直到现在的数码产品，它的产品质量就很高啊。我们的经营大师李总上次跟我说的时候，我就买索尼产品，我说你不够意思，他说索尼产品的质量就是高啊，最近在电视竞争中也有问题，索尼产品质量高，价格还偏低了，过去差30%到40%，现在不到40%；质量也是企业永恒的主题。最近大家知道，在全世界有热门的主题，在中国也有这样的热本话题，中国造就是粗制滥造，就是地摊产品，就是伪劣产品，从美国的媒体里炒出来的，当然不对。你们对中国的产品不了解，这是最简单的说法，反正是你有意诋毁我们的中国产品质量，所以最近中央电视台搞对话，我不知道你们看了没有，那天我看了一个小时，就是围绕中国制造的质量和产品质量如何，围绕这话题，大概对话了一个多小时，李矩阵作为主讲嘉宾，也外国人参加，也有中国的企业家参加，在会上中国质量技术监督局李局长全世界承诺，相信中国，相信中国制造。然后提出来食品安全，当时李局长说我们的食品安全99%是好的，外国人问：你的1%、在那里啊？如果我拿到1%、不得了了。美国说你们是98%。当然这是一个方面，另一方面李矩阵马上就说我们中国产品的质量一定达到100；就是食品安全一定要有100%，不是99%，也不是99.9%，是100%。所以如何把中国产品质量提高到高质量，中国制造，使我们全世界的用户相信中国制造，相信中国产品是过得硬的，是高可靠的，是世界一流水平的。这才能我们企业家追求的目标，谁说我们粗制滥造？得用行动回答啊，这里头大家心里有数啊，我们搞制造业也好，我们搞服务的也好，我们的质量到不到一流啊，到不到第一啊。我们和世界品牌比较起来有没有差距？我们在中央台说相信中国，相信中国制造，怎么相信？得要我们企业家和全体职工的共同奋斗。打造高质量产品。

那么我们怎样加强质量管理，所以我想下边讲讲基础性的问题，我因为搞企业国了27年从国有企业到民营企业，面对的是几千个民营企业，我是经常到现场，最近我调查了15个企业的现场，因为我想把LED新朝阳产业打造成新的产业，就是早上6点钟的太阳。这个产业太好了，需求量很大，几万个亿的市场，我们将来的灯泡都能换成LED。这个新光源，因为它节能，3、4倍，有的到10倍，我调查这里面我们确实要注视几个基础管理，第一个现场管理，做到了完整吗？什么叫完整大家知道整体、整顿、清扫、清洁、文明。我当厂长的第一件事，就是检查现场管理，我到深圳塞得集团当董事长上任的第一天开始就讲现场管理，到最后当时唐大同他作为总经理，欧洲代表团来的时候，都是大企业家参观的时候，说你参观我的生产线的设备，你可以看我的门、窗户和生产线的设备，你带上白手套，你摸纤绳，如果你的手套便黑了，我今天中午请你吃大餐，你说吃什么就吃什么？他摸完了之后，还真是现场干干净净。而我们现在现场呢？灰尘满面，工具不像工具，什么也不像，在实验台上乱七八糟的还有不少。所以我们5s在加重安全性 6S最近台湾又加了两个，加了一个节约节约也是S的，加了一个标准叫8S 不管是5S、6S为、8S怎么发展这个是企业的最基础的现代管理工作，而这里面都是数据化，我想回归讲到这。

如果我们现在参观日本企业，你们还能看到两条大的，还是开展6S活动，还是开展合理建议化活动，在韩国企业三千多人的叫做GPM数字化的核心，解决质量问题，解决关键岗位上的一些问题。第二提出全面的、全员的、全过程的质量管理，我们在考中层干部的，中层干部考点名，你说那么多的全面、全员全过程的数量化的全面质量管理，每个中层干部基本上都是95分以上，甚至很多人打100分，打100分不能说明问题，关键是在实践中要用，就是全面全过程质量管理，第三个ISO9000，我们深圳的企业绝大部分制造业都通过了ISO9000，当然有的制造业在这里，咱们不都是家里人吗？有些老板我就问他，怎么看不到作业标准呢？他就笑了，别问了，我是买来了，花20万元买了，ISO9000牌照，千万不能。ISO9000真正的适用期是国际标准质量标准的，还是环保体系ISO1400等等，我觉得这些质量工作都是基础性的问题，我想搞制造业的企业家都了解，那么搞服务业、搞物流业也好、搞贸易业也好，这些基本的质量体系都有，不同行业有不同的标准和不同的数额。那么下来我想除了加强基础管理之外，现在我们要提高我们的产品质量，在世界上达到一流水平，给第二项工作，就是加强设计和技术创新，我想今天我不多讲这方面的东西，因为过去我讲的太多了。讲中国的电子信息产业，我要达到创新的产品和创新的的技术，就是自主传信，重点跨越，引领发展，我想今天就不多讲了，为了解决中国平管电视的核心产品的发展问题，我前天也给国务院写信了，国务院主管的很重视，已经批了，国家也列入了重点项目，现在落实不落实还不清楚，所以到现在我我还是空白，那我现在讲有什么意思？所以还不如讲讲技术，讲讲能干的东西，所以下来我就讲讲加强制造流程过程中的管理。

那么加强制造基础研究和应用是我们当前制造企业的一个中心任务，在制造工艺流程过程要保证每一道工序每一个环节的质量，这样才能够保证整体的发展，再就说细节决定成败环节决定成败。刚才我还说，我说这20年发展太快了，创造了奇迹，你想这成了全世界的制造大国了，你说20几年，深圳创造了6300倍的销售额，这不是奇迹吗？我都搞不清楚，电子信息业后10年都是35%-40%的速度发展。最近几年是20-30的发展。这是奇迹啊！但是在创造奇迹的同时我们有没有什么忽略的东西呢？我搞制造业出生的，搞了47年，我们忽略了一个东西，我们忽略了工艺。我们过去的老的156项的大型企业、国有企业，不管是哪个制造业，设计所叫工艺所，设计科室和工艺科是同等重要，可是我们现在哪些企业有工艺科？哪些企业有工艺所？我听说一个笑话，说裁员先裁工艺所。所以在这方面，就是说在制造流程技术过程中，我们忽略一些问题，当然我们不是没有过，做的起来。最近我研究新亚电子制成技术有限公司，我觉得这项技术很了不起，他们研究了我们电子制成技术的12项技术都是工艺技术，第一项环境技术，就是我们空气净化和空调减少电子产品的、物理、化学的污染。净化的目的是为了什么？那当然是无尘了。我们现在空气里多少灰尘，1立方米大概有50万到100万的灰尘。我们要净化1万米，净化到1000米，净化到10米，这就叫无尘车间了，当然这是特别的需要，不是所有的都要求这样，当然我们现在组装产品，像电视也没有要求要无尘，但是有的地方不需要，芯片制造需要无尘。净化空调防止化学和物理污染。我不多举了，我们现在碰多这个问题太多了。新型投资电视，知识产权在我们手里头，但是就是一个磨耗问题。起码我们现在制造业环境，净化技术防尘技术；第二技术就是防静电技术，这是普遍问题。因为集成电路它怕高压，我们穿的工作服也好，我们人体的电路它会产生非常高的静电电压。它还会集成电路，所以现在在一些工厂，它特别注意在装备过程中防静电；焊接技术，焊接技术现在发展很快，看过新亚的这本书，我才很惊讶，现在的电烙铁，所以焊接技术也是冠军，贴片技术，就是贴片，现在当然电子需要的我在这里不多说了，黏结技术，黏结技术到处用的，大家看到国外的手机和国产手机到底有什么差别啊。我就喜欢国产手机，特别是创维手机，创维手机芯片美，可靠。我用一年都不坏，你看表面，老板就笑了，你看你的漆都掉了，这个又怎么样了，挑了一大堆的毛病。所以国产手机也好，国产电子机也好，国产整数码产品也好，我们怎样达到高质量？就是要注意这些技术，还有一个紧固技术，我不知道你们搞出来，我这些话可能对有些人有用，现在紧固技术在希腊研究到什么程度？就是各种不同的紧固技术，有不同的紧固的要求，过去我们拿着紧固设备，现在靠工人掌握的，现在你的应该是纳米，那就到了一个，事前必须作好准确。紧固技术不注意，我们有些手机我到现场去看，螺钉打后，螺帽没了，你说还能反修的。把你的螺帽打滑了，我在这里笔划，我说你凭什么笔划？所以心里要很明白这些技术，80年代制造流程实现了新IMS，每个作业标准，不要作业标准，只要一个测试仪器，你这个产品装螺丝钉也好，如果装不好就过不去，你做完了，马上显示，给你亮红灯，过不去。这叫新IMS测试技术，那么这个测试技术，还有老化个技术，还有环境技术全部都用于实验技术，比如说手机贴膜，手机贴膜贴外边有膜，这个要高温情况下，比如说到南方的时候不能出情况，到东北的时候不能断裂，温度一变以后就出了裂纹这个不行，所以这个环境，还有贴膜技术现在我们国家大量生产，比如说SMT膜贴片原件，上面包装的时候有一个膜，这个膜很讲究，我们要注意，比如我们坐飞机给你一个经济包装食品，食品是塑料包装的，撕了半天扭不开，这就是粘贴的技术问题，还有包装技术等等。以上说的12项技术每一项都有设备问题，用什么样的设备？用什么样的复交材料？比如说现在硅胶，世界名牌硅胶，还有日本的，比如说银匠等等，我们好大一部分是进口的，复交材料的问题，工具的问题，比如说，一个螺丝刀也好，一个电烙铁，这里的工具都很讲究，工作、仪器、设施，每个细节都有诀窍，这个诀窍就是国外老说的技术，我到日本参观以后，他说电视机里面有20000多个知识产权，我想电视机里面怎么会有20000多个专利。怎么也想不清楚，实际上都工艺的诀窍。

所以我们要积累这些诀窍，每一项工艺都会影响到我们的产品质量，都会影响品牌的知名度和它的成名度。你说产品质量不好还说什么品牌？民族品牌就是高质量象征。那么最近我在研究新亚电子制成技术有限公司，他们18年的经验，确实集中了国内外企业的制成技术的工艺流程过程的经验和技术，然后他们制造了一系列工具和测试设备。当然有些俯角材料不一定一下子做出来，它可以代理国外的品牌啊，比如说硅胶，它是中国的总代理。那整个价格就上来了。所以这样研究这些系统，体规12项技术解决流程制作的细节问题，细节决定了产品质量，细节决定了企业的成败，细节决定了企业品牌的知名度和成名度，我们要特别重视这些细节。

在改革开放这块土地上，打造新亚集成技术有限公司这个明星，我见了高兴。我在那里1的多月，因为这些玩艺我太熟了，我没想到每一个工艺这么多品种，现在他们一万多家绝大多数是国外的大企业和大集团。怎么样？像诺基亚、三星等。你就去找它去，很有意思。我们中国大中型企业如何重视加强这方面的工作呢？我想下一步我们要开论坛，要解决点实际问题。新亚不但打造了制成的12项技术，电子集成12项技术，而且形成了一条供应链，打造了第四方物流。最近看书我建议大家看三本书，一个物流管理，第二本书第三方物流、第三本书人造供应量，打造了第四方物流。我为了研究新亚我这三本书我都看，我们看书特别快，有一点经验就好，那么新观点被吸收，所以新亚实际上在基础上打造了一个供应链，打造了第四方物流，凡是用这套技术的方案的企业，不但把产品质量提高了，还能提高效率20-30%，降低成本5-10%。我这个数据从哪来的，不是从新亚来的，新亚的徐老板商会副会长和我研究过这个事，他老是说有一个大企业，要我借用它的质量技术，我保证他降低成本10%。我听了很好，后来我打开这个书，这个话从哪里来的，实际上美国人91年就开始研究这项制成技术，是美国协会和美国国防部提出来，就制成技术的研究，然后最后写了大概40多篇论文，动用了好多研究单位，因为美国这项技术一直很落后，美国创造发明是没说的，但是生活是日本，所以后来我们又到日本研究这个，这本书里提出了一个概念，叫做打造敏捷技术，敏捷制造，敏捷制造应用专家研究结果能够提高企业制造业的20-30%的效率，降低成本10%，从这个技术的应用，那么我们就可以大幅度降低成本，但是不那么简单。所以下来我讲第三个问题关于成本。

成本是我们企业财务管理中心，成本也是企业管理中心任务。我们最近出现了一个现象，在我们电子信息产业占全世界最大头的世界第一，第一个第一是手机产量第一，刚才我说了你们注意了没有，全世界去年手机产量11亿部，我们中国的产量不完全统计是5亿部，深圳不完全统计占5亿部的1/3，将近2亿部。而且手机的配套比较齐全。那么现在这些产业，第二是电视，电视是8300万部，还有一个PC是9300万部。按手提电脑加起来，包括了电脑等数码产品。最近反映从去年反映到今天上半年反映看，从统计反映利率下降很快。价格战很严重，那么我就想这个问题出在哪里呢？有一个重要的问题值得我们提，我们20多年改革开放个中国成为世界制造大国，我们除了靠改革开放的政策走出国门之外，靠我们一系列改革解放思想这些主流之外，还有一个中国制造大国形成有一个重要原因就是比较优势，劳动力成本低，不光是劳动力，运营成本低，这样使我们制造的产品在全世界比较，我们成本很低，价格比他们低得多，不论是轻工还是电子都是这样的，我们靠这个。我们劳动力，我研究日本劳动力成本大概占总成本的22%，欧洲占总成本的30%，美国占了成本的35%，而我们中国的劳动力占1.5%到2%。我们所有的运营成本都很低。那么我们这些东西还有多少呢？所以我们靠这个迎接了全世界第一次大转移，打造了制作大国。那么现在国外的跨国公司把制造精力都放在了中国，摩托罗拉，三星，最近在龙岗新建的企业，在昆山，在上海，独资或者控股合资企业，我们电子信息产业5万个亿总共，具体说吧4800亿，合资和外资占多少呢？70%左右，而这些大国，和宽国公司，他们基地在中国，天津、上海、浦东、昆山、深圳都是这样，他们同样享受到劳动成本低，而现在有些土地政策本土企业还有优惠，在这种情况下，我们从去年下半年就显现出来，我们所打坐的比较优势还有多少呢？成本差不多了，劳动力成本一样，土地成本还有优惠在深圳。我们的比较优势究竟还有多少？还有没？这个去天使我思想产生了振动，我就想三星的产品、日立的产品、电视机它为什么同样的产品同样的质量，甚至可能质量稍微好一点，它的成本低？它是赔钱卖还是怎么？处理仓库，我们研究后他们的成本确实很低，所以我们就要注意了，在这样一个质量有比较优势，因为现在我们的产业转移，向西北转移的时候可能还有优势，深圳的劳动力高，电价高、水也高了，那些地方的土地资源都很低。我想这个比较优势是很要的。我们如果靠这个比较优势与国外大品牌竞争的话，我们会出现大问题，我们竞争力大幅度下降，所以我们必须重新研究制造成品，从我们各项成本的要素分析，我们要把劳动力优越性的20-30%忘掉把，重新分析成本6大要素，首先一点降低采购成本，我想在座的中小企业(行情论坛)可能好一点，你们直接是小老板控制，但是大企业这个问题大啊！这个缺口很大，国外在90年代，特别是在日本已经开始打造第三方物流，第四方物流，它的目的就是采购，像戴尔这种模式在美国出现，他们成本就是低，他们零库存。他们真正的第四方物流了，专业化的第三方、第四方物流，上游优势，下游优势。那么只有我们打破封闭的，我们现在采用的是封建式的、封闭式的，我搞企业经验，说老实话我在赛格的时候我就动刀了，在赛格广场谁敢和我比高？所以赛格广场挣大钱了。赛格日立我们控制住了，比如说都挣了大钱。那时候是91、92、93年，那时候1000吨是920块钱一批，还买不到，要加100块钱才能买到，后来多少？920降到了750，从750降到520，到最后在平板电视才多少？降到了260块钱，你说它不降低成本它怎么赚钱呢？那就是采购成本，所以后来赛格日立采取措施，他是把销售和采购叫一个人负责，非降低了成本不可不降低成本没有生命了。这是一个方面，但是我们现在缺乏第三方物流和第四方物流的思想和思维。我跟你说现在大企业都没打入，小企业更不用说，我举一个例子，如果我们大企业采购成本90亿，90亿什么概念？130的销售额采购成本肯定是90亿，150的销售额采购成本是90亿，假设我们能够合理地使用第四方物流，假设我们能控制住在质量保证的前提下采购的各个环节能够公平、公正、合理阳光操作，阳光操作这个词我是用这么说的？我们在座的老板都明白，我们是阳光操作吗？搞采购的都要发财，然后这里好多事都不用说，你们都明白。这个环节一般人都是不敢碰的，如果我们不能碰这个环节的话，我们大型的潜力，就是你以成本低就是采购，如果我们降低了10%，真正像希腊提出的口号10%降低了，那就9个亿了，如果降低到5%，那就5亿了这就是利润，那么我告诉你怎么做，去年统计到今年上半年我们TV产业的平均利润率，就是总体的销售利润率是1.5%，有的企业还亏损了。如果我们采购的方面抓住了你说能够挖掘多大的潜力，但是这要过硬啊，要有科学的方法，要有第三方和第四方物流的支持，要有直接供应商的战略和合作的方法，那么中小企业能不能用第三方第四方的概念呢？集中采购，我看也可以你看最近新金东方为什么要把第五代三家整合在一块，为什么？它就是为了降低采购成本。因为经销商研究了，说是日本人和韩国人包括我们台湾同胞，为什么它的成本比我们低？就是它产量达，我们每个企业产量太小，所以集中起来，联合起来，那么当然就可以形成大量的，一百万和10万是一样的。比如说我给大家举一个例子我们华强电子世界，这一条街我们要打造中国电子第一街，这里有不少供应商比如说集成电路供应商，心里我们的工程师研究它的建筑的应用，就是系统应用开发商的应用，IC和摩托罗拉的等等，但是假设我们中企业联合起来，采购一种电路，从采购1万片，甚至有些小企业根本用不了1万片，几千只，假设我们10万只和1百万的采购量，那么价格就差10-20%价格就降低了，这样能否打破封闭，联合起来搞呢，我们深圳电子商会最近在整合手机产业链和ID产业链，是朝阳产业，你想买的芯片他不卖，芯片都是进，所以这样一来，我们如何打造手机、IMB，电视机产量太大。整体的电视机打击3400万国产品牌，在国内。这个采购额，整个采购大概2000亿人民币。如果我们真的搞战略联盟搞战略合作的话，采购成本肯定大幅下降，当然这是一个禁区，我有一些话，只能说到这里，但是不除这个东西我们的成本下不来，我们怎么样和国外品牌较量，怎么在世界产生新的竞争力呢？所以我们首先要解决这个问题。第二，降低成本的第二项内容是什么？因为大家会画成本的排列图六大要素，第一是采购成本，第二是什么成本呢？是经销成本，管理费用太高，在这方面潜力也是相当大的。我在创维体会太深了。前10年可以差10倍。我们一个100万台，大概700万台电视机，如果进入连锁店我们的连锁店百货点，五金店，超市，网上推销、团购这六大渠道。我们的人马创维有4000个销售者，还不算中间商户，不算推销员，我们的手机波导是最大的，年产1200万吨，他们的销售系统1万人。这是一个方面。第二个方面，新的连锁，国美也好，咱们在这里不好说它，可能国美说你来了，我最后就，进场什么都要钱，场地要钱，装修要钱，当节日倾销的时候还要钱。然后在费用是非常高的，那么工业企业还能赚钱吗？

销售费用已经占到了，采购费用是70到80%，销售费用已经占大了销售额的10%以上，不是10%，销售额是10%以上，你想想150亿，比15亿还高呢；我掌握的数我还不好说呢，实际上费用只能降低，这就是我们需要解决的，能不能厂商联合呢？直销系统戴尔方式？这都需要。第三个，降低库存，加强计划管理、生产管理、财务管理，把库存降到最低线是我们当前的制造企业的重要任务，我统计了一下，大企业的库存，惊人；年终库存量是多少？我算了一下平均数大概在销售额的15%-20%，也就是说电视五大明星突破了1百亿，1百亿到120亿，他们的库存量是多少？到年底正极以后半成品库存量有15亿到20亿。所以我说老板你做的真的是。我不知道在座中小老板注意到了没有，反正我注意到了，一个电视一个手机，手机为什么有些企业不断的亏本，为什么有些名牌刚兴起马上就落地？库存量太大了，而我们有些国有企业、大企业不愿意及时处理库存。为什么？一处理库存就要讲价，就要帐面上减少利润，生产量减少统计产，打肿脸充胖子，糊弄世人。而国外怎么做的，国外你注意，看国外的报纸，到每年的7月份都有大量的像IBM、戴尔，不管好坏这个库存产品1/2的价格，1/3的价格，甚至是1/10的价格全部处理，这都是赚来的，这个是他们的惯例。我们最近有一个企业下了决心了，一个亏损的手机企业，一看亏损在哪里？在库存里。本来这个手机积压了20万只，再加上少半成品20万，多少亿？三个多亿，不处理，这三个多亿，这三个多亿一钱不值，处理了，收回了50%的现金，拿到30%的现金也可以。那么库存的问题，是我作为一个企业出生的人，在中国我最担心企业的问题，当然解决这个问题只有两个方法，一个是准确的市场预测，准确的计划、准确的安排、准确的销售。这就需要加速的周转。我们现在有的企业请了说法说，我周转是12次，胡说八道，我还没发现哪个企业，大企业能够这么快节奏的生产，2个月6次生产已经很好，2个月6次转型一年。加速周转是当前的排泄渠道。第二个及时隔断，清理仓库，这就是一个例子。降低成本这几的方面，这是大的方面，当然降低成本还有很多细节。节约一滴电、节约一分钱，我说一个大家都知道一个事，凡是国际上的大老板几乎99%都会得到一个好名声叫做抠门，你相信吗？我跟国外大老板请我吃饭的话，不管吃西餐还是中餐，那肯定选你最合口味，但是你吃完以后是一粒米饭和一碟菜都不会剩，而我们中国大讲排场，穷讲究大浪费这我就不讲了，所以节约一滴水，节约一分钱，节约一度电我就不讲了，所以我讲大的方面就这几个方面，最后一个问题，关于时间效益问题，当代企业的管理，时间管理已经非常紧迫，时间管理就是竞争力。深圳企业家提出了口号很好，时候是金钱，效率是生命。那么敏捷制造技术，就是加速周转，缩短时候提高效率。时间是金钱，效率是生命按，我们的深圳创业者提的口号提的非常准确，可能我们现在忘得差不多。当代快速的需求，如何缩短设计周期和制造周期？如何建立快速反映机制？如何转换商业模式打入蓝海战略？这都是我们当前重要的问题，现在快速反映降低周转，就是说加速周转，降低周转天数，随着能够满足需求，现在有的是需且没有什么利益好讲的，这个东西我下礼拜就要什么什么性能告诉你，给你两个月周期就不错了，给你一个月周期，给你半个月周期。

最近我看海尔真厉害，还有咱们国内我在海尔看到一些好现象，特殊化需求，电冰箱你说你要喷漆，你要什么格式的，它再生产线上特殊化需且，所以时间效率是我们致命的问题，最近我们在创维当主席的时候，一直在研究加速周转，加速新产品，怎么加速研究新产品？创维有一个好处，他一个最大的好处，它应用技术来得快，一下子几乎一个季度一个新的种类，第二，出现了叫做频变技术，那老百姓服了，外国人也服了，可以放好几百遍。第三代出现了拿过了一个U盘，可以可以放高薪大变，最近又推出来一个。所以它这个应用技术来得快，制造技术怎么跟得上呢？这个是问题了，然后怎样把采购速度加速呢？这个需要大家合作，这个需要供应量？怎样减少库存呢？这也就是精细化的管理，我们有些地方糊涂到什么程度？有些库存多了一万批款子悄悄拿走了，不知道，到了什么程度？有些大企业还有赚钱的企业，所以这些重大问题，我们要研究怎样加速快速反映提出效应已经百我们面前，当然好象全世界没有第二代，就是在戴尔里面库存了，我也提出戴尔的有关方面的讲课觉得能学多数呢？我觉得这里要提速的话，核心是人，如果管理者和职工的素质提高了，那么我们就有条件提速，如果一个大企业或者中企业整体上不行，你一个人绝对提速不行，火车跑的快全靠车头快，要想提速，要整体上进行企业的人力资源的改造。所以这里有个论断，管理者和职工的素质决定的企业的成败，决定了一个企业的生存和死亡，这是谁说的？杜拉克。这里面我讲的最多的是创新，特别是技术创新和制造创新、商业模式创新。我们这几年把管理创新和管理突出的问题，不是减少了，是概少了，所以我们要把基础管理，管理的继承，就是说我们要有优秀的卓越的基础性关系，一定要到位，同时管理在不断的创新，节约时间提升核心竞争力，管理继承它的在发展中创新，就是创造新的核心竞争力。也是我们真正问题。所以，管理说了半天后是我们管理团队的素质和管理人的素质，最近深圳市政府提出了打造高端服务业，我说对高端技术产业和高端服务业结合应该说深圳又一次潜在制高点的重大举措为了实现这个战略举措，我们必须要打好基础，所以我想这些我就觉得我们中国政府和中国的企业家们，确定做的很好，我服了，我真是高兴，口号提的很超前，我们方针策略也很超前，但是往往作起来那就是两回事了，我想如果没有一个很好的基础，就象盖高楼一样，如果基础打不好我们的楼是不稳固的。所以上次老是说我们赛格广场，风刮起来就倒了，那是瞎说，为什么？我打了基础，打了50米深。而且用钢管，那撞不倒的，因为他是1米6的钢管。所以我说基础打不好，那就不行，管理是一个基础，这个基础一定要打好，然后再往上，管理机制，管理体制都是一个基础，基础一定要打好，所以我说一定要重视基础，高度重视企业的基础工作，所以刚才你看我用很长的时间讲制成技术，因为我们缺乏这个制成技术。所以我们要创新，在设计技术上创新，在管理技术上，在管理科学创新。这样才能打造企业的新的核心竞争力，才能使我们企业健康、持续、快速发展。我相信我们深圳的企业家在新的形势下，现在正好是产业第二次转型阶段。如果说从第一次创业开始的话，我们是迎接第三次的改革开放的大革命，就是说我们深圳第三次创业开始了，我们世界的第三次数字化技术革命的号角已经吹响了。而且第三次技术革命性能强烈，在这个情况下我们中国的企业家要把我们的聪明才智充分展现处理，要把我们的聪明才智聚精会神的打造出来，超越自我，眼光放远一点，战略思维，这样我们才能实现。叫做屹立于世界的强国之林强大企业者，我们就是要有压倒一切的英雄砌块去干点事，要实实在在的去干，要扎扎实实地干，要把智慧用到这方面上。所以我就说谁主沉浮？毛泽东26岁就提出来问苍茫大地谁主沉浮？我觉得毛泽东的思想要重新研究，就是要有谁住沉浮的气势来创造我们新的局面，打造我们新的产业，赢得新的核心竞争力，祝大家创造新的辉煌，谢谢。

主持人：谢谢我们王主席非常扎实而且很有条理性的演讲，我们可以看到主席是作了功课了。这是第一，第二呢我有一个感觉，我觉得他就象八宝箱似的，什么东西拿出来都可以，而且确实是几十年的修炼，使他成为一个优秀的企业管理的专家，非常感谢王主席精彩的演讲，我们大家用掌声来感谢王主席。

靖鉴强：下面是我们精彩的对话时间，主席就不要下去了，我们直接开始对话，今天主席讲的时间稍微长一点，所以我们对话的时间可能稍微段一点，这个环节大家可以随意的问问题，我们都是会员，很多都是很熟悉这个环节了，所以今天不局限于只问主席企业方面的问题，什么问题咱们畅开了都可以问，今天没有什么不可以问的问题，包括我们论坛的问题，大家都可以问，那么后面的环节我补充一下，第一是我们一个对话，对话之后有一个我讲的，我最近出去到大山内躲了20几天，学了一点东西，我想教给大家一种技术，想让你们回去跟着学一学，看在你们自己的企业里能不能打通障碍，去建立有效的企业文化，那么我们在这个期间会安排大家一起来吃饭，这个饭是一个工作性质的饭，我会布置给你们的。基本上就是这个环节，主席可能会陪伴我们吃饭，会有一个大家品酒的仪式，然后他要赶飞到北京去，他现在很忙的，所以我们现在就开始我们的对话，以往我都是先问问题，今天我这个特权取消了，因为今天都是平等的大家都是会员，把时间交给大家，哪位先提问？

问：尊敬的王主席你好，我想请问下，就是我的办事处现在有5个员工，2个是老员工，但是这两个老员工现在有一个要离职，他工作字的非常好，我想请问一下，用什么办法能够留下来？有一个老员工要离职，原因是跟我的管理思路不认同。请教一下。

主席：这个员工的流动和干部流动，在当今世界发展到现在我认为是正常现象，但是如果能够留住员工或者说稳定员工的队伍的话，光靠我说的五项需求是不够的，现在首先一个就是说你作为管理者怎样能够和你的骨干和你的管理的团队能够有深厚的友谊和交朋友。就是同甘苦共患难，我们往往容易同甘苦共患难，但是当企业发展到一定规模的时候，可能有些职工是要离开的，有些是正常的，有些是不正常的，所以最主要的是要关心员工，要上他感觉到有家的感觉，现在友谊、友情、亲情、朋友，关爱职工，爱护职工，特别是中小企业。第二的话，我在用人的方针上，有四句话值得参考，你们参考一下：第一，用人之长。第二是记人之功。第三句话就是容人之过。第四，解人之难。有家庭的难处，有技能的难处，最近人情味我们中国应该是越来越多一些，这样你用四句话，还不能留住人的。我以此回答。

靖鉴强：我讲术，天要下雨，娘要嫁人，由他去吧。财散人聚，人聚财散。主席的是经验之谈，是道，我的是术。

靖鉴强：职业经理人已经痛苦地离开深圳回去疗伤了。还有一个问题是，我们现在的很多老板，我讲实话真的不是明君啊。你比胡锦涛厉害啊，你没有制约啊。皇帝不昏庸的能有几个啊？换我国皇帝能不昏庸的有啊？但有几个啊。明君是企业家，不是的是老板。最后感谢主席。感谢大家。主持人：感谢主席的演讲，感谢大家。