让欧美接受廉价的“中国制造”容易，让他们接受“中国品牌”则充满挑战。中国企业最主要的竞争优势是成本优势，而品牌是最为薄弱的环节，如何建立中国品牌的高品质形象已成考验中国企业必须逾越的难关，中国品牌在全球尚未形成整体影响力。随着世界经济一体化步伐的加快，全球化发展成为中国企业的重要战略，而品牌国际化已经成为无法逆转的历史潮流，上世纪日本品牌和韩国品牌曾走过的艰苦历程，中国企业也必须经历，无从回避，中国企业必须清醒地看到打造真正国际化的品牌需要相当长的时间。
目前中国很多企业，对品牌核心价值的定位和维护重视不够，广告投入远高于产品技术研发的投入，企业可持续发展能力严重不足。品牌形象缺乏个性，品牌形象缺乏稳定性。从企业层面看，尚缺乏培育自主品牌的动力，自主研发投入少。目前中国研发投入占GDP的比重仅为1.4％，而发达国家普遍在3％以上。中国品牌发展还处于起步阶段，目前中国有170多类产品的产量居世界第一位，但具有世界水准的品牌却乏善可陈，属于是制造大国，品牌小国。
从政府层面看，未形成促进品牌发展的政策体系，假冒伪劣和侵犯知识产权事件时有发生，挫伤了企业创建自主品牌的积极性，而地方行政性垄断和地区封锁，排斥外来产品和品牌，限制了品牌企业的发展空间，未形成有利于品牌发展的良好氛围。
价格低、质量尚可、缺乏科技含量是海外消费者对中国整体产品的普遍认知，这对中国企业塑造在国际竞争中的品牌形象带来了不利的影响。中国本土品牌在国际竞争中存在的劣势相当明显，在世界范围内中国本土品牌与跨国公司有影响的强势品牌相比明显处于弱势。海尔公司的张瑞敏先生撰文坦承“海尔进入了高原期”，海尔在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。在各个行业和领域都有强势国际品牌存在，新品牌进入的成本非常高，被消费者接受的难度非常大。同时缺乏国际化的人才和经验是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。
中国经济飞速发展推动中国企业有勇气和魄力在全球竞争最激烈的市场磨练自己，中国企业正在经历品牌成长过程中的阵痛，但毫无疑问世界级的中国品牌必将会出现，品牌战略思维是品牌国际化的关键，是国际化品牌竞争致胜的基础。
公司文化与竞争优势
成功企业机构的共同点是它们拥有一种独特的文化。文化与公司的每一方面的事物都有联系，例如：公司的主导思想，价值观，信念，对什么事是可取的，什么事是不可取的判断和推理方式等；文化还与一个公司能为市场提供的产品和服务的公司技术有关，如技能、技巧、机器设备和技术；文化也与一个公司所采用的组织类型有关，其组织形式可以使该组织的成员在各项工作中与他人有效地协作。通过文化途径是我们能够找到的树立和培育一个组织所期望的品格，如创业精神、质量意识、服务为本、灵活应变等品质的最好方式。
人们可以发现价值观的形成是组织鼓励、培训和发展制度的产物，是一个公司的发展历史进程中和现实的经营行为的产物，也是一个组织信息交流等方面的产物。事实上，这也是一种对组织文化加以审视的方法。审视或构想一个公司的文化，什么是它的着眼点呢？这一着眼点就是，要能够使你看到这种文化都拥有什么和为什么能够拥有它。例如，你可以从了解一个公司为什么要制定这种经营战略开始，然后了解它的优缺点以及在执行过程中所产生的影响。这样你就可以综合分析这个组织的动作、士气、生产力和服务为什么处于这一水平，并知道你能够去做什么。
构建企业文化的关键点在于组织机构内的文化差别、民族差异性以及协调各文化的机制。现在有越来越多公司的经营已真正全球化，也有越来越多人发现世界经济有飘忽不定、忽高忽低的动荡性。面对这种起伏不定的全球竞争，常常出现难以预料的情况和问题。如果你想竞争就必须具有极为高超的应变手段，而且你必须有一个善于随机应变的组织机构，它能够及时“换挡”，改变路线，而且这种转换不是以年而是以月，甚至以周来计算。要达到这一要求，就必须使这些你从来没有梦想过的品格在你的组织中深深扎根。简单说，你的组织不得不去学会如何克服那些犹豫不决、模棱两可的痼疾，与此同时还要学会掌握大规模地、持续性的变革，并且在缩减人员时能保留住核心员工。
企业文化的前景给我们提供机遇和挑战。公司文化和民族文化给个人也给组织提供了进行整体改革的前景。从现在起，我们就应当利用对文化的充分的理解来塑造我们的组织以在竞争中取得优势。
学习品牌经营
近年来愈来愈多的中国企业已经意识到创建品牌的重要性，并开始进行品牌的经营，而且有很多企业已经拥有了自己的品牌。如果一个品牌的拥有者能够保持它的性能、个性与形象，并以此为基础实施富有创新精神的战略，通过品牌的专门化或多样化对品牌进行拓展，那么这个品牌就会迅速成长壮大起来。
一个成功的品牌有很多益处，可以创造价值；能够为公司创造选择价值权；还可以赢得顾客的忠诚及更高的价格，从而增大公司的市场份额及利润等，而且品牌成为影响购买行为的愈来愈重要的因素。品牌可以为客户“效劳”，使每天挑选商品的过程得以简化，可以降低那些错综复杂的购买决策带来的风险，还可以为你带来情感上的收益并赋予一种团体感。因此愈来愈多的消费者已经具有强烈的品牌意识。
如果对品牌问题悉心思考，便会认识到，那些成功的品牌基本上可以分为两类：一类是专门化品牌，一类是多样化品牌。而多样化品牌可以带来较强的经济优势。因为拓展一个品牌的适用范围可以分散品牌管理的支持费用，而且由于不同的行业开始合并，使许多行业面临着新的市场机遇。其次由于产品中所蕴涵的“人情利益”的重要性已经超出产品本身，使得扩大品牌的影响力变得更加有意义。但是每个公司都应该考虑一下自己是否有能力拓展品牌--它有可能成为最重要的无形资产，以及何时拓展、如何拓展自己的品牌，重要的是要遵循这样一个原则，即如果一个品牌由于实施专门化战略获得了成功，那么它就应该继续如此做下去；而如果一个品牌在多样化方面大获全胜，那么它就应该继续在不同的方向拓展品牌。那么专门化品牌或多样化品牌的成功战略又是什么呢？
专门化品牌的成功战略之一是要努力“占有”之一种类的产品并对其进行发展，力求品种上的突破。即为一个品牌创立一个与众不同的个性，然后不间断地扩展消费者关于这一种类和这一品牌的印象。其次专门化品牌要寻求一切可能的销售机会使这一品牌真正做到深入人心，这些机会包括“密集”型的销售渠道、设立地域经销商、加大渗透，还可以通过与其他品牌联手迅速地扩展自己的形象，从而创造更多的附加值。英特尔公司是利用联合战略最经典的一个范例，它与个人电脑硬件制造商配合，在电脑芯片业创立了最有实力的一流品牌。
对于多样化品牌，其成功战略重要一点是寻求并一直加强着能把各种业务“串”在一起的黄金线。例如迪斯尼的黄金线是它有益健康的乐趣。其次要投资提高品牌个性的信誉，使多样化品牌在可信性、领先性和智能性方面都更为出众。最后，多样化品牌在找到黄金线并铸就个性之后，就要发动品牌攻势，通过向客户跨行业销售产品并对现有较弱的品牌施行重组，使自己的品牌得到系统性的发展。
虽然品牌拓展能够带来经济效益，但并非每个品牌都能够进行多样化的拓展。主要因为迄今为止，一些专门化品牌向某些非相关领域进军时，消费者的态度都是非常谨慎的，如果某个公司打算进行多样化品牌拓展，那么就要付出额外的努力并承担更多的责任。而且公司在拓展之前应该先搞清楚是否现有的机遇已经消失殆尽。那些最成功的专门化品牌在不断对现有产品进行新的开发和拓展，并显示出极大的创造力，这也可以称之为是一种在原有的专门化品牌内的确凿的多样化品牌拓展。
了解了专门化品牌和多样化品牌的成功战略，那么对于那些介于中间的公司采取何种优势战略才会成功呢？首先，一个公司应该对自己有多少落后的业务，或者有多少较弱但是通过竞争可能获得成功的品牌做到心中有数。如果某种业务没有得到很好的发展，那么采取一个扩展优势的战略，提高质量和信誉、保持连贯性可能会产生良好的反响。其次，一个公司的方向选择会受到品牌个性的影响，那些被认为是信誉好、值得信赖并具有领先水平的品牌应向主业以外的领域发展，而那些在生活方式主题方面比较成功的品牌采取一个更为专门化的战略则是明智之举。
现在我们对品牌如何拓展才会走向成功有了根本了解，但是还要牢记几个基本要素。例如确保在公司计划的一开始就对品牌拓展加以明确考虑至关重要；还要开发支持能力，专门化品牌要建立一些能有效地控制销售渠道和政府之间矛盾的组织机构，而多样化品牌则需要了解知道发展新业务的途径，寻求新机遇。最后。在进行品牌拓展时，要将组织发展最薄弱的部分确定称为衡量标准。
一个成功的公司会把品牌视做一笔珍贵的资产，珍视它的存在，并且实施富有创新精神的战略，使它迅速地不断地发展壮大起来。
创建勤于治学的企业
缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说却是致命的。因为缺乏学习能力，很少有企业能够存活相当于人类寿命一半的时间--大多数存在了不到40年就夭折了。由此可见，创建一个勤奋学习的组织是多么重要。下面，让我们对这个问题认真地讨论一下。
首先，我们来了解一下什么是“学习”。学习是为了提高创造的能力。当人们尝试着去做一件他们想做的事情的时候，真正意义上的“学习”便开始了。正是那种对创造新东西或尝试新事物的本能愿望促进了学习。真正的学习包括两个不可或缺的、蕴涵在“发展创造能力”之中的方面，即创造和做的有机结合。那么学习和知识又有什么不同呢？其实本质上并没有什么不同。学习是知识的加深或强化，而知识是在某一领域中能使行动最为有效的能力，而该领域中的有效性是由一群实践者来评价的。所有的学习都可以被归纳成这样一个周而复始的过程：深化了解事物，发明新的行为可能，付诸实践，然后观察实践所产生的影响，从而导致进一步的深化了解，这就是学习。
如果一个组织想要成为一个高效的勤于治学的组织，“系统思考”是非常重要的。那么什么是“系统思考”呢？简单来讲，就是以一种使互相依赖关系显而易见的方式持续地洞察一个复杂的事物，从中找出真正核心要点的能力。而且系统思考要求两种互相矛盾但又能互相补充的能力：从总体上认识一个疑难问题的能力以及从纷乱中理出一个头绪的能力。在很多非常成功的总裁之中，有相当高比例的人是系统思考者。因为他们掌握了把组织作为一个整体来考虑的方法和感觉。那么，在一个组织中，系统思考是否必须从上层开始，或是也可以从基层开始呢？实际上，两者如果能够齐头并进会是最好的。当有足够影响力的一群高层领导开始挑战他们的高层管理假设，而基层的操作人员又同时开始挑战他们的操作实践的时候，学习提高的速度是最快的。但是如何鼓励组织的基层人员进行系统思考呢？就是要唤起他们基于本能的对因果关系的认识。处于基本操作层的人员一般都对问题的起因有着较为深刻的认识，他们是直接与客户打交道并真正理解客户问题以及公司问题的人，虽然这些处于较低级别的人们已经被安放在了组织系统中的一个位置上，但是你必须让他们参与其中，即使之前没有让他们做任何有关这些方面的事情。由此也证明，要想把系统思考真正变成组织的一部分，一个在组织结构或设计方面的本质变化还是非常必要的。除此之外，还要把系统思考的概念引入中级管理层。在系统思考中，了解整个系统是一种最基本的要求，而且只有当它从根本上使人们的智力和理解力得到延伸的时候，这个流程才开始体现出其蕴藏的力量。而运用系统思考的目的就是让一个小组或一个群体的成员对所面临问题的本质的认识达到一个全新的程度。系统思考对一个企业生存可以说是生死攸关。现在如此，而且一直都是。原本顶级管理层的工作的重要内容之一便是“把散碎的片断凑在一起”，从而从大局上把握确保企业整体成功需要做什么，但是现在本来属于顶级管理人员的责任正在组织中不断扩展。
从一两个顶级管理层的系统思考者到组织范围内的系统思考能力的转变使得决策必须从以前的直觉化变为概念化和清晰化。因为在一个分散决策的组织中，由于很多人要做出重要的决定并且要发展这些决定间的协作，因此决策背后的假设和推导过程就必须得到充分说明。
如果要创建一个勤于治学的组织，创造一个可以在整个组织内跨部门使用的“微缩世界”法也是必要的。“微缩世界”法意指在特定领域解决问题的方法。但是存在一个问题，即：大型组织从本质上讲是不利于跨职能部门进行学习的，条条框框的部门划分是学习的障碍。在实践中，创建一个勤奋学习的组织的一个重要内容是要设计一个学习方法来帮助关键决策制定者。同时，这个学习方法还必须具有激励能力，因为强迫的学习是不会有效率的。其实最基本的管理任务就是组建能够真正致力于解决较困难的、跨部门的长期问题的并且能够坚持不懈的队伍。
而且，一个勤于治学的组织其管理层的核心任务就是要建立公共知识库。公共知识是指在公司环境中，需要一些类似的东西来不断进行关于产品开发、质量管理，以及产品生命周期的公共教育。如果没有这些公共知识，掌握着决定权的人就无法共同做出正确的决策。但公共知识又不同于组织积累，在一个组织内部建立公共知识只是组织积累的一部分--也许是最容易被忽视的一部分。我们需要公共知识只是来加强我们不断反思深层次原因的能力；检验它对于当前情况的价值，以及推动对有关新的处事方式的正确理解。当一个公共知识的实体被建立起来之后，所有过去的经验就都变成了“活的”图书馆。这个图书馆可以不断扩展和改进，还可以在需要的时候整个丢掉以适应不断变化的世界的要求。正是这个周而复始的为整个组织建立公共知识库的过程，将会最终被视为一个勤奋学习的组织的核心任务。
创建勤奋学习的组织，仅靠一个人的投入是永远不够的--认识这一点很重要。发展个人和集体的核心技能是学习原则的主要内容，也是工作的重要部分。组织中聪明、有责任心、诚实的领导无法在他们的组织中完成实质性的基本变革，重要的一步是还要找到合作者。实验证明，合作关系是学习型组织的基石。合作关系是由一些人组成的关系，他们有共同的决心，并且分担义务和责任去建设一个新型的组织。合作关系的创造力是个人努力所无法比拟的，它创造出无法置信的强大模式，使人看到不断学习的组织的全部真谛--合作中的人们分享深厚的责任感，不断向他人的思想挑战，保持视角的开放性，还不断进行实质性的探究，这促进了彼此之间的更深的理解。但有一点需要注意，就是那些决心建立不断学习的组织的人在评估自己的能力和确定他们的学习时间表时要保持应有的客观性。因为人们往往很容易看到组织中存在的问题和需要，却看不清自身的情况。
其实，“勤奋学习的组织”不过是一个远景构想，但是一个清晰的远景更具有激发变革的力量。归根到底，这种关于“勤奋学习的组织”的构想能够使一个组织在实践中不断学习，不断增长其创造未来的能力，这也是促进工作的“活力宝书”。
正确的战略是企业成功的基石
正确的战略是企业成功的基石。战略策划的过程是一个动态的以事项为导向的过程，而最佳战略是指那些能够付诸实施的战略。当企业的管理者在制定一项真正成功的战略时，不仅要对企业的竞争优势、顾客的潜在需求、资本市场、规章环境、本产业的结构以及竞争对手的优势和劣势等基本要素进行全面的考量，还要考虑企业把选定的战略付诸实施的能力。如果一个公司能够把战略选择看作是一种有可能付诸实施的艺术，那就可以从中获益。因为一项有可能付诸实施的战略，要比一项原则上也许更理想、但企业却不能实施的战略能取得更好的成果。更重要的一点是，战略的选择要符合公司的具体情况，能够满足公司的财务目标，能够最佳地适应公司高级领导人的能力、公司的组织技能、公司的风险管理办法以及公司的监控系统。
战略通常可以分为两类：转换型战略和经营型战略。这两类战略要求高级管理层关注的重点不同。对于转换型战略，要求在行业发展和市场方面具有非凡的见识；要求杰出的战略决策；实施以选择为基础的方法并追踪情况发展和计划及应付意外事故。而对于经营型战略，则要求建立优越的内部生产能力；要求杰出的一线生产行为；实施高度线性的方法并且高度系统化地追踪效益目标。如果一家公司面临着很大的不确定性，战略目的在于改变行业的游戏规则，并必须应付顾客、渠道或竞争的挑战，则要采取转换型战略；如果公司面对的不确定性程度较低，并试图遵循旧的游戏规则战胜竞争对手就要采取经营型战略。实施转换性战略和经营性战略的技能两者虽然不是互相排斥，但一家公司很少能兼备这两种技能；而且一旦公司具备两种战略实施技能之一，便不能轻易改换。由此也说明，为什么企业战略和企业实际能力两方面的结合是决定战略成败的关键因素。然而很多企业在探讨战略问题时，往往会忽略将其付诸实施的因素。
转换性战略和经营性战略本身都是基本完善的，关键在于企业如何根据自己的先天能力选定能够很好地加以实施的战略并进行成功的实施。对于一切转换型战略，都要求公司作出艰难的战略选择，诸如领先进入新兴市场的投资、技术投资以及建造或是收购等等。而对于经营型战略，掌握正确的衡量标准是至关重要的。成本、业绩措施是公司高层管理者们议事日程的重要部分，是公司各级管理人员专注的工作，而具体资产和组织单位的经理们的职责是负责衡量他们的业绩，以市场为导向的措施诸如顾客满意度和会计管理等，也要系统地予以指派和监督。战略的选择和评估与公司将战略付诸实施的技能息息相关。不论转换型战略或是经营型战略，只要企业的高层管理者们能够认识到他们的企业在哪些方面是行家里手，并运用这种认识建立正确的战略，那么就可以获得杰出的成果。当然这并不意味着永远没有一条唯一正确的战略。在生物工程和电子商务方面，转换型战略是唯一成功之道，至少在今后几年内是如此，因为这些领域的产业结构反复无常。有时企业的高层领导必须力求取得优异成绩，并重新考量企业的整体业务，这意味着要同时执行经营型战略和转换型战略，很少有公司能够做到这一点，这种特殊情况总是伴随着高层领导人的更迭，新的领导人通常要实施为期几年的改革计划。
简言之，企业在选择一项战略之前，必须全面考量企业有哪些行之有效的经验和必要的实施技能，再建立成功的战略并付诸实施，如此必将取得辉煌的成果。
市场管理
战略选择确定关键成功因素，指明所建立和经营的计划和项目，限定需动用或获取的资源，明确对利润和增长业绩的期望，因此战略选择将在企业中产生一系列影响，并且战略选择赋予企业的大量活动以意义和方向。同时战略选择需要有效的执行，否则将导致失去信任、错过机会、能力衰退和业绩下滑。
战略指导执行，而执行对战略选择也有较大的反作用。战略必须有足够的回旋余地以允许面临不断变化的市场现实的操作执行层次有足够的适应和研究范围。一些企业在过程管理、做出正确的战略选择并确保良好执行方面做得较好。这些企业由一种共同的战略观指导，同时必须回应市场的要求并不断努力以满足顾客。
战略观的重要作用：缺少观念以及将他人团结在此观念之下的领导艺术，企业很可能只是对当前竞争领域做出反映而不去追求新的方向。有意义观念的四项特征是洞察力、共享、竞争性和授权。 洞察力： 观念必须建立在对企业的理解和对将来操纵市场的力量会发生什么变化的遇见能力的基础上。 共享： 当观念通过合作产生，并且领导人作为通过团队协作而产生的观念的发言人和责任人时，观念就会激励整个企业。观念必须反映领导人对机会、价值和重大交易的看法。如果领导的观念不被接受，代价就会很高。
竞争性 ： 强有力的观念是对组织产生获胜信心的意图的表述。通过高度关注有吸引力的领导地位，了解所取得的成就和不断探索新的获取竞争优势的方式，企业的活动和抱负被赋予明确意义。进取性的意图是强大的，因为证据表明，即使超出当前的能力和资源限制，意图也经常能实现。当目标竞争者的抱负很低，并且愿意在压力下放弃领导地位时，进取性意图更容易实现。
仅仅是努力赶上竞争者并跟上市场上可见的最好实践的观点通常会有缺陷或效率太低。缺陷在于其导出的战略行动已经被竞争对手掌握，对手们已经开始准备进一步的行动，并将继续保持领先。同时模仿行动也缺乏效率，因为通过模仿难以形成竞争优势。如果管理者将所有精力都投入到重复其竞争者已经获得的成本和质量优势，就没有足够的精力进行创新。 授权： 在管理者们有足够的权限对战略战术做出重大决定的组织里，观念会繁荣发展。这些人被授权使用由观念规定的通用框架决定应对哪些机会或威胁做出反应，哪些可以忽略。
市场驱动管理： 市场导向的企业蕴藏着丰富的观念，成为顾客导向是一个基本条件，另一个重要的条件是努力竞争，这使企业集中于确定的细分市场并持续增进其竞争优势，也渗透进企业所做的战略选择。对于正在与新的、要求更高的环境进行挑战的公司，市场营销观念的新发现是市场导向的需要的接受程度与市场营销职能作用的进展并行发展。
