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同城竞争，伊利如何招架蒙牛？
潘刚：它肯定是一个持久战，绝对不是一个闪电战，
比水便宜，牛奶能赚多少钱？
潘刚：这几年的利润率是直线在下降啊！
乳品行业，究竟谁能最终胜出？
敬请关注《中国经营者》本期嘉宾伊利集团董事长潘刚
主持人：
观众朋友们大家好，我们今天在内蒙古的呼和浩特，要为大家介绍的是伊利实业集团股份有限公司的董事长兼总裁潘刚，伊利是中国乳品行业的龙头企业，2004年底伊利的高管层发生变动，在那样的一个关键时刻，潘刚临危受命，潘刚怎么样带领企业冲出了一个危机？接下来进行全国布局成为奥运会的赞助商，伊利又准备怎么样实现自己的辉煌梦想呢？欢迎大家收看本期的《中国经营者》。
旁白：
2004年12月17日，54岁的原伊利董事长郑俊怀以及其他高管层共5人被检察院以涉嫌挪用上市公司资金进行MBO为由刑事拘留，随后又被正式逮捕。
【新闻实录】
旁白：
事发三天后，潘刚被推上前台，以“救火队员”的角色出场。
潘刚:
企业发生的这个大的事件，确实对整个公司来说这个打击是非常大的,包括当时银行也都有预警，说有些银行也不给伊利贷款了，连我们的经销商都不给贷款，说你是伊利的客户，这个经销商都要控制，都不能再给贷款，可以说是四面楚歌！
旁白：
当时伊利的股价从13元一路跌至8元左右，公司上下人心惶惶，社会各界谣言四起，曾经发展强劲的伊利是否会轰然倒塌，潘刚究竟能不能带领公司度过难关？
主持人：
这个最人心惶惶的时候，大概多长时间，就说谣言比较多什么，这个在伊利大概是多长时间？
潘刚:
应该是在半年左右，这半年是谣言比较多，更多的是来自于我们竞争企业，在外部制造的一些做法。竞争对手觉得这是一个非常好的机会，也做了很多工作，包括出书等等，贬低伊利，包括呢在这个社会上有一些舆论什么，包括在企业内部，做一些舆论，瓦解那部分是说，马上蒙牛要收购伊利啊，等等的做这些事情，那么当时内外可以说是交困，包括员工的情绪非常不稳定.
主持人：
这半年流失率高吗？
潘刚:
员工流失率不高，（05年）一季度结束之后，我们基本上员工是都比较稳定了。
主持人：
2004年底，2005年初的时候，审查你，你自己没问题了，你不做了，换一个（环境），反正你可以做高级职业经理人嘛，换一个别的地方去做，没有有这种想法吗，因为那时候确实这个企业接下来怎么样，大家都不知道，你就很笃定，你来坚持下来，一定能把它搞好吗？
潘刚:
一个是对企业这种感情和一个对企业、和对这个行业的一个了解，在这个时候呢，自己得挺住，得要替自己负责任，要替企业要负责任，还有呢，这帮同事，因为我是负责经营，那么整个这个团队呢，很多都是我一手培养起来，带起来的。这五大事业部呢，没有一个是60年代的人，全部都是70年代的，那么最小的是78年的，最大的是71年的，所以我在我们这个班子里，我是岁数最大的，我70年，所以这些人一直大家也都非常有感情，而且这帮年轻人，大家就是想要做事，那么越是在最艰难的时候呢，大家一定要团结起来，我们要把这个企业要保住！
主持人：
就是在当时的情况下，虽然有一段时间负面影响比较多，但是伊利是不是在整个的生产没有出现混乱，现金流没有出现问题，也没有什么真的所谓传说的财务窟窿，这个是不是当时的一个，这个使得伊利没有好像有些企业一下就被这负面一下推，就推塌了的一个原因？
潘刚:
当时有几个亿的资金也被挪走，如果说这些钱都收不回来，那么企业就真的就出大问题了，几个亿的资金，对一个企业来说也太重要了，所以2005年呢，上半年，我集中了一定的精力，实际上在处理这些遗留问题，
主持人：
处理财务问题。
潘刚:
当时处理财务问题，解决财务的这个风险的问题，所以当时呢我们把一些国债都卖掉，但是这一块呢，也给企业是造成了几千万的损失，那么在05年呢我们也消化了，如果说没有历史上遗留的一些问题，我们的经营业绩会更好，2005年我们消化了很多历史问题，这样才有了一个后来，包括2006年企业的一个良性发展。
旁白：
风暴之后的2005年，伊利集团实现销售121.75亿元人民币,利润增长17%，2006年前9个月，伊利集团又以超过124.81亿元的销售额排名中国乳品行业第一。正当伊利的经营逐步增长之际，2006年12月28日，伊利召开股东大会，通过了《公司股票期权激励计划》，这标志着伊利再次酝酿对管理层实施股权激励的序幕已经拉开。消息一出，市场反响强烈，但是对于这个敏感问题，潘刚却不愿在本期节目中做正面回答。
尽管潘刚选择了沉默，但是投资者普遍期待这一举措能够逐步理顺伊利股东与管理层的利益关系，使得伊利避免再次面临管理层危机。
潘刚：只有伊利一家实现了，能够真正的辐射东西，横跨南北！
布局高端，究竟谁家的牛奶更健康？
潘刚：不要把消费者当傻子，就是你不要去欺骗他，你去欺骗他，最终你会自食其果！
旁白：
尽管潘刚带领伊利平稳地度过了难关，但由于前期郑俊怀的保守和犹豫，伊利延误了向全国扩张的最好时机，而同城的蒙牛以火箭般的速度迅速扩张，已经成为伊利最强大的对手，在品牌营销、推出新品等方面蒙牛都有了先发优势，面对同城对手，潘刚该如何应对？
潘刚:
从2005年到现在呢，我们也做了几件大事，在奶源基地上，我们这两年呢有一个大手笔的投入，我们是率先第一家开始推动叫分散饲养，集中挤奶，优质优价，全面服务这种管理模式，到2006年的9月份，我们在全国已经有七百多家这种牧场园区，有两百多个，两百三十多个牧场，那么今年呢，2007年，我们仍然会加大力度，要有一百个牧场的这种规划，包括我在国内呢，还要建这种科技饲养园，就是今年也规划的，预计要做十个，是要把这种科技，培训，包括养牛，包括胚胎移植全部让它在这个园区内，都能够整合到一起，最终呢就说能够给我们未来这种高端产品，这个优质的产品呢提供优质的原料奶。
旁白：
除了大力布局奶源基地以外，潘刚还投入巨资执行伊利的“织网计划”，仅2006年一年就在全国各地投资27亿元建设生产基地，北起黑龙江，经辽宁、内蒙古，过河北、京津两地，贯穿湖北、安徽，最终到达福建、广东等省，一条纵贯南北的路线图格外分明，围绕这条主线，东至上海，西至新疆，核心区域有效辐射周边。伊利集团成为第一家可能同时覆盖全国市场的乳品企业。
主持人：
你刚才讲的，2005年、2006年在整个内部的管理在提升，外面的整个的布局也都在做，这是不是其实在，你是有增长啊，但是不是还是在积蓄一个力量，有没有准备一个爆发点，接下来会不会有一个时间段，你会进入到一个更快的一个增长的一个周期。
潘刚:
我们不把速度当作企业唯一的一个目标，而我们更重视的是基础，比如说在市场上，我们更重视终端建设，产品的铺货，业务团队的建设，经销商团队的建设，我们这种速度，就说未来规划的，也都是非常良性的一个速度，不会有这种大起大落，就是我们都是稳定的，良性的发展，包括我们已经规划到了2010年，2015年，那么我们提企业的战略，提这个目标的时候，我们都是看的是国际的这些大企业，我们把它们作为一个参照系，作为一个标杆。国外这些企业呢，它的增长速度一般都是3%到5%的一个成长，而我们这几年呢，每年都是一个30%左右的一个成长，如果说不是在这个行业，要每年能保持这些增长，也是非常不容易的。
主持人：
一般人家会想象，说年青人可能相对来讲这个脾气比较急一点，心气比较高一点，会采取一种猛冲猛打，或者是要马上闪一下光的这种做法，但是你为什么会保持一种还是比较稳健的这个做法？
潘刚:
就说我们给消费者啊，给社会呢，可能给大家的一种表现我们是比较稳健，实际我们是一个理性的一个发展，伊利要从速度上看呢，实际我们这几年的发展呢，速度也是不慢的，1999年年底改成这种事业部制，成立了液态奶事业部，我任这个事业部的总经理，那么我组建这个事业部的时候呢，这个收入不到一个亿，那么2000年的时候呢，我们做了五个亿，2001年是十二个亿，2002年是二十四个亿，2003年就是四十（亿），2004年是六十（亿），2005年是八十多（亿），要看这个速度，我们和有些竞争企业比呢，实际我们速度并不慢。
主持人：
伊利在整个布局的同时，有没有这方面的考虑，就是通过一些大的并购，把一些处于譬如前十名里面的，其它的一个比你们规模小的企业并进来，迅速地来扩大在某一些局部领域的优势，这方面的打算有吗？
潘刚:
我们一直也在考虑，因为企业的发展呢，到了今天这个层面，到了这个规模，这个地位，一方面要靠自身的这种投资，自身地去扩张，那么还有一个途径呢，那就是兼并整合，不仅是国内的，甚至是还有国外的，我们前期呢也一直在寻求这个目标，但是在国内呢这种目标确实很少，我们要兼并的对象呢，它要满足几个条件，就说第一个呢，它一定要有非常先进的这种装备，第二个呢要有优质的奶源，还有呢，就说你这个品牌，这个企业的品牌，可能在当地，在这个区域内有一定的影响力，我们前期呢就是也选择了一些企业呢，我们也做了一些接触，但是呢我们能够有所选择的太少。
主持人：
就你说这三个都有的，我恐怕人家也不愿意卖给你，它还想自己发展。
潘刚:
是。太少了，是不是，太少了，所以这一块呢是非常难。
旁白：
虽然兼并对象越来越少，伊利扩大产能的步伐却丝毫没有减慢，其最主要的产品液态奶的产销量以每年30%以上的速度递增，但是这个领域的价格大战，却使得液态奶利润率逐年下滑，卖得多，赚得少，潘刚怎样改变伊利液态奶利润不断缩水的严酷局面？
主持人：
你们这个财务的报表我也看了一下，就是说液态奶当然是在你销售额当中是占得比重最大的，但是呢，可能是由于市场竞争的情况，就这块的利润现在是越来越薄，就这样一个趋势会延续很久吗，还是说有一个，发展到一个什么程度，它这利润会重新回升呢？
潘刚:
就说液态奶的这个产品的利润率呢，越来越低啊，就这几年的利润率是直线在下降啊，在不停地往下走，一个呢它是个大趋势，纯牛奶啊是家家户户消费者每天要喝的产品，它的价格敏感度非常高，而且它是一个日用消费品，成了一个消费的必须品，他天天都得要买，所以消费者呢是不愿意付出更高的成本去买，尤其在这个产品同质的品牌差不多的这个品牌之间，那么可能价格对他们就很敏感，第二个呢就是说，随着这种企业，像我们这些大企业，规模越来越大的时候呢，我们靠规模优势来降低企业的成本，包括这种谈判能力越来越强，所以我们规模大了，买的设备更便宜了，给我们提供包装的这些供应商，它的包装价格也越来越降，也在降低，那么到目前呢，像这些大的企业啊，在液态奶方面的利润率呢不是很高，但是它还是一个比较良性的，那么从未来呢，企业如果说一直这样走下去之后呢，对企业来说也是非常不利的，所以我们这两年也在积极地开拓一些，一个是新的市场的开发，一个是新产品的开发，我们对市场要有一个细分，说大众化的，普通老百姓，消费者，他买的就是纯牛奶，那么你就不能价格高了，我们今后去盈利的，要靠这种高端产品。
主持人：
你现在从你整个的产品布局来看，肯定从销售额来分配呢，肯定液态奶绝对是占了绝大多数。
潘刚:
百分之六十多。
主持人：
利润呢它能占到多少？
潘刚:
利润呢，因为现在这个是涉及商业秘密啊，因为我们这几个产品，因为你一说利润比例啊，根据这个总利润一乘就知道每个产品挣多少钱，但是我们企业目前是行业内唯一一个，就说在这个资源整合能力最强的企业，我们是唯一一个，在乳制品行业中，所有的产品我们都有，而且呢，几大系列产品都是在行业内处于领导地位的，像这些产品呢，它不同的产品，它的盈利能力是不一样的，同时呢还有一个企业内部资源的整合，就说我牛奶多的时候，我可以做成奶粉，因为奶粉它储藏时间相对来说长一些，那么我的一些奶粉呢，我又可以去做冰淇淋，是吧，那么行业内其它的企业呢，你像有些企业，可能它的牛奶卖得还可以，那个酸奶也行，但它奶粉可能不行，有的是只有牛奶，其它的不行，还有的可能奶粉强，其它都不行。
主持人：
具体到伊利来讲，有没有可能通过提升其它品种利润的贡献率来使得你整个企业的这个财务上更平衡，更不至于完全把鸡蛋都放在一个筐里。
潘刚:
我们现在呢，奶粉的盈利能力还是比较不错的，伊利这两年用的设备啊，全是世界上最前沿的，只要新研究出来的，最好的设备都是我们先去买，先去用，所以这样通过装备，优质奶源，加上我们先进的管理，这几年伊利的品质非常好，深受消费者欢迎，所以我们的婴儿奶粉成长速度最快，我刚才讲，高端婴儿奶粉去年成长了170%，所以它相来说这个产品的盈利能力还是比较强的。
旁白：
除了不断布局产品线，获得更大利润空间以外，为了避开一线城市的价格大战，最近两年，伊利还转战二、三线乳品市场，深耕细作，这一举措获得了明显业绩，2006年伊利集团液态奶销售增长达到33%。
潘刚:
大家都看好这个（一线）市场的时候呢，大力度投入，说你投一千万，他投两千万，他再投三千万，所有的资源都消耗在这些市场上，实际通过这种恶性的消耗以后，企业的利益受损失，2005年呢我们在做的同时去宣传，去带动，让行业的所有的企业都跟着伊利去做，这样它们也看到这个潜力实际是很大的，这个二三线市场的这个消费潜力很大，长远来说呢很有前景，同时呢，当时我们也认识到光靠企业一家，你是做不成事的，那么这个行业需要的是大家共同努力，把这个蛋糕做大，那么现在可以去看，很多农村市场现在实际已经有了喝奶的消费习惯.
潘刚：我们不太擅长去炒作！
竞争白热化，谁能最后胜出？
潘刚：蒙牛如果说真的能跑到前面，可能我们真的就能够松一口气了。
请继续关注《中国经营者》。
旁白：
除了价格战以外，伊利与蒙牛之间的营销争夺战也此起彼伏，先是蒙牛借助娱乐事件大肆炒作，获得市场关注，接着伊利也为其产品投入2.48亿元，进行广告宣传，而不善言谈的潘刚开始利用各种机会频频出镜宣传伊利，国家领导人考察伊利更成为伊利进行大规模宣传的好机会。
潘刚:
我们在市场上的任何行为，我们传递着一种真实的信息，因为这种无论广告，宣传，包括这种策划，那么它目的呢是让消费者更多地去了解你，更好地去了解你，达成这种和消费者的亲和和沟通，那么这种沟通的结果，是让他看到你这个企业，像看到你一个人一样，说看到你真实的一面，看到你本质的东西，那么有些东西可能一天两天看不清楚，那时间长了，它是一定能看清楚的，所以我们始终在做任何事的时候呢，都有一个原则，不要把消费者当傻子，就是你不要去欺骗他，你去欺骗他，最终你会自食其果，所以在这个营销方面呢，我们就是肯定说得比较实的，你像我们选择奥运，我们不单单是站在营销的角度上去考虑这个问题，因为奥运可以说是中华民族这么多年以后，这是一件大事，可以说寄予着我们的全民族的一个期望，全国人民的期望，所以我们当时考虑说，奥运我们必须参与。
主持人：
这里可能大家会有一些，不了解的人可能会有一些误解，不就砸钱嘛，就是说谁给的钱多，会不会谁就可以去做这个奥运的伙伴，实际情况呢？
潘刚:
在所有的奥运的合作伙伴赞助商的选择过程中，只有乳品行业这个赞助商的选择是奥运会把钱放在了第二位，跟我们的竞争者奥运会赞助商的一个企业，花了三个多亿当时报价，比我们多了几倍，但是没有选择这个企业，反而选择了伊利，为什么呢，因为乳品的这个赞助商的选择过程是非常严格，非常艰难的一个过程，因为它是吃的东西，因为国际奥委会和北京奥组委它都非常负责，非常认真，它认为呢，说这个产品是代表着咱们中国的这个企业的水平，它有一个安全健康的问题，因为国外这些所有世界各国的最顶级的运动员，各国的政要到时候都要来，来了之后。
主持人：
真得喝这个。
潘刚:
国外乳制品是太发达了，这些人天天得吃这个乳制品啊，这些人每天全世界最顶级的产品他都吃过了，一来了之后，你提供这种产品，正（要）比赛要闹肚子了，是吧，一下这，他不认为你企业有问题，他说你这中国是不是出坏啊，可能甚至闹出政治事件来，所以乳制品赞助商的选择它是最严格的。
主持人：
毕竟奥运是非常抢眼球的一件事，伊利拿到了这样的一个资格，对你的整个的接下来的发展有些什么直接的促进。
潘刚:
我们成为奥运赞助商之后呢，我们也选择了刘翔，郭晶晶，包括呢我们国家的乒乓球队，羽毛球队，就说有几个运动队都成为我们的代言人。就说我们伊利的定位呢，我们就像做企业跟做人一样，我们首先呢就是要保持，企业一定要持续，稳定，要踏实，因为无论你做企业，无论你做品牌，它肯定是一个持久战，绝对不是一个闪电战。
旁白：
获得2008年奥运会赞助商的资格，为伊利取得下一步营销优势创造了条件，管理层持股计划或许也将为其发展增加动力，但是，蒙牛联手跨国企业快速扩张的气势也不比伊利逊色，尤其在液态奶市场，蒙牛已经稳居第一的位置，不少投资者猜测：未来蒙牛是否会取代伊利成为中国乳业老大？
主持人：
伊利和蒙牛的这个领头跑，竞争非常激烈，如果某一天，或者近一两年内，蒙牛跑过去了，蒙牛真是在各项指标上都超过伊利了，而你还是伊利的老大，你负责的时候，你能面对这种事实吗，还是说你绝对不会让这个（情况）出现？
潘刚:
蒙牛如果说真的能跑到前面，可能我们真的就能够松一口气了，现在这个老大承担的东西太多了，因为在一个家庭里面，这个长子他要承担的，比这个老二啊，老三啊要承担很多东西，可能最苦最累的活都是你去干，是吧，最后呢可能要表现的时候，反而是可能老二去表现，是吧，那这个压力实际是很大的，这个不是说一种失败或者怎么样，我们可能会积蓄比量，可能是真的会有一些调整以后，未来可能我们又会去突破，过去呢，广东，我们产品供不应求，我们更多的集中精力都是在做广州市场，深圳我们没有产品提供，我们没有能力去做，这个时候蒙牛做了，做得非常好，是蒙牛的王牌市场，我们到了2003年才开始去，2002年、2003年才开始启动，才开始去做，等于从一张白纸往上去追，到06年的时候，我们一举超过了蒙牛，所以说企业，
主持人：
就是你在局部上追追别人，你感觉也挺好？
潘刚:
也不是挺好，我就说明一个道理，就说企业没有常胜将军，关键的就说，在一个老大和老二怎么去定义，如果从收入上去定义老大，那么可能我们随时都有被超过的这种可能，如果说你从一个综合的指标上，从承担社会责任，从主动纳税，积极承担社会责任，从你的这个企业的自身的核心能力的培养，从你给员工的这种社会福利，各项保障会给员工提供这种平台，那么综合地去比，我相信在未来几年，很难有超过伊利的企业，就是在这个行业内，是吧。
主持人：
潘董事长，非常感谢你接受我们《中国经营者》节目的采访，谢谢啊。
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