在企业快速增长过程中，初创企业可能不得不做到以下几点：
w突破原经营范围并与大公司竞争。
w提供更多标准化、更少个性化的产品。
“我们为最初的客户提供了许多现在不会再提供的个性化服务。” Management System 公司的米内克说道, “销售人员最容易说的事情就是‘我们可以提供这种服务’ , 而他们说起来最困难的话则是‘我们不能为你提供这种服务”。
w提供关键的内部服务。
Automotive Caliper 公司不需要专业的技能, 所以它从不雇用内部控制员, 但它却有自己的卡车队伍。穿着得体的司机一方面反映了公司的形象, 而且由于他们可以发现销售人员所不能看见的东西, 因此他们还能提供重要的信息。
w将管理重点从现金流转向企业战略目标。
那些早期曾自称是“现金流管理的追随者” 现在则指出, 转变管理重点, 提醒人们更多地考虑企业的愿景规划并减少对微不足道的支出的担心，是非常重要而又非常困难的事情。
w高价招募人才, 可能会促使早期雇员离开公司。
有时, 解雇早期的雇员并在他们的岗位上安排专业人员的需要是显而易见的。例如, 在国家通信销售促进公司(NationalCommunications Sales Promotion), 几年的时间里, 除了两名员工,几乎所有的早期雇员都离开了公司。有几个是由于思想过于保守,绝大多数是由于工作专业技能不够或态度恶劣而被解雇的。为了得到态度较好并有专业经验的员工, 公司开始支付更高的工资并寻求不同类型的员工: 用那些有家庭责任感的MBA 代替了能力有限的“自由放任的单身汉。”
然而, 更替初创企业的早期团队成员通常是创业者所必须面对的最艰巨的转变之一。在一家为Rizzo Associates 的工程和环境服务公司里, 早期7 名雇员中有4 人因为不能随企业共同成长而不得不离开。“我们承诺根据员工的个人成长情况提供给他们更多的机会, 并向他们销售了 股票期权。”威廉·里索(WilliamRizzo)回忆道，“但是, 我们没有告诉他们只有努力工作才可以获得这些期权。后来, 我们不得不寻找新人来代替他们, 而他们则感觉自己的希望破灭了。最后, 他们只能说‘你去见鬼吧!’ 而今天,我会更加坦白地宣布, 我们的承诺是随员工的工作业绩而不断变化的。
