采访时间：4月5日15：30——16：30
采访地点：北京直播室 >>>视频回放
采访主题：啤酒新锐详说“黑马”之路
嘉宾：华润雪花市场总监 侯孝海
主持人：李嘉陵
一家1994年才建立的公司，短短十多年间在中国啤酒市场异军突起，通过一系列的并购扩张，从青岛、燕京等全国霸主以及各路地方“诸侯”手中夺得15%以上的全国市场份额，并直取“销量第一”的宝座。这匹啤酒黑马一路是如何狂奔而来的？ 我们今天请到了华润雪花啤酒的市场总监侯孝海先生来跟大家细说从头。
侯孝海先生
于二零零二年加入华润雪花啤酒（中国）有限公司。
主持人：各位网友大家下午好，欢迎大家关注网易商业频道和网易财经频道联合推出的首席访谈节目。今天做客访谈室的是华润雪花啤酒有限公司市场总监侯孝海先生。侯先生可以跟大家打个招呼。
侯孝海：大家好。非常高兴有这个机会参与，谢谢大家。
主持人：华润雪花是一家1996年才建立的公司，短短十多年间在中国啤酒市场异军突起，通过一系列的并购扩张，从青岛、燕京等全国霸主以及各路地方“诸侯”手中夺得15%以上的全国市场份额，并直取“销量第一”的宝座。这匹啤酒黑马一路是如何狂奔而来的？我们今天请到了华润雪花啤酒的市场总监侯孝海先生来跟大家细说从头。
主持人：首先请您给各位网友介绍一下华润雪花啤酒的情况，例如发展历程，全国的销售情况等？
侯孝海：好的。华润雪花啤酒公司是1994年成立的，它收购的第一家企业是沈阳雪花啤酒有限公司，随后又进入了吉林、天津、安徽、四川、浙江、湖北等地，实际上到现在为止我们已经发展成为拥有48家啤酒工厂的全国性专业啤酒公司，目前整个的规模也变成了中国最大的啤酒公司。
侯孝海：雪花啤酒这个品牌诞生在沈阳，是1964年时出产的。这个啤酒之所以叫雪花，是因为当时这个啤酒在全国评比当中获得了最高奖项，“雪花”的名字也是因为这个啤酒的泡沫洁白如雪，酒香持久，像花儿一样，所以叫“雪花”。
侯孝海：在计划经济年代，雪花啤酒在中国市场上表现实际是非常不错的，但它一直依托沈阳这个地方，也向全国各地做了一定的销售。在1994年时，华润啤酒收购了沈阳这个工厂之后，雪花实际也还是局限在东北一些市场销售。在2002年的时候，华润啤酒正式确定雪花啤酒为全国性发展的全国品牌进行操作。实际正式全面进入全国是03年，也就是说到目前为止我们经历了三四年的时间，雪花啤酒也从过去沈阳的一个地方品牌发展到向全国销售、在全国各个地方都能出现的全国性的啤酒品牌。它的整体销量，近年的发展都超过40%；它也是中国成长速度最快、品牌价值成长速度最快、销量分布迅速的品牌。它的整体销量在05年时达到158万千升，已经夺得了中国啤酒市场单品牌的销量冠军；在06年时，雪花啤酒这个品牌增长超过和91%，实际是雪花啤酒更快速发展的过程，它的整体销量达到了300多万吨，这个销量在中国的啤酒市场当中继续蝉联第一，而且与我们的主要竞争品牌拉开了不小的差距。
主持人：最近两年发展很快，在全国产销量以及单品牌销量方面都取得第一，这个数据来源是怎样的？包括统计数据的权威性如何？因为我们知道其他品牌公司也曾经有过这样的数据发布。
侯孝海：是这样的，华润啤酒的产销量达到530多万吨，雪花啤酒单品牌达到303多万吨，这个数字有两个来源。第一，中国酿酒工业协会，专门负责中国所有的酒，白酒、葡萄酒、果酒的一个协会，这也是政府下的一个协会，负责啤酒管理的。这个协会有完整的中国啤酒市场上所有啤酒企业的销售报表，这是每月都要报的。根据它的统计，我们销量第一；这次我们发布的销量第一，中国酿酒工业协会也向我们出具了华润雪花公司产销量和雪花啤酒单品牌销量两个第一的证明。
侯孝海：第二，从我们的上市年报，因为华润啤酒是一个上市企业，股东是香港华创股东公司和（？），华创的年报昨天也予以公布，数据充分证明我们达到了530万千升，303万吨，这个数字也是行业中第一。
主持人：从华润提供的资料来看，从02年开始就保持了销量30%以上的年增长速度，去年也取得了全国第一的好成绩。我想这样庞大的销售数据肯定需要一个庞大的销售队伍来支撑的，不知道采用怎样的管理体系，对经销商来说，采用什么样的激励，保证他们和我们一起打拼江山？
侯孝海：华润雪花啤酒的分销管理也是近几年发展非常快，也是中国最早对分销进行管理和改造的公司，它在分销方面的管理和能力也在中国啤酒行业当中处于前列，很多专家也这样表扬过我们。总体的策略角度来讲，我们是把经销商这个队伍当做我们的一分子，目标是想达到和经销商成为战略合作伙伴的关系。如何处理和经销商的关系呢？我们说的是双赢，双赢的核心其实是企业和经销商共同发展。经销商的发展，我们总结了这么两条，他跟你合作能够快速成长，和企业的成长相配，能够快速发展壮大。第二，他的利益能得到保证，利益也在成长。包括他的销售量、盈利水平、分销网络是不是在扩大，这些是在同步增长，把握了这两条，我想对整个分销商的管理会比较好。
侯孝海：华润啤酒在分销渠道的设置、分销商选择以及管理，都是围绕着这几个核心来塑造我们的分销管理结构，以此来打造华润啤酒的分销管理模式，这样的模式可以具备比较强的凝聚力和经销商一体的忠诚度。
主持人：我们看到现在华润雪花还在不断成长的过程中，但它下面已经拥有了至少超过30个的区域品牌，这些品牌是如何形成目前的局面的？包括这么多子品牌共存的局面，对雪花来说意味着什么？有没有一些难题在里面？
侯孝海：华润雪花啤酒公司旗下拥有众多的啤酒品牌，这些品牌绝大部分都是来自于我们扩张的模式在过去是依靠并购的方式，是由于并购企业带来的。当然现在企业的发展模式已经不仅仅是购并，还有扩建和新建，多种方式齐头并进。但过去这些品牌大部分是由于并购带来的，并购带来如此众多的品牌，就对华润啤酒提出了挑战，会使你的资源比较分散，品牌的核心能力很难打造。第三，每个品牌都有每个品牌的特点，很难整合成一股力量和竞争品牌竞争，因为大部分的品牌都是区域性的的，在区域里享有很高的知名度，但如果跳开这个区域，或者这个区域来了更大的品牌以后，那么区域品牌面临的压力就会非常大。所以对整个经营操作角度来讲，众多品牌管理起来至少是比较困难的，在经营当中也会面临很多的挑战。
主持人：我们看到几年前，当时华润集团的总经理曾经有过这样的比喻“26家企业比作26只猫，而26只猫加在一起也赶不上一只老虎”，这是很形象的比喻，但现在的情况是怎样的？我们是如何应对这个挑战的？
侯孝海：这个话是在一次战略研讨会上提出来的，那时候华润企业开始走向全国，已经拥有了26家企业，他提的实际是26家企业变成一家企业的问题。当然26只猫和一只老虎不仅仅指品牌，品牌是其中非常重要的一部分，所以在这个时候当时记得王群总经理就问宁总，26只猫变成一只老虎，什么时候它才能变成一只老虎？得给一个指标啊，怎么才算达到？宁总当时提了一个品牌的目标，当雪花做到50%结构比例的时候。提出了这样一个目标。06年完成以后，我们雪花单品牌的销量已经占公司整个产销量的57%，从现在的情况来看，从品牌方面来讲好象已经变成一只老虎了，不知道这个理解对不对（笑）。
主持人：在这样一个多品牌共存的局面之下，很多人对雪花未来的发展有一些猜想，未来是不是需要把诸多的子品牌合并成一个品牌，让他们产生更大的合力，到最后，不管是多远的将来，只剩一个品牌，我们有这样的考虑吗？
侯孝海：是这样的，多个品牌的存在是现状，解决这个现状的问题应该说是要基于中国啤酒市场的实际来做的策略。我们现在采取的策略是全国品牌加区域品牌的策略，我们把这个形式叫做“1+N”的品牌组合策略：“1”指全国品牌雪花；“N”指N多的区域品牌。我们希望在每一个市场，每一个单独市场会有一个1+1或者1+2的模式操作，为什么这样呢？因为中国的啤酒市场非常分散，区域特点非常明显，在短时间内说把区域品牌取消掉，这不是一个很好的主意，区域品牌在区域里知名度很高，消费者忠诚度也比较高，而且区域品牌在各方面的能力也不弱，只是说可能在未来的发展上不能承担全国性品牌的作用。我们要兼顾区域性还要做全国性，所以用1+N的品牌组合策略处理，通过1+N的策略，我们对不同的品牌有不同的投资策略、不同的建设目标，这样能够给我们整个的市场操作提供非常正面的支持，现在还看不太出来我们要把品牌全部变成一个品牌。中国的啤酒市场也不可能把很多品牌弄成一个品牌就可以解决问题的。因为消费者的需求是多样的，消费者的需求是无限的，你不能用一个品牌来满足消费者所有的需求，这很难做到。
主持人：所以现在还要保存一些本地品牌，至少它现在还可以起到一些好的作用？
主持人：谈到品牌的问题，难免会提到品牌营销，我们知道04年时，两三年前时很多消费者还有印象，当时雪花做了一次大换装的行动，包括整个公司的名字好象都有改变。这好象也是您一手促成的，当时是出于怎样的考虑打造这个惊天动地的大换装呢？
侯孝海：04年的改造是配合整个雪花啤酒品牌改造而来的。雪花啤酒在包装上有过不太适应新的雪花啤酒走向全国的发展，因为雪花啤酒的定位是比较年轻、比较有活力、积极进取挑战的品牌，过去的包装相对比较死板，所以从品牌管理和品牌传播的一致性来讲，我们有必要，或者我们必须要把雪花啤酒过去的标识系统和包装做得更年轻、更具备现代感，更有积极和进取的特征，以符合我们雪花啤酒品牌定位的主张。所以在这种前提下，我们就对雪花啤酒整个的标识系统进行了彻底的改进。这个改进我们很圆满地完成了，面临的最大问题当时是因为我们全国已经有接近一百万吨的雪花需要换包装，要在最快的时间内把雪花啤酒换成新的包装，用全新的形象和品牌定位向消费者表达，这个工作量非常大，而且公司资源投入也会不少，整个的管理、组织、挑战也比较大。因为华润雪花啤酒公司有一个特点，后面可能我们还会讲到，它的统一管理性比较强，认识会比较一致，所以我们成立了一个项目小组，在项目小组全国的组织下，我们实际是用了半年多一些的时间，把全国90%以上的雪花全部换成了新的包装。
主持人：只是半年多的时间？
侯孝海：半年多的时间就完成了。同样的，公司过去叫华润啤酒有限公司，之所以改成华润雪花啤酒有限公司，也是因为我们已经确立了雪花啤酒的全国性品牌，我们应该给雪花啤酒一个更大的元素，就是企业的元素，所以我们把华润啤酒改成华润雪花啤酒公司，也是为了使雪花有更快更高的基础来发展，使得企业名称和主品牌名称相一致。
主持人：在品牌塑造过程当中，我们和管理大师科特勒是有合作的，当时怎么想到请他们专业的管理公司和我们做战略设计？
侯孝海：和科特勒的合作，出发点是因为我们在打造全国品牌的过程中，雪花的定位，我们对雪花要有一个全新的定位，品牌定位有很多的理论主张，有很多的书，也有很多的学者来讲，但很少有人讲到这个品牌定位是怎么形成的，它用什么样的方法来定位。在这种情况下，我们希望能够跟外面的机构合作，一起对雪花啤酒本身定位的流程和方法进行合作，以期望得到流程和方法应用于雪花的定位上。所以我们选择了科特勒集团，科特勒集团有一个特点，有些团队成员是在中国的本土市场上做得非常好，他们在营销方面有很强的实践基础，有很高的认识，所以我们通过和他们的合作，使我们找到了一种品牌定位的方法，并且运用这个定位能找到雪花啤酒的独特的品牌价值主张。
主持人：您觉得跟科特勒的合作，给我们带来的最大的变化是什么？我们最大的收获是什么？
侯孝海：如果谈收获的话，他使得华润啤酒过去在品牌定位方面模糊的思想和方法搞清楚了，第二使我们很有方法性的找到了它区别于竞争对手的定位。
主持人：现在我们的定位是怎样的？
侯孝海：现在我们的定位，从雪花啤酒本身的角度来讲，消费人群主要是针对20到35岁的年轻人，他们是中国快速成长的一代人，也是中国目前的骨干力量，中坚力量，这群消费者是我们的核心消费人群，这代人的精神主张，雪花啤酒挖掘这代人的背后是积极、进取、挑战的品牌，给人的感觉是年轻、有活力。是这样的形象。
主持人：针对这样的定位，我们是不是也做了一系列的运作，包括在广告宣传、思想营销方面都有一整套的活动？听说在这个过程中我们投入了五千万的资金进去，是这样吗？
侯孝海：对，我们每年都会投入很多的资源在品牌建设上，如果把品牌定位能够很好地阐述清楚并传递给消费者，重要的一点就是要把品牌传播的一致性做好，这个一致性包括你出的产品、包装、户外、电视广告、推广活动以及你所有的宣传品，传递的是一个精神、一个信息，这个信息就是一个，是一个积极、进取、挑战、有活力的年轻人。所以从电视广告上大家可以看到，有成长片，有房子背车的广告片，也有勇闯天涯的片子，也有啤酒爱好者的片子，所有的片子都贯彻了一个主张，积极地面对、用挑战的精神突破、有更高的追求，是这样的精神理念，很符合年轻人的特点。
主持人：我听说我们甚至跟国家地理频道都有合作，雪花勇闯天涯的广告。现在对整个活动有没有评估？
侯孝海：从内部调研来看我们还是比较满意的，这个满意感来自于雪花品牌知名度迅速提升，第二就是雪花和竞争对手的差异非常明显，在消费者人群当中，和竞争品牌明显是不一样的；第三，消费者非常乐意接受雪花的主张，对品牌会产生更多的偏好。第四就是我们的销售量不断地飞速增长，所以它已经变成了全国第一，应该说从内部来讲还是基本认可的。
主持人：另外一个是很多网友比较关心的问题，包括在前几年，也是最近大家比较关心的问题，国内啤酒市场的竞争，因为我们现在看到国内啤酒市场，包括青岛、燕京这样的大品牌，还有一些二线的地方品牌，我们还看到国外的一些大的啤酒品牌也进入了中国跑马圈地，您能不能用一句话来评价一下目前国内啤酒市场的竞争格局是怎样的？
侯孝海：我觉得现在还是处于群雄争霸的时期，中国啤酒行业的整合还在进行当中，众多的啤酒品牌，包括国内的和国外的，正在走向中国啤酒市场整合的队伍当中来，竞争依然激烈，但是大的啤酒企业集中度会越来越强。
主持人：您觉得目前还是在整合过程当中？
侯孝海：对。
主持人：在您个人的思想中，您觉得未来最终的局面可能是怎样的？
侯孝海：这个东西不可能看得太远，如果看近几年的情况，应该会有几家比较大的啤酒企业成长起来，不会是少数企业独占市场的局面，会有数家大规模企业能够在中国啤酒市场上发展壮大。
主持人：随着奥运会的临近，对于啤酒市场的增长是非常乐观的，很多国外的品牌也开始进入这个市场，您觉得相对于国外品牌来说，像雪花和植根于国内市场的品牌，他们的优势和面临的难题在什么地方？
侯孝海：我觉得中国啤酒品牌在中国市场的优势还是比较明显的，第一它非常了解中国的消费者，对中国的分销环境比较清楚，对中国市场经济的认识比较清楚，对中国的文化比较了解。这些条件使得中国的啤酒企业更适应中国市场，更容易做大。中国啤酒企业在品牌管理等方面可能还需要向国外的啤酒品牌学习，但是中国啤酒品牌近几年的发展速度是非常迅速的，比国外啤酒品牌的发展速度还快，提高很快。国外的啤酒品牌，它在一些，特别在品牌的管理上有比较好的经验，但是它对中国的市场，我觉得了解还不是很够，他们还需要一个过程来熟悉、经历。
主持人：谈到国内啤酒市场的竞争格局可能就想到去年的一个事情，在去年时雪花啤酒在重庆曾经遭遇到当地有关部门的扣押货品，并且指责我们存在商业贿赂的行为，当时雪花也提出了自己的看法，说实际是当地存在一些地方保护的倾向，多年以前中国的啤酒市场就存在地方割据的状态，您觉得现在这种状态有所改观吗？这种事情发生得多吗？公司如何解决这些问题？
侯孝海：从公司的角度来讲，我们不太认为中国现在还存在很多的地方保护，实际上一些地区的地方保护是越来越少了。第二，实际有些地方所谓的地方保护也不是政府行为，不是政府支持也不是政府所倡导的，政府也一直在反对地方保护。第三，即使出现一些局部的、小区域的地方保护，也是和个人行为有关系，可能通过一些其他的方式变成地方保护，个人因素占的多一些。包括重庆，我们也不认为重庆市政府存在这方面的地方保护，可能是某些个人行为和政府行为发生了连接。
主持人：对于整个国内市场的健康度来说，您是怎样评价的？
侯孝海：应该说现在的啤酒市场是相对比较开放的市场，我们国家是比较开放的市场，整个的大环境还是非常好的。因为中国啤酒每年的增长速度都超过5%，特别近两年的增长速度非常快，06年增长速度超过了4%，是全球啤酒销售量最大的国家，也是成长幅度最大的国家，也就证明了整个中国啤酒行业还是非常健康的。
主持人：提到市场的快速成长，就不得不提到体育的问题，随着奥运会的临近，体育的营销，包括啤酒面临的机遇也是非常大的。我们的竞争对手，像青岛、燕京都成了奥运的赞助商，雪花怎么办呢？
侯孝海：雪花自己认为，青岛和燕京都是非常不错的品牌，他们参与了奥运赞助，应该说是他们基于自己的市场和品牌管理发展阶段作出的选择，同时雪花认为，他们做了奥运赞助商，雪花就有了另一种机会，过去一直主张的，雪花的营销机会一直基于创新和差异，他们正好给了我们创新的机会。所以从06年开始我们提出了非奥运营销的主张，雪花的目标更多地是关注消费者、支持消费者，同时间接地支持奥运会，不会通过用直接赞助奥运会的形式，也不会侵犯奥运会任何权益的情况下来支持我们的消费者一起参与到奥运盛会中来，以体现奥运会全民参与的价值。
主持人：能不能谈些具体计划，比如我知道很多公司为了迎接奥运会专门有一些奥运项目组，在这方面我们是不是有专门针对体育方面的营销团队在做这些事情？
侯孝海：我们还没有专门的营销团队，我们的营销团队主要还是来自于目前的营销团队，没有专门为奥运会做队伍建设。
主持人：接下来在最近两年我们有什么目标吗？给自己设定的，包括在市场层面、品牌层面的。
侯孝海：我们的目标归结到一点就是我们要继续做大，华润雪花啤酒公司的规模和雪花啤酒的销量继续做大，现在我们整个华润雪花啤酒公司530万吨只占有中国啤酒市场15%的份额，虽然与竞争对手有了几十万吨的差距，但这个差距也是比较小的，整个份额在中国的啤酒市场当中也是比较小的，所以我们的目标是希望能做得更大一些、更多一些。
主持人：我听说在华润雪花的内部，曾经把自己在全国市场的占领分为红区和白区，这是一个很有意思的划分，想听听侯总怎么解释这个划分呢？
侯孝海：红区和白区是华润雪花独特的区域划分方法，红区指的是我们已经有生产厂的省或地区；白区是指我们还没有生产基地、生产厂的省或地区，之所以做这种划分是因为啤酒这个产品有拼箱周转、成本运输，运输距离不会很远，必须有生产基地，这样才能保证啤酒快速运输、成本节约以及大面积的进入，同时还要保证啤酒质量更新鲜、质量更好。这样一来，有厂和没有厂是完全不同的市场操作方法、完全不同的经营思路，之所以划分红区和白区主要是要区别不同的区域，能够有针对性的策略来完成我们的战略目标，有不同的战略设想，对红区和白区的划分是这个意思。
主持人：现在所谓的“红区”有多少个省份？
侯孝海：现在大约有15个省和自治区已经变成了我们的红区，其他还有众多省份没有进入，即使在已经进入的省份里，有些地区的生产布局还是比较薄弱的，比如只有一家工厂，生产能力也不是很大。
主持人：从市场的反应来看，红区和白区是从市场反馈得出的结果吗？在没有设厂的地区，市场反应和其他地方是不是不太一样？
侯孝海：主要是从内部管理上，这样管理会更有针对性，比如我们的品牌策略、产品进入策略、营销方法、经营目标都会有区别。比如在很多白区，不能运输那么远，可能我们就销售一些中高档的啤酒，这样整个经营目标就会不一样。实际上这两年华润啤酒在红区和白区的发展都非常迅速，所以我们在全国的发展当中，过去是沿江、沿海、中心城市的布局，现在已经走向了全国布局的发展阶段。
主持人：我们来看一个网友的问题，刚好提到了近两年的目标，这个网友也提到了红区白区，接下来想把红区继续扩大呢？还是在原有的红区内精耕细作？还有一个问题是，接下来的扩张和成长的途径是继续采取并购的行为还是倾向于新建生产厂？
侯孝海：华润啤酒在今后的策略当中，红区内不断发展和进一步整合，增加生产能力，以及和白区新进入同时并举。因为我们的经营路线已经从沿江沿海两条线已经跳到了全国，这两条并举，排名不分先后。扩张发展的手段我们将会采用新建、并购、扩建，这三条道路也是并举的，至于每个区域用什么样的手段扩张，是根据当地市场的情况和当地的谈判情况来决定成本情况、投资是否合算综合评估。
主持人：一说到这个网友的问题我也想到另外一个问题，目前的国内市场仍然属于不断向大品牌集中的过程中，目前是不是在并购的策略选择上可能比前期更加困难，包括成本和可并购的选择机会上。
侯孝海：对，从并购的方法来看，过去中国啤酒企业的发展更多是通过并购的方式，因为并购当时成本比较低，现在随着外资公司的进入，中国也出现了几起非常大的、价格非常高的并购案，整体带动了中国啤酒行业的并购成本。目前收购一个企业的成本已经很高了，很多地方的收购实际比新建厂还要贵，所以它使得我们的扩张方法不只通过并购一条路了，这是第一。
侯孝海：第二，收购的资源，因为过去中国啤酒行业不断在收购和整合过程当中，收购的资源和目标也在不断地减少，可收购的大的啤酒企业在减少，小的企业也在减少，对象在减少。
侯孝海：第三，目标中被并购的对象现在的思想也和以前不一样了，因为现在并购比较热，觉得只要能够坚持，总会有人来并购我，所以也会带来成本和并购难度的增加。
主持人：其实原来的二线品牌自身也在发展壮大，如果想吞并的话，成本是越来越高了。
主持人：我们还看到了另外一个问题，雪花是不是有其他非含酒精饮料（软饮料）的研发和生产计划？
侯孝海：现在来看我们还没有这方面的计划，华润雪花啤酒公司还是专业做啤酒的公司。
主持人：希望在这个领域精耕细作。好的，由于时间的关系今天只能聊到这里了，借用华润雪花的一句广告词，华润雪花，畅饮成长。希望华润啤酒能够在接下来的过程中畅饮中国啤酒市场成长的快乐和带来的成绩，我们也希望一起来关注华润雪花的成长，畅饮他们的成长，感谢大家的关注，谢谢。
本文来源：网易财经
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王晓易_NE0011
