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联想国际化的双重责任
——访联想集团董事会主席杨元庆
问：您认为今后5—10年全球化对信息科技行业发展的影响会有多大？
杨元庆：我的看法是，一方面信息科技行业本身就是一个非常全球化的行业，另一方面，它实际上是全球化的一个很大的推动力。所谓全球化，就是你的资源在全球范围内的重新配置，企业的各职能部门会分布在不同的国家，资源也会分布在不同的国家。这对一个国际化的企业来说，操作上更大的难度就在于如何让你的管理系统、业务流程能够在全球平稳运作。实际上要想做到这一点，IT技术、信息系统是必不可少的支撑。它是把你的业务模式、业务流程能够固化下来的一个必要保障。从这个角度来说，我们认为信息科技实际上是对全球化的一个推动和带动。当然要做到这样的推动和带动，信息科技企业必须身体力行，能够用最先进的IT技术把自己武装起来，在全球建立起良好的运作。
问：您对全球化最大的担忧是什么？您认为信息科技行业在面对全球化时最大的风险在哪里？
杨元庆：最大的风险就是竞争更加激烈。如果你只是在一个区域运营，你可能面对的是区域性竞争对手。当你变成一家全球化企业，你就必须面对全球最强的对手。所以在全球化之前必须做好充分的准备。
第二个方面是建立品牌的代价和风险。这个风险是巨大的，需要非常大的投资，它比只在一个区域或一个国家投资所带来的风险大得多。尤其对于发展中国家的企业来说挑战更大。一个来自发达国家的企业去打品牌，可以借用其国家品牌在全世界消费者中某些良好的印象，比如说高品质、创新等等信息；而对于一家发展中国家的企业，我们目前的形象可能就是价格比较便宜，但质量不一定有保证。如果我们要打造品牌，就必须肩负双重的责任，一个是给自己打品牌，一个是帮助国家改变在全世界的形象。这是一个双重的挑战。
当然还有一个挑战就是人才的挑战。要做国际化，就必须要有适应各个国家发展需要的人才。当然，这一点对于所有的企业都有挑战性，但对于联想、对于中国的企业，对于发展中国家的企业来说，挑战更大。我们能不能吸引到这样的国际化人才？这里面对中国来说还有另一个问题，就是语言和文化背景，因为我们需要的最好是能够架起东西方桥梁的人才，有很好的双语能力。
问：请您谈谈联想这一两年，特别是在并购IBM的PC业务之后，在融合东西方企业文化方面的经验。
杨元庆：文化是我们最重视的一个方面，我们一开始就把它视为四大挑战之一。我们为此做了非常多的工作。我们认为做一个国际化企业，本质上不应该有所谓的东西方文化冲突，因为东西方文化差异或国家文化的差异是一个太大的范畴，任何单一的企业没办法改变人家国家的文化。所以很简单，你只有去了解，去适应。美国的公司到中国做生意，一样要知道中国的文化特点是什么，一定要适应我们的文化需求。我们公司到海外去做也一样。
对于企业，更多的应该是企业文化之间的差异。一定要能够发现这种差异，然后知道怎样建立更加适合新公司发展的新的企业文化。这个企业文化一定要兼收并蓄，不能够只是采用某一方为主导。我们不是在用老的联想文化或者老的IBM文化来考虑问题，而是在用我们在行业里能够赢的文化来考虑问题。这样，大家都很容易去接受、妥协和尊重。
所以对我们来讲，可以说有两个方面的准则：第一个方面，就是我在新公司刚开始时对两方团队提出的坦诚、尊重和妥协三点要求。我们在进行文化融合时，每一方都用这三点来对照我们是不是能够做到；第二个方面就是我们要基于如何在行业中取胜来考虑，究竟什么样的文化更适合我们的公司。
基于这样的考虑，我们把文化分成了三个层次。第一个层次叫做核心层次，这是所有成功的企业都必须具备的一些基本素质，只不过不同企业强调的重点不同，比如诚信经营、以客户为中心等等，虽然每个企业表达得不一样，但它们一定是非常重要的要素。
第二个层次是我们如何适应行业的需要。这是一个技术和价格变化非常快的行业，所以我们必须要把变化作为我们核心的文化之一，而且变化慢了还不行，因此速度也是我们企业所要求的。我们的企业运行着一个非常复杂的业务模式，因此纪律性对我们来说也非常重要。另外，我们的行业是一个低利润率的行业，所以我们必须把效率放在非常高的位置上。哪边的文化更适合这个行业的需要，我们就采用哪边的文化。
最后一个层面，就是企业的管理系统、业务流程、员工行为等方面的差异。这个层面哪一方过去做得好，我们就采用它。比如说过去IBM有很完善的管理系统，我们认为管理这样全球化的企业必须要有这样一套完善的管理系统，因此我们要去尊重。但是我们又强调这一套系统固然好，但也容易使人陷在事无巨细的日常运营当中，不像我们过去站在中国的团队中，能够站出画面来看画，看一些大的问题，宏观性、战略性的问题，有充足的时间来研讨，把它吃透，然后确定公司未来的发展方向。所以我们又把这样的文化融合到我们的企业文化里。我们在很多的方面有差异，甚至有冲突，但冲突不是坏事，关键最怕冲突得不到解决，没有人想办法去解决，没有工具和原则去解决。但幸运的是，这些在联想都有。
问：在国际化的大前提下，您认为价值链的哪些方面将决定竞争优势？
杨元庆：我认为价值链的每个方面都重要，缺一不可。一个公司必须要有自己的产品价值，必须要有自己的供应链，必须要有自己的市场营销和服务，这些都是不可缺少的。但是在全球化的环境下，更重要的是一个企业如何配置自己的价值链。在全球资源的考量下，可以把企业的生产制造放在中国，把呼叫中心放在印度，把销售支持放在巴西、捷克或者斯洛伐克，所以企业必须要决定职能的设置以及由谁来做。有些职能是可以自己做的，有些职能是需要外包的，企业必须决定什么是公司最佳的配置方式，这个最佳方式一定是根据企业自身的竞争性和业务能力来决定的。每个企业可能都不一样，那就是企业的竞争力不一样。然后，需要用一套非常合适的业务流程把资源配置串起来，让它能够顺畅地运营。最后，用一套非常好的IT系统、信息工具把它固化下来。我认为这就是现在全球化的含义。在这样的一个意义下，可以感觉到未来的创新其实不仅仅是技术和产品的创新，更重要的是业务模式的创新，企业打算怎么做生意，怎么配置自己的资源，怎么配置不同的职能，业务流程是什么，这个才是决定胜负成败最关键的因素，也是一个企业可以创新的地方。
问：您作为一家跨国公司的董事长，每天会在人力资源配置、公司策略、产品制造与研发以及客户关系等许多方面分配您的时间。请问您最近在哪一个方面花的时间最多？您认为您应该在哪一个方面投入最多的时间？
杨元庆：我是在战略和人事两个方面花的时间最多，而且今后还是这两个方面最重要。当然，对一个企业来讲还有一个运营的方面。其实过去我做CEO的时候，花在运营方面的时间最多，现在已经有很大的变化。对于新的国际化公司，我们不仅要考虑如何把两个团队整合起来，还要考虑怎样能够从外面发现更优秀的人才，这些都是很大的挑战，必须花更多的时间去应对。另一方面，战略也是同样重要的。如果一个企业根本不知道自己往哪儿走，自己的战略重点是什么，就把人找来了，他可能不适合公司发展的需要。所以首先要明确战略，然后才知道这样的发展战略需要什么样的人，这是相辅相成的。当然，先看企业有什么样的人，然后决定什么样的战略也是有可能的。但我认为首先是战略，然后才是人。
问：如果今天有一家中国企业打算去外国购买当地的一家企业，您会对这家中国企业提出什么样的建议？
杨元庆：我会给这家中国企业三点建议。第一，必须很清楚自己公司的战略是什么，这个并购符不符合公司的战略，不能南辕北辙。比如如果我的公司定的战略是在中国多元化发展，那么到海外购买公司就与这个战略根本不符。如果企业是要走专业化发展道路，可能到海外去就是必然的，这就是联想并购的一个出发点；第二，必须明白自己的竞争力在哪里，有没有足够的竞争力，有没有足够强的管理能力，否则即使把公司买来，也会管理不好、融合不好、整合不好；第三，是不是有足够的人才储备，不能开始做了之后才急着找人。
