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第四章再造交行(2000-2003)
第一节 上市让路于引资
尽管最初的上市计划被否定了，但从长远的眼光来看，先引资后上市的方案对于交行，可能是更切实际的复兴计划。让外界纳闷的是，方诚国高调发出引资讯号后，接踵而至的是长久的沉寂，引资一事仿佛石沉大海了。而波澜不惊的水面之下，是一场艰苦卓绝而又默默无闻的整体再造工程。
第二节 千回百转引资路
一番寒暄之后，这家美国银行的董事长进入正题的第一句话就令远道而来的客人大跌眼镜，他问：“你们是搞交通的吗？”由于交行不良资产高企以及国际社会对中国银行业的误解，2002年，世界顶级投资银行高盛遭遇了“滑铁卢之战”——没有投资者愿意为交行下单。直到2003年，汇丰、渣打等多家投资者向交行伸出了橄榄枝，中国第一家大型银行的引资终于迎来柳暗花明。
第五章 改革“三部曲”(2003-2005)
第一节 自费改革
六年来，无数次寻求国家外援的申请都以失败告终，化解不良资产风险的压力越来越大，交行的发展受到严重桎梏。2003年7月，曙光乍现，他们终于得知国家银行业改革的初步思路，进而形成一套全面而务实的市场化整体改革方案，后来广为流传、具有标本价值的“财务重组—引资—上市”三步曲也就在这时初成了。该“自费改革”方案变可能为不可能，把交行这个股份制银行推上了国有商业银行改革的平台，并直接推动了一种新的改革模式生成，成为其他国有银行改革的模板。
第二节 财务重组
蒋超良，一个从不讳言出自“草根阶层”的人，在他47岁的壮年里，成了改变交通银行命运的关键人物。在国务院和有关部门的鼎力支持下，他突破重重障碍，使交行在短短的时间内，以惊人的速度清理和处置了数百亿不良资产，并通过发行次级债、社保基金入股、财政部和老股东增资等一系列令人眼花缭乱的动作，完成了财务重组。
第三节 牵手汇丰
舆论环境突然恶化，入股事宜险些破裂，蒋超良于关键时刻力挽狂澜，谈判局势绝处逢生。经过艰苦的谈判，交行争取到的优惠条款甚至让监管部门的官员们惊讶。中国银行史上第一例大型银行的巨额引资终告成功。
第四节 海外上市第一股
对于交行，“A＋H”模式是带着荣耀的印记，它表明了国家对交行的支持与信赖，推动交行再次作为改革的先锋走在各家商业银行的前面。但内地市场低迷、股权分置改革启动，迫使交行暂时放弃A股上市。
登陆H股时，路演团队在18天里辗转三大洲的九个城市，召开了87场投资者见面会，化解了海外投资者对交行及中国银行业的置疑，最终以205倍超额认购成功谢幕。2005年6月23日上午10点永远定格为中国银行业海外上市的历史性时刻。
第六章 转型国际公众持股银行(2005-)
第一节 战略转型
中国银行业的生存环境急剧变化，为了求得持久的生存与发展，各商业银行不约而同地谋求战略转型。交行亦躬身自省，聆听并追逐全球席卷而来的金融浪潮，最终确立了国际公众持股银行的转型方向。
第二节资本管理魔方
资本在银行的生存与发展中究竟担负着怎样的使命？上市之后，资本管理的新课题摆上了交行决策层的桌面。资本是灼热的烙铁，既可以帮助银行家们锻造利剑，也可能灼伤他们的双手。对于交行这样传统的商业银行更是如此，他们必须小心地寻求资本约束和资本推动之间的平衡点，避免随时可能降临的资本匮乏或资本过剩。这时候，交行开始引进和使用经济资本管理、风险容忍度等前沿的管理工具。
第三节业务转型
承受着宏观经济调控和资本市场回报需求的双重压力，交通银行需要找到一条突围之道。在2006年年度工作会议上，蒋超良对交行员工言之切切：“目前中国零售银行业务市场远未成熟，中国商业银行对零售业务的竞争才刚刚拉开序幕。机会稍纵即逝，大力推动零售业务加速发展、抢占市场机会已是刻不容缓。”
第四节管理谋变
暴风骤雨式的改革之后，交行进入了更为艰巨、更加漫长的转型之旅。它要用数年乃至数十年的时间，革新传统的管理制度和管理工具，启动以经营资本为核心的约束机制，辅以现代薪酬管理制度为主的激励机制，变“部门银行”为“流程银行”，迈向国际一流商业银行的目标。
第五节优化公司治理
从某天开始，媒体发现，曾似铜墙铁壁的交行居然也打开了“心扉”。新的信息披露制度、激励约束机制、投资者关系管理在新的公司治理机制下逐渐发挥作用，国际公众持股银行的全新形象渐渐鲜活起来。股东结构多元化、公司治理结构优化、规章制度更趋完善，以及巧妙定位党委的角色，都为交行从公司治理的“形似”到“神似”打下了基础。
第六节重塑企业文化
“能不能防止旧体制的复归，关键是银行内部有没有驱动力、竞争力，最核心的就是企业文化和观念的再造，要把官商文化、个人利益为驱动的文化，变成以股东、市场和客户为中心的文化。”蒋超良说。
企业文化的强大功能在于，通过整合和构建内部文化，凝聚、激励和约束银行全体员工在同一个目标、同一种信念下，实现银行高效的运作和长远的发展。交行的企业文化从自发到自觉、再到重塑，“提供更优金融方案，持续创造共同价值”成为交行人的终极责任，一种新的企业生命力正在形成。
第七节汇丰进入之后
在公司治理、内部控制、风险管理、人力资源管理和零售银行业务管理等方面，交行在汇丰的帮助下受益匪浅，更为深远的影响是，汇丰的加入如同注入“催化剂”，帮助交行更新经营理念和企业文化。而双方在合作过程中，也需处理文化、理念上的磨合问题，以及日益微妙的竞争关系。
作者简介：
吴雨珊，70年代后生人，毕业于四川大学文学与新闻学院，取得文学硕士学位。2002年至今供职于《21世纪经济报道》，专门从事金融报道，长期跟踪银行业改革与发展动态，现为该报高级记者。曾被评为“2005中国金融新闻年度人物”。
王海明，1976年2月出生于天津市蓟县，2000年毕业于北京大学政治系，获得法学和经济学双学位，2001年进入《21世纪经济报道》，先后从事财经、金融、政经报道和评论、社论工作，目前为该报社论委员会负责人、研究员，策划并主持“21世纪北京圆桌”，已出版有《北京共识》、《第二波》两书。
